Деятельность корпораций в условиях экономической неустойчивости, вызванной дефолтами, кризисом банковской системы, неплатежами, протестной активностью населения, управленческими ошибками властей, неполнотой правовой базы, оттоком иностранных инвесторов и пр., требует нестандартных подходов к поиску механизмов принятия эффективных корпоративных решений. При этом российская специфика управления экономикой характеризуется разорванностью информационного пространства, появлением большого объема финансовой информации и потока информации из СМИ.

В этих условиях при поиске механизмов принятия эффективных корпоративных решений (например, по вопросам инвестирования, менеджмента, инноваций и др.) напрашивается особое внимание уделить использованию информационных систем поддержки решений (СПР, Decision Support Systems). Они предназначены для интеграции возможностей современных средств сбора, аналитической обработки и визуального представления информации, а также поддержки групповой деятельности экспертов. Больший интерес проявляется сегодня к ситуационным комнатам, которые позволяют быстро «погрузить» участников процесса принятия решений в рассматриваемую проблему, «научить их говорить» на одном языке, помочь разобраться в проблеме, правильно сформулировать запросы к внешним источникам информации и совместно подготовить хорошее (не обязательно наилучшее) решение.

Такие комнаты популярны за рубежом - там они работают во властных структурах, в больших корпорациях и банках. В России создается и уже используется ряд ситуационных комнат (центров): Президента РФ, Совета Безопасности, МЧС. Начинают создаваться ситуационные центры и в субъектах России. Правда, в России такие центры разрабатываются с большой оглядкой на зарубежный опыт. С одной стороны, это правильно - не надо «изобретать велосипед», с другой - совсем не учитывается российская информационная и коммуникационная специфика. В итоге, получаемая отдача далека от желаемой.

Из истории систем поддержки решений

Ситуационные комнаты - это специальное рабочее место для одного или группы специалистов, специально оборудованное для оперативного построения и «проигрывания» сценариев, быстрой оценки проблемной ситуации на основе использования специальных методов обработки больших объемов знаний и информации. В редуцированном виде ситуационные комнаты - это совсем не обязательно компьютеризованное помещение. Известные комнаты для «мозгового штурма» со столом, классной доской и мелом - это тоже ситуационные комнаты. Главное в ситуационной комнате - правильно подобрать информацию и организовать интеллектуальную активность специалистов.

Эффект от компьютеризации ситуационных комнат во многом зависит от развитости используемых методов сбора информации, структурирования данных, построения сценариев и применяемых технологий. Большой объем достоверной информации о различных аспектах ситуации - признак устойчивости ее динамики, залог эффективности принимаемых корпоративных решений. На ней можно построить надежную классическую модель развития ситуации. В неустойчивые же периоды развития экономики собрать большой объем достоверной информации практически невозможно. В этом случае особого внимания заслуживают некоторые подобласти методов искусственного интеллекта.

С середины 50-х когда впервые был введен термин «искусственный интеллект» и вплоть до ранних 70-х создание СПР рассматривалось в рамках логического решения задач. Этот период развития характеризовался большой детерминированностью и низкой динамичностью развития объекта управления. Вместе с тем в 1947 году для моделирования сложных экономических ситуаций уже использовались методы причинного нелогического вывода - они позже легли в основу методов системной динамики. Сейчас на их основе развиваются методы моделирования мыслительно-познавательной (когнитивной) активности человека при принятии деловых решений.

В 80-е появились информационные технологии для улучшения эффективности профессиональной деятельности лиц, принимающих решения (ЛПР). Практическое применение получили подходы, основанные на использовании немонотонных логик и нечетких систем. В конце 80-х внимание разработчиков СПР все больше акцентируется на исследовании адаптивных свойств информационных систем, учитывающих умственную активность человека при принятии решений.

Немаловажное влияние на формирование подходов к созданию СПР оказывает специфика рассматриваемой проблемной области. На оценку специфики ситуации влияют такие показатели как: уровень ее стабильности, наличие надежной статистики и истории развития событий, возможность формулировки задач и корректировки их решения, выделяемость внутренней и внешней сферы проблемы, хаотичность событий, длительность временных интервалов слежения за событиями.

Когда ситуация хорошо статистически описывается, имеется большая история развития событий, а также возможность подключения опытных экспертов - создание СПР принципиальных сложностей не вызывает. На этой основе и развивается большинство зарубежных СПР. У нас другая специфика - пока при создании российских СПР больше внимания уделяется программно-техническому и телекоммуникационному базису. Например СПР, создаваемые для российских властных структур, как правило, ограничиваются разработкой средств коллективного отображения информации, формированием баз данных, созданием информационно-справочных и телекоммуникационных систем.

Основная же, наиболее специфическая для СПР функция - поддержка и исполнение информационными технологиями элементов умственной, интуитивной, творческой деятельности ЛПР, как правило, остается за рамками рассмотрения.

Режимы работы СПР

Специфика СПР выделяется акцентированием внимания на ее компонентах, непосредственно связанных с творческими процессами принятия решений. СПР может работать в следующих режимах:

а) наглядное отображение на экране текущей актуальной информации: из филиалов корпорации, информационных агентств, органов власти, с объектов управления и пр. (проблемный мониторинг);

б) запланированное заслушивание и обсуждение аналитических докладов по проблемным ситуациям для принятия соответствующих решений (плановое обсуждение проблем);

в) оперативное принятие и контроль исполнения решений по непредвиденным, кризисным, чрезвычайным проблемам с подключением групп экспертов (чрезвычайный режим).

В каждом из перечисленных режимов использование СПР может быть локальным и, чаще, распределенным. В последнем случае СПР состоит из территориально взаимосвязанных компонентов.

Проблемный мониторинг

В корпорации нужна своя система слежения за финансовой, инвестиционной и другой ситуацией. Для этого создаются технологии проблемного мониторинга, режим которого предназначен для постоянного наглядного слежения за ситуацией с целью текущего информирования руководителей корпорации, а в случае необходимости - акцентирования их внимания на актуальных и настораживающих событиях. Мониторинговый режим, как правило, регламентируется выбранной, но часто изменяющейся тематикой и относительно постоянным набором источников информации.

«Мониторить» можно даже кризисные процессы, ведь для решения проблемы всегда надо за что-то «зацепится», иметь хотя бы какие-то индикаторы, по которым можно оценивать поведение исследуемой ситуации. Когда задача мониторинга понятна, его организация включает: выделение внутренней и внешней сфер, благоприятных и негативных факторов, определение источников информации. Труднее организовать мониторинг в малознакомых ситуациях, когда не понятно, с чего начать.

Информационная практика подсказывает, что для организации мониторинга в малознакомой ситуации целесообразно предпринять ряд действий. Во-первых, надо собрать группу экспертов и организовать мозговую атаку. Это нужно для углубления понимания, уяснения проблемы, ее структуризации, выделения определяющих проблему факторов. Особую трудность составляет определение индикаторов, характеризующих исследуемую ситуацию. В российской действительности из-за нерешенности ряда нормативных вопросов большую проблему составляет организация документационного обмена корпорации с органами власти.

Во-вторых, мониторинг необходимо направить на реализацию определенной цели, решение конкретной задачи. Желательно, чтобы определение цели выходило за рамки проблемной области исследуемого объекта. Например, при организации мониторинга ситуации в области корпоративных ценных бумаг, цели следует формулировать в контексте всего рынка ценных бумаг.

В-третьих, организация мониторинга должна предусматривать формирование отдельных групп специалистов по обработке информации, работающих на различных иерархических уровнях - на верхнем уровне должно находиться лицо, в интересах которого осуществляется мониторинг. Группы, находящиеся на нижележащих уровнях должны работать в постоянном контакте между собой.

В-четвертых, при представлении руководителю корпорации обобщенной информации о ситуации необходимо также дать ему доступ к первичной информации - это повышает устойчивость процесса принятия корпоративных решений.

В-пятых, определенный поначалу набор показателей для слежения за ситуацией необходимо сохранять как можно дольше - даже если через некоторое время после запуска мониторинга выяснится, что он не так хорош, как хотелось бы. Это создаст хороший базис для последующей модификации мониторинга.

В-шестых, при организации мониторинга желательно ориентироваться на построение некоторой формализованной модели анализа собираемых данных и на модель принятия решений по результатам этого анализа. Существенным прорывом в области обработки больших информационных массивов стали технологии добычи данных (data-mining), позволяющие выявлять закономерности и тенденции развития наблюдаемых событий, строить сценарии их развития.

В-седьмых, для выявления закономерностей в развитии событий необходимо особое внимание уделить применению средств визуализации результатов обработки информации. Так, особый эффект дают средства многомерного представления этих результатов.

В-восьмых, мониторинг обычно понимается как слежение во времени за объектами. Но не всегда имеется временная выборка, поэтому можно осуществлять объектный мониторинг, выявляя закономерности на различиях, наблюдаемых при переходе от объекта к объекту, предприятия к предприятию и пр.

Плановое обсуждение проблемы

Режим планового обсуждения проблемы предназначен для эффективной информационной поддержки сообщений и докладов по заранее подготовленному сценарию. Отличительной чертой работы СПР здесь является возможность реализации игровой обстановки, моделирования, высококачественного оформления материалов, телекоммуникационного и информационно-справочного обеспечения, позволяющих в процессе изложения обращаться за информацией в удаленные и локальные базы данных.

При подготовке обсуждения значительную сложность представляет предварительная подготовка сценариев демонстрации (предварительная режиссерская работа), поскольку всегда сложно спрогнозировать, как изменится ход обсуждения проблемы. Это обсуждение может «уйти» от того намеченного сценария и сделанными заранее заготовками. Чтобы повысить «устойчивость управления» сценарием обсуждения, СПР должна быть максимально информационно открыта для получения требуемых сведений и аналитических материалов из внешних источников. Вместе с тем следует иметь в виду, что увеличение открытости некоторой информационной системы приводит к снижению целенаправленности обсуждения.

На успех предварительной подготовки вопроса к обсуждению в ситуационной комнате может повлиять статистическое исследование психологических профилей предполагаемых участников обсуждения проблемы. Изучение ранее опубликованных экспертом научно-практических работ, высказываний, реакций на различные публикации в СМИ может помочь предсказать возможные отклонения группового обсуждения проблемы от намечаемого сценария, и, соответственно, заранее заготовить альтернативный сценарий или справочную информацию. Руководители корпорации обычно последовательно изучают проблему как «вширь» по всему спектру смежных вопросов, так и «вглубь», анализируя ее детали. Методическую сложность здесь составляет восприятие руководителями максимально полной информации по изучаемой проблеме в минимальный промежуток времени (одномоментно). СПР как раз и обеспечивает временную компрессию информации, катализирует интуитивное мышление группы лиц, принимающих решения.

Чрезвычайный режим

Наиболее характерным и специфичным для СПР является чрезвычайный режим работы. Для российской ментальности вообще, характеризуемой тем, что принятие решений зачастую осуществляется в «авральной» ситуации, актуальность этого режима особенно выражена.

Предварительная подготовка материала и информации для принятия решений в чрезвычайном режиме сведена к минимуму, а состав информации необходимой для обсуждения непредвиденно возникшей проблемы определяется в процессе обсуждения. При чрезвычайном режиме использования СПР процесс принятия корпоративных решений носит кумулятивный характер: одномоментное (одновременное, сконцентрированное, скомпрессированное) представление руководителям наглядной информации, позволяет им принять решение на качественно более высоком уровне по сравнению с традиционными способами принятия решений.

Стоит заметить, что элементы чрезвычайного режима работы СПР могут возникнуть и при реализации режима планового обсуждения проблемы. Это вызвано естественным характером когнитивно-психологической организации умственной активности лиц, принимающих решения. В процессе принятия решений группой лиц существенно влияние девиационных факторов, отклоняющих линию обсуждения от заранее подготовленного общего плана. Возникают новые альтернативы, за время обсуждения меняется информация, уточняются оценочные критерии важности той или иной ситуации, вводятся новые термины и определения, появляются новые трудности описания обстановки и др.

При чрезвычайном режиме работы СПР формирование сценария принятия решений практически совмещается с процессом принятия решения. Предварительно построенная модель оценки ситуации, как правило, отсутствует. Вместе с тем модель необходима и ее надо построить оперативно на основании имеющейся «под рукой» информации. Из-за уникальности ситуации ограничена возможность использования исторических примеров. Противоречива логика происходящих событий, нет времени и возможности строить логическую или регрессионную модель. Однако некая классификация (категоризация) имеющейся и высказанной в процессе рассуждений экспертами «нелогичной» информации должна быть проведена, ситуация должна быть как-то быстро структурирована и представлена.

Вместе с тем вплоть до середины 1980-х годов для разработчиков СПР превалирующий взгляд на возможность эффективного моделирования рассуждений человека опирался на логику. В своей основе он имел представление о категоризации, как процессе, сводящему мышление к представлению понятий абстрактными символами (концептами, факторами) и манипулированию ими. Однако практические успехи следования этому взгляду были очень скромными.

Современные подходы к категоризации основываются на парадигме, констатирующей, что присущая человеку умственная процедура категоризации опирается, прежде всего, на человеческий опыт и воображение, которые не могут в существенной степени характеризоваться просто в терминах абстрактных символов. Мы понимаем мир не только в терминах отдельных вещей, но и в терминах категорий, которым мы приписываем статус реальности («кризис» и «стабильность», «долг» и «неблагодарность»). Такое понимание есть результат влияния когнитивных (познавательных) моделей. Они заставляют отказаться от множества традиционных подходов к моделированию, констатируют такие положения, как: эмоции не имеют понятийного содержания; грамматика - чистая форма; разум трансцедентален и превосходит намного логический способ рассуждений; при мышлении различные люди используют одно и то же концептуальное пространство.

Этот - когнитивный подход практически полностью реформирует классический взгляд на категоризацию, в основе которого лежит логика. Вместе с тем мы понимаем, что та или иная логика в событиях всегда есть и говоря о категориях (классах, концептах), следует учитывать, прежде всего, следующие отличительные моменты:

  • члены категории могут быть связаны между собой, и влиять друг на друга, даже если у них нет общего (формального) сходства;
  • представительность разных членов категории может быть различной;
  • как правило, категории не имеют четких границ и принадлежность к ним выражается градуально;
  • свойства категорий отражают способности человека, его поведение в окружении, понятия не существуют независимо мыслящих существ;
  • в некоторых мыслительных процессах часть категории может кодировать, замещать всю категорию.

В таком, категоризированном, пространстве подходы к моделированию можно искать в использовании когнитивных моделей. Они позволяют оперативно строить и успешно поддерживать сложные корпоративные решения, например, в случае, когда проблема представляется в виде факторов (наименований понятий) и влияний факторов друг на друга. Когнитивная модель позволяет быстро отвечать на вопросы типа: «Какие действия надо предпринять, чтобы уменьшить инновационный риск?» или «Что будет, если приобрести такие-то ценные бумаги?».

Состав ситуационной комнаты корпорации

С учетом потребности в реализации изложенных режимов работы СПР и имеющихся в корпорации ресурсов (информационных, интеллектуальных, материальных) компоновка ситуационной комнаты может быть осуществлена с различным уровнем сложности. Так, в наиболее простом (редуцированном) виде ситуационной комнатой можно, например, назвать кабинет президента корпорации, в котором проводятся обсуждения проблем и ситуаций (плановых, чрезвычайных, авральных). Вопрос только в уровне информационно-технологической, коммуникационной и методической оснащенности кабинета. Для получения начального ощутимого эффекта по аккумуляции умственных усилий участников совещаний совсем не обязательно сразу приступать к автоматизации. В кабинете сначала достаточно разместить электронную классную доску с карандашом, а при обсуждении проблемы следовать определенному порядку.

Для дальнейшего развития ситуационной комнаты следует иметь в виду принципиальные атрибуты, наличие которых ставит ее на соответствующий уровень эффективности. Так, важнейшим атрибутом ситуационной комнаты является экран коллективного доступа куда выводится ранее заготовленная информация. Экран позволяет аккумулировать образное мышление группы участников обсуждения проблемы. При этом должна быть предусмотрена режиссерская и оформительская работа, заключающаяся в визуальной подготовке материалов совещания и управлении представлением этих материалов в процессе проведения совещания.

Другим принципиальным атрибутом ситуационной комнаты являются пользовательские интерфейсы - устройства взаимодействия информационно-моделирующих и технических средств ситуационной комнаты с участниками обсуждения проблемы: клавиатуры и дисплеи для каждого из участников.

Для ситуационной комнаты разрабатываются и ведутся соответствующие базы данных, содержащие информацию по рассматриваемым проблемам. Базы данных могут наполняться по результатам мониторинга или формироваться при подготовке определенного вопроса. Сценарии и планы проведения совещания также сохраняются в базах данных.

Далее, должно быть предусмотрено оперативное телекоммуникационное взаимодействие лиц, находящихся в ситуационной комнате, с удаленными участниками, например, работающими в филиалах корпорации. Обобщение присылаемых внешними участниками данных должно осуществляться также по определенной методике (например, методике когнитивного моделирования или методике анализа иерархий).

Наиболее сложный атрибут ситуационной комнаты - это программное и методическое обеспечение. Для представления этой сложности можно назвать базовую цену программно-технических средств добычи и многомерной визуализации данных, предлагаемых зарубежными компаниями - это миллионы долл. В российских условиях закупка таких дорогих средств вряд ли целесообразна - корпорация может получить эффект от использования значительно менее дорогостоящей ситуационной комнаты.

Ситуационная комната коммерческого банка

Деятельность банков в условиях финансовой неустойчивости и кризисов, вызванных дефицитом бюджета, ростом неплатежей, скачками ставки рефинансирования, управленческими ошибками властей и рядом других обстоятельств, требует нестандартных подходов к поиску механизмов принятия эффективных деловых решений. Именно поэтому в области организационного управления наибольший и неугасающий интерес проявляется сегодня к ситуационным комнатам.

С учетом имеющихся в коммерческом банке ресурсов (информационных, интеллектуальных, материальных) компоновка ситуационной комнаты может быть осуществлена с различным уровнем сложности. Так, в наиболее простом (редуцированном) виде ситуационной комнатой можно, например, назвать кабинет председателя правления коммерческого банка, в котором проводятся обсуждения проблем и ситуаций (плановых, чрезвычайных, авральных). Вопрос только в уровне информационо-технологической и методической оснащенности. Для получения начального, ощутимого эффекта по аккумуляции умственных усилий участников совещаний не обязательно сразу развертывать компьютерные системы - достаточно доски с мелом, а при обсуждении проблемы - следовать уже упомянутой последовательности шагов.

Для дальнейшего развития возможностей ситуационной комнаты следует иметь в виду принципиальные атрибуты, наличие которых ставит ее на соответствующий уровень эффективности. Так, важнейшим атрибутом ситуационной комнаты является экран коллективного доступа куда отображается ранее заготовленная информация. Экран позволяет явно аккумулировать образное мышление группы участников обсуждения проблемы. При этом должна быть предусмотрена режиссерская и оформительская работа, заключающаяся в высококачественной визуальной подготовке материалов к совещанию и управлении формами представления этих материалов в ходе совещания.

Другой принципиальный атрибут ситуационной комнаты - пользовательские интерфейсы - устройства взаимодействия информационно-моделирующих и технических средств ситуационной комнаты с участниками обсуждения проблемы: клавиатуры и дисплеи для каждого из участников. Для ситуационной комнаты разрабатываются и ведутся соответствующие базы данных, содержащие справочную и аналитическую информацию по рассматриваемым проблемам. Базы данных могут наполняться по результатам информационного мониторинга или формироваться при подготовке определенного вопроса. Сценарии и планы проведения совещания, модели, промежуточные и конечные результаты моделирования также сохраняются в базе данных. В необходимых случаях должно быть предусмотрено оперативное телекоммуникационное взаимодействие с удаленными участниками совещания, например, находящихся на других территориях и филиалах банка.

Наиболее сложный атрибут ситуационной комнаты - это программное и методическое обеспечение. Для представления этой сложности можно назвать базовую цену программно-технических средств добычи и многомерной визуализации данных, предлагаемых зарубежными компаниями -

1,5 млн. долл. В российских же условиях закупка такой техники вряд ли необходима и целесообразна. Коммерческий банк может получить эффект от использования методологии ситуационной комнаты, начав с нескольких сотен тысяч рублей.

Об авторe

Александр Райков - доктор технических наук, профессор, ведущий научный сотрудник ИПУ РАН, Москва. С ним можно связаться по адресу: raan@gov.ru


Ситуационные центры от российских разработчиков

Наталия Пирогова

Усиление конкуренции, укрупнение компаний, изменение экономических условий требуют от руководителя постоянно держать руки на штурвале своего бизнеса. В этой ситуации помимо традиционных систем сбора и регистрации информации менеджерам среднего и высшего звена требуются аналитические системы, позволяющие оценить реальное состояние дел в компании, уловить тенденции развития бизнеса и проанализировать возможные последствия принятия управленческих решений. На роль таких систем претендуют сегодня ситуационные центры, предлагаемые рядом зарубежных и отечественных разработчиков. Цель данного обзора - познакомиться с конкретными реализациями, предварительно описав общие принципы построения этих сложных систем.

Ситуационные центры (СЦ) аккумулируют средства сбора и анализа информации, инструменты прогнозирования и построения возможных моделей развития и визуального представления результатов, причем в виде, который будет максимально удобен и полезен для первых лиц компании. Это инструмент для тех, кто не может и не должен копаться в многочисленных сводках и отчетах, но обязан видеть картину подчиненного ему хозяйства в целом, уметь оценить текущую ситуацию и принять оптимальное решение. Для России ситуационные центры пока экзотика. Однако, именно российские предприятия в большой степени нуждаются сегодня в таком инструменте, поскольку нестабильность экономической ситуации и изменчивость окружающей среды - законодательной базы, технологий, условий рынка - не дают руководителю расслабиться, заставляют его постоянно держать ситуацию под контролем, выполняя часто роль антикризисного менеджера. В таких условиях изощренные механизмы анализа и прогноза, предоставляемые ситуационным центром, помогут компании не только пережить сложную ситуацию, но и заработать на ней и создать задел для будущего успешного развития.

Не случайно первый реально действующий ситуационный центр появился в Чили - стране с крайне сложной экономической и политической ситуацией. Принципы построения кибернетической системы стратегического управления, сформулированные английским ученым Стэффордом Биром, в начале 70-х были воплощены в жизнь для правительства Сальвадора Альенде, который первым понял, что его отсталая страна сможет выжить только в случае, если будут найдены принципиально иные подходы к управлению экономикой. Одновременно с идеями Бира получило развитие другое научное направление - системная динамика, предложившая язык построения моделей экономических и политических ситуаций.

Однако широкого распространения эти идеи в то время не получили, отчасти потому, что не было еще достаточных компьютерных мощностей по доступным ценам для решения подобных задач, но главным образом потому, что именно тогда в корпорациях началось широкомасштабное увлечение системами MRP. Произошла подмена понятий - системами управления стали считать системы сбора и регистрации информации.

Второе дыхание ситуационные центры получили в 80-е, когда пришло понимание необходимости стратегического управления и появились компьютерные системы, мощность и стоимость которых была способна обеспечить адекватное решение проблемы. Первые СЦ стоили миллионы долл. и создавались для руководителей государств и спецслужб. Развитие и удешевление средств визуализации, а также появление относительно недорогих аналитических систем моделирования и прогнозирования сделало ситуационные центры более демократичными, доступными крупным корпорациям. Говорят, на западе руководитель каждой уважающей себя крупной корпорации имеет ситуационный центр (в мире их сейчас более 300). Но сейчас нас интересует руководитель российский, который пока присматривается, благо есть к чему. На отечественном рынке несколько компаний заявило сегодня о наличии у них или начале разработки ситуационных центров.

Ситуационный центр - для чего и кому он нужен

Хотя ситуационный центр для президента компании будет стоить на порядки меньше ситуационной комнаты Президента страны, это все равно будет дорогая система, и купит ее, естественно, только тот, кто может позволить себе тратить такие средства. Поэтому в России первыми заказчиками СЦ были игроки финансового рынка, претерпевшие сегодня серьезные потрясения и не вполне еще оправившиеся после кризиса 1998 года. По оценкам экспертов, за сложные аналитические системы платит только растущий рынок. Складывается парадоксальная ситуация. Те сферы бизнеса, которые находятся в кризисном состоянии, в наибольшей степени нуждаются в системах анализа и прогнозирования, но не могут или не решаются их приобретать. Реальный же интерес к СЦ проявляют успешно растущие компании, которые хотят сохранить положительную динамику развития и преодолеть кризисные явления с выгодой для себя. Таким растущим сектором рынка в России на сегодняшний день является оптово-розничные торговые компании и сбытовые сети. Постепенно начинают поднимать голову промышленные предприятия. Поэтому появившиеся сегодня на отечественном рынке решения предназначены для торговли и крупных производственных компаний. По мнению специалистов, на очереди - местные власти, которые все более осознают необходимость в эффективных инструментах стратегического управления и в ряде регионов (например, в Москве) достаточно состоятельны, чтобы заплатить за них.

В идеале ситуационный центр должен превратиться в регулярно используемый рабочий инструмент руководителя, пока же для главы российской компании это прежде всего подспорье в борьбе за выживание в послекризисных условиях. В момент кризиса средства моделирования - обязательный компонент ситуационного центра - позволяют просчитать возможные последствия разных вариантов развития событий (ответить на вопрос: «что будет, если я сделаю то-то и то-то»).

Для российских компаний имеется два пути выхода из послекризисного состояния - собственными силами, опираясь на внутренние резервы, и путем привлечения внешних инвестиций. В обоих случаях использование ситуационного центра было бы очень полезно. Фильтруя, обобщая и анализируя массивы данных о предприятии, ситуационный центр позволяет четче увидеть, где происходят наибольшие потери и за счет каких факторов компания получает максимальную прибыль. Руководитель сможет принять решение, в какую группу товаров или в какое производство необходимо прежде всего вкладывать деньги. С другой стороны, ситуационный центр быстро и четко покажет потенциальному инвестору текущее состояние компании, на основании чего ему будет легче принять решение о возможности вложения в нее своих средств. Если такое вложение сделано, инвестор сможет в дальнейшем с помощью того же СЦ проследить за тем, куда и с какой эффективностью расходуются деньги.

Ситуационный центр имеет пять базовых характеристик, отличающих его от других систем поддержки принятия решений для менеджеров более низкого ранга и тем более от систем сбора и регистрации корпоративной информации, которые принято называть системами управления предприятием.

СЦ предоставляет руководителю обобщенную информацию. Учетные данные сами по себе ничего не говорят первому лицу компании. Директор предприятия или владелец оптово-розничной сети, как правило, контролирует подчиненное ему хозяйство по 5-10 ключевым параметрам, таким, например, как размер складского запаса или торговая наценка. Эти параметры необходимо получить из того обилия голых цифр, которые поставляет система корпоративного управления. Анализ таких агрегрированных данных позволяет руководителю выявить важные показатели развития компании - выделить лучшие группы товаров, лучшего поставщика, определить, насколько затоварен склад и т.д.

СЦ позволяет не только проанализировать статическую картину компании, но выявить тенденции ее развития, иначе говоря, дает руководителю средства прогнозирования. Топ-менеджер сможет понять, к чему он придет в будущем, если не произойдет каких-либо кардинальных изменений, и решить, например, стоит ли ему через два месяца открывать новый магазин или менять ассортимент выпускаемой продукции. Существует порядка 200 различных алгоритмов прогноза, и при создании СЦ необходимо разрабатывать дополнительные механизмы, которые подскажут, сможет ли данный алгоритм работать в конкретной ситуации.

Главная «изюминка» ситуационного центра, которая и определила его название - это ситуационное (динамическое) моделирование или возможность получить ответ на вопрос «что будет, если». Прогнозирование позволяет получить сценарий развития на основе анализа текущей ситуации (мы знаем, как сейчас растет прибыль и можем попытаться узнать, как она будет расти через полгода, если ничего не изменится). Моделирование позволяет вносить возмущение и определять возможные последствия: «что будет, если я сделаю так» или «что будет, если произойдет такое-то событие...». Моделирование означает наличие в буквальном смысле «рычажков» - на экране компьютера или зала ситуационного центра, с помощью которых руководитель может менять те или иные параметры и получать возможную модель состояния компании.

СЦ помогает руководителю выбрать оптимальное решение, дате рекомендации по выбору одного из многих вариантов. Алгоритмы поиска наилучшего решения - это тяжелые вычислительные задачи, поэтому обычно проблема локализуется и ищется наилучшее решение для определенного набора условий. Для этого используются специальные методы из новых областей науки: artifical life и генетические алгоритмы. Здесь надо отметить один важный психологический момент - руководитель привык полагаться только на свою интуицию и уверен в правильности выбора. Он может вообще отказаться от системы, если она, не дай бог, укажет выход совсем в другой стороне. Поэтому алгоритмы оптимизации должны быть не только умными и быстрыми, но и иметь способность иногда подстраиваться под то, какого рода решения от них ждет руководитель.

СЦ дает возможность проводить оценку рисков, оценивая шансы реализации прогноза. Эти расчеты основываются на специальном разделе математики - актуарной математике.

Структура ситуационного центра

Ситуационный центр - не коробочный продукт, а сложный проект, который всякий раз потребует от разработчиков тщательного изучения предприятия и стиля работы его высших менеджеров. Но, как прикладное решение, СЦ имеет определенную инвариантную структуру - это многоуровневая система, в основе которой хранилище данных предприятия. Агрегированные данные в хранилище получаются из данных оперативной транзакционной системы управления предприятием. Если такой системы нет, развернуть ситуационный центр будет невозможно, поэтому совсем не случайно, что первые ситуационные центры в России появляются у компаний, которые либо сами создают системы управления («Парус», «Галактика»), либо активно занимаются внедрением и адаптацией к российским условиям западных разработок (ICL-КПО ВС).

На следующем уровне структуры СЦ (рис.1) выполняется обобщение и анализ информации о деятельности компании.

Рисунок 1. Структура ситуационного центра
Здесь могут быть разные средства: OLAP-системы, интеллектуальный анализ, статистические средства, нейронные сети, модели оценки рисков и другие решения. Затем следуют самые сложные компоненты ситуационного центра - модули прогнозирования и динамического моделирования. Большинство компаний-разработчиков СЦ не стали изобретать велосипед, поскольку он мог оказаться золотым. Сейчас на рынке в достатке представлены готовые инструментальные средства для создания таких модулей, разные по уровню сложности и по цене.

Одним из главных козырей ситуационного центра, выделяющим его среди других систем поддержки принятия решений, являются мощные и гибкие возможности визуализации. Не случайно можно встретить и другое название ситуационной комнаты - визионариум, введенное компанией SGI. На этом последнем уровне все результаты анализа, прогнозы и варианты развития представляются в максимально удобном для восприятия и осмысления виде.

Например, вместо громоздких таблиц с цифрами — цветные, возможно, многомерные образы, отображающие реальную организацию подразделений или определенной области деятельности корпорации. Здесь используется технология семафоров, когда каждый цвет несет определенную смысловую нагрузку, сигнализируя о состоянии дел в той или иной области. Причем нет смысла изобретать собственную цветовую гамму, поскольку уже выработался международный язык обозначения ситуации: зеленый - хорошо, желтый - тревожно, красный - опасность. Режим «drill down» дает возможность опуститься на более низкий уровень детализации и получить различные отчеты, графики и другие данные, связанные с обсуждаемой проблемой. Все эти средства в конечном итоге обеспечивают сконцентрированное представление наглядной информации, которое позволяет руководителям принимать решения на качественно более высоком уровне по сравнению с традиционными способами.

Что касается технического оснащения СЦ, то здесь возможны различные по уровню сложности варианты. В идеале, полномасштабное (и самое дорогое) решение, предназначенное, например, для совета директоров корпорации, оборудуется одним или несколькими экранами коллективного доступа, куда выводятся все результаты анализа. В наших условиях реальней облегченный вариант СЦ, в котором визуальный ряд системы будет представлен с помощью одного или нескольких компьютерных дисплеев.

Ситуационный центр корпорации «Парус»

Еще три года назад клиентам корпорации «Парус» вполне было достаточно предлагаемых компанией средств автоматизации учета и управления финансами на предприятиях, однако к концу 90-х к возможностям не только оперативного, но и стратегического управления стали предъявляться повышенные требования. Одновременно, как уже отмечалось, на российском рынке начался активный рост торговых предприятий. В ответ на эти веяния времени, в корпорации «Парус» была создана система управления предприятиями торговли «Триумф». Затем на ее основе появился программный комплекс «Триумф-Аналитика» (рис. 2), реализующий концепцию ситуационного центра для руководителя торговой компании.

Рис. 2. Экран ситуационного центра «Триумф-Аналитика»
Разработчики стремились создать типовое решение, ориентированное на хозяев и директоров предприятий оптовой и розничной торговли и сбытовых сетей. В результате получился СЦ под ключ, который, тем не менее, требует настройки для каждого конкретного топ-менеджера.

Не обладая собственными профессионалами в области ситуационного моделирования, для создания ситуационного центра корпорация «Парус» заключил соглашение о стратегическом партнерстве с «Национальным Альянсом Управляющих и Консультантов», где работает группа специалистов, имеющих опыт создания ситуационных центров для спецслужб. Альянс выполнил постановку задачи и предложил алгоритмы прогнозирования и моделирования, а корпорация «Парус» взяла на себя разработку программных модулей системы в целом.

Хозяин или генеральный директор сети магазинов или оптовой фирмы не может и не должен владеть всей информацией о подвластном ему хозяйстве, но обязан постоянно иметь в руках рычаги управление несколькими агрегированными параметрами, например, размером складского запаса или торговой наценкой. В СЦ «Триумф-Аналитика» предусмотрен отдельный экран для каждого из критичных параметров, где среди прочего можно провести сравнение с аналогичными параметрами у конкурентов. Скажем, директор супермаркета хочет выяснить, насколько конкурентоспособна определенная группа товаров в его магазине по сравнению с соседями. В результате анализа он понимает, что реализация этого товара была бы гораздо успешней, если бы он стоил на 20 процентов дешевле. Исходя из этого руководитель принимает решение о снижении торговой наценки, в результате в два раза увеличивается оборот этой группы товаров и повышается прибыль.

Другой пример - управление складским запасом. На экране задается предельная сумма, например, 50 тыс. долл., превышение которой приведет к снижению оборотных средств. Если складской запас поднимается выше предельного уровня, срабатывает технология семафоров - на экране появляются красные области. Дальше руководитель может включить режим «drill down» и «провалиться» вплоть до того вида товара, который явился причиной переполнения. После чего на основе конкретных данных он сможет поработать с конкретным менеджером и выяснить причину затоваривания (большая цена, не сезон, порча товара и т.д).

Аналогичная работа проводится по всем ключевым параметрам, которых, как правило, не больше 10. Причем используются не только данные учетной системы, но и информация из внешних источников. Таким образом, руководитель получает возможность принимать управленческие решения, не отвлекая от работы менеджеров среднего звена.

Пока речь шла об анализе текущего состояния в компании. Но сила СЦ - в возможности выявить тенденции развития, например, спрогнозировать спрос на каждый товар по дням недели или сбыт на несколько недель вперед, а также смоделировать различные варианты выхода из сложных ситуаций. Например, оценить спрос на конкретные группы товаров при резком скачке курса валюты. Или более сложный вариант - построить модель развития компании в случае открытия нового бизнеса. Например, оптовая фирма решает начать розничную торговлю или в сети супермаркетов открывается новый магазин. Руководителю необходимо оценить все последствия такого важного решения, которое повлечет за собой появление новых критериев выбора поставщиков, новых конкурентов и т.д.

СЦ наиболее актуален для крупной, сильно распределенной компании, для которой задачи управления не могут быть тривиальными. Когда владелец сети магазинов, такой, например, как «Перекресток», открывает супермаркеты в разных районах Москвы, он должен по-разному управлять ими. В Митино и Бутово разный менталитет покупателей и соответственно разные требования к ассортименту и ценам. Корпорация «Парус» создала ситуационный центр как типовое решение, которое для любого заказчика будет иметь общую базовую структуру, однако для крупных клиентов ситуационный центр - это масштабный проект с большим количеством настроек. И прежде всего необходимо учитывать специфику личности конкретного руководителя и его принципы управления, которые могут разительно отличаться от методов других директоров. В России от руководителя компании зависит очень много, в отличие от запада, где управленцы даже высшего звена более унифицированы, а руководство корпорациями всегда осуществляется по заранее заданным правилам.

Особенности российского стиля руководства, точнее, значительная разностильность, ставит при развертывании СЦ во главу угла работу консультантов. В корпорации «Парус» на первом этапе создания СЦ проводится экспресс-диагностика предприятия, подразумевающая личные беседы с первыми лицами и анализ параметров, которыми они управляют в повседневной работе. Консультанты, со своей стороны, делают предложения по спектру той информации, которая будет выводиться на экраны СЦ, и по тем возмущающим факторам, которые будут вноситься для моделирования. На этом этапе основную роль играют консультанты, привлекаемые со стороны внешние эксперты по торговому рынку, в частности, с гильдией «Русь Торговая», некоторые специалисты которой были идеологами СЦ от компании ICL-КПО ВС.

Следующий этап - непосредственно создание проекта и защита его у клиента, которая происходит в виде деловой игры. Руководителю предлагается провести реальный сеанс управления, в ходе которого он может внести предложения по изменению системы, добиваясь от нее максимального удобства в использовании. К сожалению, для российского руководителя работа с компьютером и по сию пору оказывается мудреной наукой. Поэтому он может предъявлять самые неожиданные требования к интерфейсу СЦ, стремясь максимально его упростить. А другой наоборот, захочет работать с множеством различных гистограмм и графиков.

У корпорации «Парус» имеется упрощенный вариант - персональный СЦ «Парус-Аналитика», рассчитанный на руководителей малых торговых компаний, вплоть до торговых ларьков. Это недорогой коробочный продукт, не требующий настройки и консультаций и анализ в нем возможен только для небольшого числа параметров, например, спроса, закупок и прибыльности, а данные вносятся только из учетной системы. И тем не менее, при всей простоте - это СЦ, поскольку включает модули прогнозирования и моделирования. Например, можно спрогнозировать объем закупок на ближайшие 2 недели, опираясь на анализ продаж за прошедшие две недели. Или проанализировать доход и прибыль в разрезе торговых партнеров, а по результатам анализа найти оптимальную стратегию работы с контрагентами.

Основным поставщиком данных для СЦ корпорации «Парус» является система оперативного управления «Триумф» либо «Парус-магазин» для решения «Парус-Аналитика». Можно использовать другую учетную систему, но это усложнит проект и сделает его значительно дороже. Бесшовная стыковка с аналитическими модулями и средствами моделирования ситуационного центра гарантируется разработчиком только для собственных систем, а для всех остальных придется писать специальные конверторы и, кроме того, понадобится адаптировать СЦ всякий раз, когда клиент решит изменить структуру своих данных.

В качестве основы для хранилища данных в зависимости от масштаба торговой компании используются СУБД MS SQL Server 7.0, Oracle или Sybase. На аналитическом уровне применяется технология гибридного OLAP, реализующая анализ данных на многомерном кубе, который в свою очередь строится на основе реляционной схемы.

Для создания модуля динамического моделирования используются недорогие пакеты PowerSim одноименной норвежской компании и iThink от High Performance Systems (HPS). Именно появление таких систем сделало ситуационные центры доступными для массового клиента, значительно снизив стоимость разработки их самого сложного компонента. В основе более дорогих инструментов, как например немецкой системы Aris Toolset, лежит идеология бизнес-процесса, которая предполагает наличие определенной регламентации всего, что происходит на предприятии заказчика СЦ, в том числе и действий менеджеров верхнего звена. Однако российские системы пока в значительной степени зависят от личности руководителя и функционируют в соответствии с выбранным им стилем управления. Ядро инструментов динамического моделирования iThink и PowerSim составляют потоковые схемы, в соответствии с которыми работа компании описывается через потоки ресурсов, проходящих через нее. Такие модели вполне соответствуют реалиям российского бизнеса и кроме этого, после проведенной разработки эти инструментальные пакеты можно отчуждать от полученного модуля моделирования, тем самым сводя к нулю накладные расходы клиента на инструментарий.

С точки зрения прикладной архитектуры, СЦ «Триумф-Аналитика» - это распределенная система на основе трехзвенной технологии клиент-сервер с супертонким клиентом. Вся логика реализована на сервере приложений, что обеспечивает эффективную работу системы в корпоративной intranet-среде и позволяет руководителю получить доступ экрану ситуационной комнаты из произвольной точки земного шара. Данный СЦ рассчитан на использование несколькими руководителями верхнего звена, каждый из которых в режиме совещания получает актуальную информацию на экране своего ПК.

Решения от ICL-КПО ВС

Совместное предприятие ICL-КПО ВС существует с начала 90-х, когда было заключено соглашение между британской компьютерной компанией ICL и Казанским заводом ЭВМ - одним из ведущих производителей вычислительной техники и системного программного обеспечения в советские времена. Сегодня ICL-КПО ВС - часть транснациональной корпорации Fujtsu- ICL. В результате возникло уникальное сочетание трех корпоративных культур - британской, японской и лучших традиций советского производства. Доступ к мировым информационным ресурсам, самым последним версиям международных стандартов (MRP II, DRP, ERP, CSRP), нерастерянный потенциал специалистов и культуры управления крупнейшего советского предприятия позволили компании взяться за создание системы стратегического управления.

Как и решение от корпорации «Парус», первоначальный вариант ситуационного центра ICL-КПО ВС предназначался для торговых предприятий. Сейчас готовится к внедрению СЦ для производства, в основе которой лежит система корпоративного управления МАХ от ICL.

Имея опыт внедрения систем управления производством и опыт работы с международными стандартами в этой области, компания, тем не менее, не обладала профессиональными возможностями осмыслить деятельность торговых компаний и реализовать для них систему стратегического управления. Поэтому было заключено соглашение с гильдией «Русь торговая», специалисты которой занимались постановкой задачи и предоставлением консультационных услуг при развертывании ситуационных центров на конкретных предприятиях.

Другой фактор, который требует обязательного вмешательства консультантов в процесс создания СЦ - это необходимость строить управление под конкретного руководителя. АСУ обслуживает среднее звено менеджмента и, по сути, является системой исполнения, которая остается неизменной при смене руководителя верхнего уровня. СЦ предназначен для поддержки принятия управленческих решений и должен уметь подстраиваться под культуру человека, который их принимает, учитывать его интересы и приоритеты. Такая настройка и входит в задачи консультантов.

Рис. 3. Экран ситуационного центра компании ICL-КПО ВС

Ситуационный центр ICL-КПО ВС (рис.3) дает ответы на три следующих вопроса:

  • как идут дела на предприятии;
  • что происходит с внешней средой и как она влияет на внутренние процессы;
  • что будет, если (моделирование).

Для ответа на первый вопрос на экране СЦ отображаются основные показатели, характеризующие деятельность компании. Для работы над вторым необходимо проанализировать отдельные факторы внешней среды, которые оказывают наибольшее воздействие на работу предприятия, например, клиенты, поставщики, конкуренты, финансовые организации, а также результаты законодательной деятельности, имеющие отношение к работе компании. Для ответа на третий тип вопросов руководителю предоставляются средства моделирования деятельности предприятия.

Гильдия «Русь торговая» - некоммерческая организация, которая занимается сбором, классификацией и обобщением информации от магазинов, отделов оптовой торговли и сбытовых сетей. Деятельность Гильдии позволяет внести ясность в хаотический, на первый взгляд, российский торговый рынок. В советские времена система торговли подменялась системой распределения. Принципы торговли в условиях рынка, купеческая культура только формируются, и «Русь торговая» занимается тем, что изучает психологию новых российских «купцов». Технологические основы торговли в России могут принципиально не отличаться от западных, но существует много особенностей, которые присущи только нам. Все это необходимо учитывать при построении СЦ для отечественного торгового предприятия. Хозяин оптовой фирмы или сети розничных магазинов должен иметь возможность следить не только за базовыми параметрами рыночной экономики, такими как прибыль и устойчивость прибыли, но и такими специфическими факторами, как черный нал, эрзацы денег, бартер и т.д.

Каждая функция СЦ строится по принципу постепенной детализации отображаемой информации (режим «drill down»), позволяя быстро локализовать те или иные отклонения от нормальной работы. Если речь идет о торговой фирме, то один из экранов может, например, содержать диаграмму, которая показывает, какие товары дают 90% прибыли, какие - 90% убытков, а какие находятся в так называемой нулевой зоне. Согласно технологии семафоров на экране сразу выделяется зона опасности, а дальше руководитель будет «проваливаться вниз» и выяснять, почему данная группа товаров приносит убыток. Специальные кривые образуют коридор допустимых объемов выпуска убыточных товаров, и выход за его пределы - сигнал для дальнейшего выяснения обстоятельств дела, вплоть до фамилии конкретного менеджера. Такие действия могут проводиться по всем базовым финансовым показателям в компании.

Различные экраны ситуационного центра отображают состояние дел на всей фирме, в оптовом подразделении и в отдельных магазинах сети. Имеется возможность выявить особые точки и сделать выводы. Вот один пример: директор большого универмага анализирует продажи за март месяц и видит, что 6-го числа произошел резкий скачок. И без ситуационного центра понятно, чем он вызван, но только СЦ даст возможность выявить, что скачок произошел именно 6-го, а не 5-го или, скажем, 7-го марта, измерить рост продаж в этот пиковый день и на основе такого анализа запланировать объем продаж на тот же период следующего года. А это значит, что через год не будет потеряно ни рубля прибыли.

Анализ дел на предприятии включает возможность следить за производительностью труда служащих во всех подразделениях - важнейшим показателем, который во многом определяет успех развития компании. Анализируя графики производительности, руководитель оценивает текущие темпы роста производительности и понимает, например, что за счет определенных факторов в ближайшем будущем их можно ускорить. Топ-менеджер может проанализировать график работы конкретного торгового представителя и увидеть, что тот обеспечил нужный объем оптовых продаж в конце года, но затем не предпринял ничего, чтобы подготовиться к очередному подъему активности клиентов в конце января, который неизбежно наступает после новогоднего спада. Руководитель фирмы получает конкретные данные о текущей производительности труда своего сотрудника и прогнозирует его производительность на будущий месяц. Из чего можно будет сделать соответствующие оргвыводы. Если прогноз подтвердится, сотруднику не придется рассчитывать на обещанную в конце года премию. И он знает об этом заранее, может мобилизоваться, а в противном случае не будет иметь оснований для обид на начальника. Таким образом с помощью СЦ закладывается культура взаимоотношений между руководителем и подчиненным.

СЦ дает возможность посмотреть состояние работ по каждому торговому контракту или по каждому заказу для завода. Это позволит, например, решить вопрос своевременного возврата денег. Директор анализирует частотность закупок для конкретного клиента и с помощью средств прогнозирования определяет момент попадания в кризисное состояние. Чтобы не остаться в убытке, директор принимает решение в этот период ужесточить условия товарного кредита. Так происходит автоматизация совершенно нового явления - купеческих технологий, секретных торговых алгоритмов, которые в былые времена передавались от отца к сыну, а теперь посредством систем стратегического управления становятся доступны широкому кругу профессионалов.

Директор сбытовой сети должен разбираться в потребительском спросе, возможностях получения и доставки на склад нужного товара. Экраны ситуационного центра выводят все эти данные в динамике, давая возможность не просто для анализа, но и для прогноза по структуре закупок. Директор сети супермаркетов использует средства моделирования, которые на базе заданных параметров - себестоимости товара, динамики спроса на него, сезонных факторов, колебания курса доллара - позволят, например, рассчитать оптимальную розничную цену товара.

Один из примеров анализа внешней среды - понимание динамики рынка - по производителям, по типам товаров и т.д.. Исследования рынка позволяют, например, выявить верхнюю и нижнюю границы цен, по которым продается конкретный товар. Если в вашем магазине этот вид продукции продается плохо и уже подходит время возврата товарного кредита, вы можете сравнить его цену с уровнем цен конкурентов. Возможно, она чересчур завышена и приблизилась к верхней границе. Весь этот анализ происходит путем сравнения соответствующих кривых на графиках цен конкурентов и вашей фирмы. Еще один пример информации о внешней среде - специфика конкретного региона, например, анализ платежеспособности населения на основе декларируемых и реальных данных о средней заработной плате.

Мы, возможно, несколько увлеклись примерами из практики торгового предприятия, но сделали это только потому, что они убедительно доказывают полезность ситуационного центра как рабочего инструмента директора или совета директоров такой компании. СЦ способен существенно повлиять на эффективность их работы и коммерческий успех компании в целом.

Система ситуационного моделирования компании ICL-КПО ВС, в принципе, может надстраиваться над любой учетной системой. Однако специальная работа по созданию совместных интерфейсов проводится только в настоящее время для продуктов корпорации «Парус».

Что касается СЦ для промышленных предприятий, то он строится на основе системы МАХ от ICL, которую совместное предприятие ICL-КПО ВС уже несколько лет продвигает на российский рынок. МАХ соответствует международным стандартам MRP II и ERP и локализована усилиями ICL-КПО ВС. Здесь задача формирования управляющих экранов СЦ и выбора параметров для моделирования значительно усложняется, поскольку сложна технология заводских процессов. Корпорация «Парус», например, не взялась за построение СЦ для таких предприятий, считая, что в торговле все процессы максимально локализованы и легко поддаются моделированию, а длительный производственный процесс переработки сырья в конечный продукт смоделировать слишком сложно.

В ICL-КПО ВС решают эту задачу, делая акцент на упрощение предоставляемых средств анализа, конечно, не в смысле неполноценности используемых аналитических систем. Чем сложнее система, тем более четким и ясным должно быть графическое представление ключевых параметров и тем более простым и наглядным должен быть анализ и прогноз. СЦ на базе системы МАХ позволяет анализировать планируемые доходы, планируемый уровень запасов, дебиторскую и кредиторскую задолженность и загрузку подразделений, себестоимость продукции, уровень продаж и другие важнейшие показатели, сравнивая их фактические значения с допустимыми, предоставляя динамическую картину процессов на предприятии и возможности моделирования основного плана.

Ситуационные центры от ICL-КПО ВС получают информацию от учетных систем, построенных на основе СУБД Oracle, Informix или MS SQL Server. Для обобщения и анализа используется OLAP-система Cognos PowerPlay, моделирование реализуется с помощью пакета PowerSim, а также модуля «Моделирование» системы МАХ. Для визуализации применяются системы Cognos Impromptu, графический интерфейс МАХ и среда программирования Delphi, которая в совокупности с Web-интерфейсом обеспечивает получение информации из внешнего мира. В планах разработчиков - интеграция с одной из самых мощных на сегодняшний день системой интеллектуального анализа и визуализации SGI MineSet [1]. В режиме поддержки совещания топ-менеджеров экраны СЦ могут выводиться на дисплеи нескольких ПК. Самый дорогой вариант - полномасштабный экран в специальном помещении - в принципе возможен, но пока не востребован.

Ситуационные центры, созданные в результате сотрудничества с гильдией «Русь торговая», работают на ряде крупных торговых фирм, в том числе в московской дистрибьюторской компании «Русмед» и в супермаркете «Дом для дома» в Обнинске. Планируется внедрение СЦ в компании МВО, которая является крупнейшим в России дистрибьютером шин и колесных дисков.

В заключение надо отметить, что СЦ в ICL-КПО ВС рассматривают как часть разработанного компанией большого технологического комплекса «Семь ступеней к успеху», который проводит руководителя верхнего звена по основным этапам управленческого процесса:

1) выявляет принципы работы компании в прошлом и настоящем и формулирует замыслы руководителя по поводу управления в будущем;

2) на основе первого этапа определяет системы и процедуры - исполнительные механизмы руководителя и закрепляет их в корпоративной информационной системе;

3) реализует СЦ как основной инструмент стратегического управления;

4) внедряет систему проектного управления для эффективного исполнения принятых решений;

5) реализует динамическое бизнес-планирование ;

6) поддерживает гуманитарные технологии - средства снятия стрессов, связанных с управленческой работой ;

7) реализует технологию концептуального проектирования, согласно которой все системы и процедуры в компании строятся как следствие единой базовой концепции (так называемая генетика бизнеса).

«Информационная система руководителя» корпорации «Галактика»

Основной бизнес корпорации «Галактика» связан с развертыванием корпоративных систем управления, предназначенных как для промышленных предприятий, так и для компаний оптовой торговли. На этот рынок корпорация ориентировалась и при создании своего СЦ - «Информационной системы руководителя» (рис.4).

Рис. 4. «Информационная система Руководителя» компании Галактика — примеры анализа
Система позволяет топ-менеджеру осуществлять проблемный мониторинг предприятия, анализировать обобщенные данные о бизнес-процессах и выполнять стратегическое и оперативное планирование деятельности компании. Но такие компоненты ситуационного центра, как прогнозирование и ситуационное моделирование, находятся пока в стадии разработки.

СЦ от корпорации «Галактика», также как уже рассмотренные решения, это не просто комплекс программных и технических средств. При реализации такого проекта решающее значение имеет подбор команды аналитиков и консультантов, которые исследуют специфику конкретного предприятия и конкретного руководителя и предоставляют услуги по поддержке и модернизации системы. Правда, разработчики отказались от поддержки реализованного проекта собственными силами, полагая, что это, во-первых, будет слишком дорого для заказчика, а во-вторых, такая поддержка может оказаться неэффективной, поскольку специалисты заказчика способны гораздо лучше разобраться в специфике своих бизнес-процессов. Поэтому, развертывая СЦ корпорация «Галактика» одновременно организует полный курс обучения этой технологии для аналитических групп компании. Таким образом, они получают все возможности для того, чтобы развивать СЦ своего предприятия в соответствии с меняющимися потребностями.

При реализации СЦ учитывается специфика непосредственных потребителей информации, которые могут иметь те или иные пристрастия в том, что касается восприятия информации. Если руководитель предпочитает работать с текстовыми данными, а не с графиками, он должен иметь такую возможность. Поэтому в решении «Галактики» предусматриваются варианты СЦ с различными средствами настройки на индивидуальные потребности пользователей. Если на предприятии поменяется финансовый директор, он будет иметь возможность получать информацию в удобном для него виде.

Руководители входящих в холдинг предприятий пищевой промышленности предоставили разработчикам СЦ свою систему отчетов, поставив задачу свести эти данные в единое решение. Этот простой вариант ситуационной комнаты на базе аналитической системы InSight немецкой компании Arcplan дает руководителю наглядное представление о ситуации по таким срезам бизнеса, как снабжение, сопоставление запланированных и фактических показателей производства (план-факт), сбыт продукции, а также позволяет провести анализ и сопоставление темпов производствен

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями