Офшорное программирование сегодня тема дня: внимание государства, ежемесячные конференции, инвесторы, переориентация системных интеграторов на внешний рынок — все это признаки того, что рынок привлекает внимание. Трудно оценить пользу от поднятой волны, но одно точно хорошо: игроки, которые раньше никогда не встречались и не общались, стали разговаривать друг с другом. Ведь в реальности, мы все Колумбы, открываем свои Америки, строим бизнес, который до нас в России никто не строил, и открытое общение помогает избегать ошибок, уже сделанных другими. Как следствие такого общения появились разговоры о том, какие меры надо предпринять, чтобы обеспечить более быстрые темпы роста и заработать, в конце концов, больше денег. В качества одного из катализаторов роста рассматривается консолидация компаний.

Говоря о консолидации, необходимо прежде всего затронуть ее формы и мотивы. Если не брать странные случаи консолидации компаний для пресс-релиза или по семейно-политическим мотивам, то осуществляться она должна только по одному здравому мотиву — для того чтобы вместе заработать больше денег. Заработать с помощью консолидации можно по-разному.

Высшей формой консолидации является слияние компаний в виде объединения, которое на рынке офшорного программирования может осуществляться по ряду причин.

  • Сэкономить на расходах. При такой консолидации сокращаются дублирующие подразделения, происходит экономия на расходах при сохранении дохода. В случае компаний, которые вовлечены в индустрию офшорного программирования, экономия может быть осуществлена путем объединения подразделений продаж и обслуживания заказчиков, составляющих значительную часть расходов, или путем частичной оптимизации объединения и сокращения инфраструктурных отделов, например, отдела качества. Результаты экономии, вложенные в развитие бизнеса, могут значительно ускорить рост компании.
  • Дополнить друг друга. Часто бывает, что компании непропорционально развиты, например, одна имеет сильный отдел продаж, но слабое производство, — другая наоборот. Консолидация таких компаний позволяет ликвидировать непропорциональности и повысить общую эффективность бизнеса.
  • Увеличить размер компании. Величина компании становится важным при росте масштаба исполняемых проектов. Если компания имеет оборот около 10 млн. долл., то максимальный размер проекта, который она может «принять» при плановой загрузке, — 2 млн. долл. Все, что больше, сопряжено со значительным увеличением рисков. Соответственно, чем больше размер компании, тем становится более возможным работать с крупными заказчиками и проектами, что повышает эффективность бизнеса в целом.
  • Снизить риски ведения бизнеса. Например, каждая из компаний имеет по одному основному заказчику, который дает больше 50% ее дохода. Это означает, что компания становится малопривлекательной для инвесторов, так как риски сконцентрированы вокруг одного заказчика, который может уйти. Слияние двух подобных компаний приводит к снижению долей основных заказчиков и, следовательно, к снижению рисков.

Увеличение оборотов, прибыли, снижение рисков приводит к повышению стоимости компании, что, в свою очередь, необходимо не столько для того, чтобы хорошо продать свои акции и выйти из бизнеса, сколько для того, чтобы привлекать более дешевые финансы для ускорения развития.

Итак, тщательно продуманная и проведенная консолидация компаний может дать значительный синергетический эффект.

К сожалению, в России, к бизнесу не подходят столь прагматично, поэтому форма консолидации в виде объединения у нас наименее популярна. Однако только такой путь ведет к значительному укрупнению компаний и ускорению их роста. Вместе с тем, необходимо выделить ряд проблем, связанных с объединением и поглощением.

В России большинство компаний управляется их основателями, что формирует родительское отношение к компании вместо четких бизнес-отношений. Это означает, что собственники, они же менеджеры, при консолидации не могут мыслить в категориях денег. Вместо этого возникают вопросы о менеджерских позициях в новой компании, сохранении структур и влияния, о принципах и так далее. Требуется время, чтобы произошли изменения в головах.

Слияниям серьезно мешает слабость законодательства по защите инвесторов и акционеров. В основном контроль над компанией используется для бесконтрольного — со стороны других акционеров и инвесторов — управления. Черные истории российского бизнеса требуют персональных доверительных отношений между объединяющимися, что редко встречается и потому значительно снижает вероятность объединения.

Кроме того, компаний в отечественной программной индустрии, потенциально пригодных к объединению, немного. И, наконец, для того чтобы произошла консолидация в виде слияния, компании должны быть открыты и прозрачны.

Естественно, жизнь не стоит на месте. Все меняется — и люди, и компании, и можно надеяться, что в ближайшие несколько лет мы все же увидим результаты консолидации.

Даже если решение принято и консолидация началась, для ее успешного завершения необходимо помнить о возможных проблемах.

  • Разность корпоративных культур. Даже если ее специально не строить, то все равно корпоративная культура в компании существует. Отсутствие корпоративной культуры — тоже особый вид культуры. При объединении компаний объединения культур обычно не происходит, происходит поглощение или вытеснение. Неуправляемый процесс столкновения корпоративных культур может привести к неуправляемым потерям в компании. Причем не только сотрудников, но и заказчиков.
  • Неспособность нового менеджмента компании работать единой командой. Если он не сможет объединиться, то консолидация никогда не завершится успехом.

Помимо слияния высшей и наиболее эффективной формы консолидации существует ряд более мягких форм. В качестве одной из них можно отметить консорциумы.

Проблемой российских фирм, вовлеченных в индустрию офшорного программирования, является отсутствие машины продаж. Продавать из России очень трудно, а попытки нанять местных сотрудников дороги. Поэтому, с одной стороны, появляются компании, которые пытаются взять на себя всю «тяжесть» организации маркетинга и продаж на западных рынках. Приходя в Россию с текущими или будущими заказами, они пытаются создать пул местных компаний, которые будут исполнять такие заказы. С другой стороны, сами российские компании объединяются в консорциумы и стараются совместными усилиями наладить продажи, объединяя в разных формах, финансовые ресурсы и консолидируя усилия по маркетингу и продажам.

К сожалению, в умах бизнесменов, которые начинают заниматься офшорным программированием, бытует мнение, что наши услуги должны продаваться сами, так как они очень выгодны по цене. Увы, это не так. Недостаточно прилететь в Нью- Йорк, снять офис в World Trade Center, повесить на первом столбе объявление о самых дешевых и самых качественных программистах, чтобы завтра вам обрывали телефоны. Надо сформировать профессиональную службу продаж, службу обслуживания заказчика и наладить профессиональный маркетинг своих услуг, повышая доверие рынка к себе. Все это требует очень серьезных вложений и, самое главное, времени.

Кроме того, необходимо понимать, что продаются услуги, а не продукты. Необходимо не только продать начальный проект, а работать с заказчиком постоянно, организуя поток проектов. Поэтому кроме начального поиска и привлечения заказчика очень важно организовать качественное исполнение проектов и обслуживание заказчика. В случае РАЗНЫХ фирм, одна из которых отвечает за продажи, а вторая — за исполнение, трудно обеспечить качество. И, кроме того, каждая из двух фирм максимизирует собственную прибыль. Маркетинговая фирма «удавливает» производственную, не позволяет той вкладываться в качество. В конце концов, подобная политика отражается на заказчике, и тот перестает работать с такой связкой.

Очень важно качество исполнения проектов. Стоимость привлечения нового заказчика столь велика, что его потеря вследствие плохого качества может нанести значительные убытки. У чисто маркетинговой компании отсутствует понимание качества исполнения проектов и процесса разработки программного обеспечения, что создает совершенно неправильные ожидания. А неправильные ожидания заказчика в проекте — это гарантированная его потеря.

При попытке организации консорциума самостоятельно со стороны российских компаний и совместного поиска заказов возникают совершенно неразрешимые вопросы относительно того, как финансировать этот процесс и как распределять заказы и прибыль. Подобные проблемы, которые всегда откладывают на потом, обычно убивают консорциум.

Хотя появление таких связок или консорциумов может быть этапом в развитии рынка, есть определенные сомнения в их долгосрочности. Они отомрут или постепенно перейдут в стадию слияния.

Еще одной формы объединения ресурсов является передача субподрядов компанией, у которой продажи превосходят возможности производства, другим компаниям, испытывающим недостаток заказов. К сожалению, даже у этой, очевидной формы сотрудничества, есть несколько особенностей, препятствующих ее широкому применению.

  • Качество. Каждый заказчик и проект так дорого достаются, что просто так его отдать на сторону может не каждый. Процедура отбора и проверки качества субподрядчика иногда сравнима по времени и стоимости с расширением производства внутри компании.
  • Цена. Стоимость поиска и обслуживания заказчика довольно значительна. И когда потенциальный партнер, который хочет постоянно работать с вами, рассматривает вас как просто заказчика и дает вам свои стандартные цены для конечных заказчиков (хотя вы принесли ему готовый, специфицированный проект и будете обеспечивать все коммуникации с заказчиком и обслуживать его), это не только не выгодно, но и просто смешно.
  • Доверие. Очень трудно обеспечить изоляцию заказчика от партнера и сотрудников партнера от вас. При отсутствии доверия в том, что партнер не будет пытаться работать напрямую с заказчиком без вас, или вы не будете пытаться переманить сотрудников партнера, отношения никогда не сложатся. Для того чтобы достичь доверия, нужно довольно много времени.

И, наконец, об ассоциациях. Правильно организованная ассоциация, например, NASSCOM в Индии, несет громадную пользу стране, рынку и каждой конкретной компании. Проблема только в том, что ассоциация работает на долгосрочные цели, а проблемы у компаний текущие. Работа ассоциации в основном должна быть направлена на формирование доверия западных клиентов к российским компаниям как к поставщикам подобного рода услуг. Именно на формирование имиджа, а не на продажу услуг компаний. К сожалению, в России все скатывается или к организации продаж, или к лоббированию в государственных органах — к краткосрочным, но труднодостижимым целям. Поэтому, компаниям, у которых есть деньги, и которые строят на них маркетинг и продажи, такая ассоциация малоинтересна. А компании, которым она интересна как дополнительный канал продаж, не имеют денег, чтобы ее финансировать. Ассоциация без денег — клуб, а не эффективно работающая структура.

Анатолий Гавердовский (AnatolyG@moscow.vestedev.com) возглавляет компанию VDI.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями