03.04.2013 16:33 Автор: Наталья Дубова Источник: «Открытые системы»

2131 прочтение

"ITSM – это только видимая часть огромного айсберга управления ИТ"

марина аншинаМарина Аншина, председатель комитета по стандартам Российского союза ИТ-директоров (СоДИТ), делится своими мыслями о современном состоянии управления ИТ.

— Что сейчас происходит в области ITSM?

Я вижу сегодня целый ряд факторов, которые оказывают очень большое влияние на управление ИТ-сервисами.

За последнее время у меня было несколько проектов в разных областях, касающихся, в частности, предоставления услуг гражданам России. И я столкнулась с тем, что ITIL/ITSM не покрывают всех потребностей таких проектов. Когда сервисами охвачено все население страны, очень многие постулаты ITIL оказываются не применимы. Например, один из важных моментов в ITIL – при устранении инцидента надо обязательно получить обратную связь от пользователя, действительно ли инцидент устранен. На этом строится управление качеством сервисов. В ситуации, когда сервисы предоставляются всему населению страны, такую обратную связь трудно осуществить. Ведь выход сервиса из строя может задеть множество людей. Нужны другие методики управления сервисами.

Это не изъяны ITIL. Библиотека была рассчитана на определенный уровень развития ИТ, когда количество потребителей ИТ-сервисов ограничено, и эти потребители, как правило, сотрудники одной компании. У современных электронных услуг абсолютно другое количество пользователей. И эта проблема касается не только государственных ИТ-сервисов. Например, пользователями электронных сервисов Сбербанка тоже является все население России, и не только. Крупные корпорации имеют очень много потребителей ИТ-сервисов, ИТ-сервисами ретейловых компаний пользуется все большее количество людей.

Вторая проблема заключается в том, что современные пользователи становятся качественно другими. Приходит поколение, которое не мыслит жизни без мобильных гаджетов. Они хотят и могут использовать ИТ-сервисы совершенно по-другому. А мы, занимаясь предоставлением таких сервисов, к этому абсолютно не готовы. Мы по-прежнему считаем пользователя ничего не умеющим, и не понимаем, что, с одной стороны, с пользователями нового поколения легче работать, поскольку они умеют очень многое, но с другой – гораздо сложнее, потому что они требуют другого уровня сервиса. В классической ITIL выделяются VIP-пользователи, которых необходимо обслуживать в первую очередь. Эта классификация определяет, в частности, приоритет обработки заявок. Сейчас подобных классификаций должно быть много.

Еще один фактор – разнообразие ИТ-сервисов и быстрота их изменения. Стандартный ITSM рассчитан на предоставление стабильных сервисов. Как справиться с такой скоростью изменений, которая имеет место в современных ИТ-сервисах, ITIL не объясняет.

Наконец, появление принципиально новых технологий, прежде всего мобильных. Если поначалу использование мобильных устройств корпоративные службы информационной безопасности стремились запретить, то теперь это уже невозможно, хотя бы потому, что топ-менеджмент без них не обходится. Второе – облачные технологии. С точки зрения поддержки ИТ это означает, что поддержка вместе с ИТ-активами практически уходит из ИТ-служб. Мобильные устройства в личном пользовании, серверы и хранилища данных – в облаке. Классические процессы ITSM – управление изменениями, управление конфигурациями – должны быть реализованы по-другому.

Таким образом, в ИТ происходят кардинальные изменения, но теория управления ИТ к ним не готова.

— А как на это реагируют в мире, в частности, разработчики ITIL?

Они ищут способы ответить на возникающие сложности, пытаются ускорить цикловые изменения библиотеки. Но последняя редакция ITIL мне не понравилась. Мне кажется, в ней мало системы, осталась сложность изложения.

— Какие вы видите способы справиться с названными проблемами?

Как мне кажется, с управленческой точки зрения все устроено плохо не только в ИТ, но практически во всех отраслях. Поэтому я ищу более эффективные альтернативы в области управления в целом. Из современных управленческих теорий мне нравится теория муравейника. Ее идея проста: с точки зрения социума, возможности муравейника по отношению к возможностям муравья несоизмеримо больше в сравнении с возможностями любого объединения людей по отношению к возможностям отдельного человека. Если бы мы научились так работать вместе, как муравьи, то у нас был бы совершенно другой мир. Как у них все организовано? В муравейнике есть четкое разделение на функциональные группы, каждый знает, за что отвечает, и все очень хорошо взаимодействуют друг с другом. Если перед этим объединением поставить задачу, они начинают действовать в рамках этой задачи. При этом складывается определенная иерархия – есть более опытные члены социума, с которых соответственно спрашивают. Но эта иерархия неформальная.

Исходя из теории муравейника, я предлагаю в рамках ИТ-служб создавать функциональные команды разумного размера, от 5 до 15 человек, перед которыми ставятся определенные цели. Например, в ИТ-поддержке цель – обслуживание пользователей, но с учетом новых подходов, которые диктуются изменениями в ИТ и в пользователях. Я считаю крайне важным обучение пользователей тому новому, что сейчас появляется. ИТ-службы уделяют этому очень мало внимания, не объясняют своим пользователям, что и как они могут делать, поэтому и не способны полноценно опираться на возможности своих пользователей. Мне кажется, что в ИТ-поддержке сейчас фокус должен быть именно на этом, поскольку не только появляются новые технологические возможности, но и приходят пользователи нового поколения.

Еще одна важная задача – создание удобного пользовательского интерфейса. Он должен соотноситься с игровыми средами, с социальными сетями, в которых новые пользователи привыкли постоянно находиться. Например, корпоративный документооборот может иметь привычный для пользователей интерфейс социальных сетей. ИТ-специалисты привыкли, что главное – сделать красивую программу, которая хорошо работает. Но сейчас этого уже мало, нужно, чтобы люди использовали ИТ-инструменты, получая от этого удовольствие.

При применении теории муравейника возникает проблема декомпозиции целей. Нужно, чтобы руководство ИТ четко понимало цели, которые надо будет поставить перед функциональными командами. Я часто наблюдаю, что люди, которые не понимают стоящие перед ними цели, плохо работают. Задача целеполагания усложняется тем, что ИТ-специалистам нельзя все «разжевать» до уровня конвейера.

— Как соотносятся ваша теория и ITSM?

Мне кажется, что ITSM, сервисная модель – это только видимая сегодня часть огромного айсберга управления ИТ. Это хорошая модель с точки зрения взаимодействия с пользователем в условиях стабильных и относительно простых сервисов.

Сейчас уже нет, на мой взгляд, проблемы, что ИТ-служба занимается только тем, что интересно ей, нимало не заботясь о потребностях бизнеса. В большинстве компаний все крупные ИТ-проекты так или иначе проходят одобрение бизнес-руководства. Я уже давно не видела такой организации, где бы ИТ-департамент мог сам внедрить что-то серьезное, никак не согласовав это с бизнесом. Хотя, по моему мнению, у ИТ в части выполнения проектов должна быть определенная свобода, поскольку для предоставления ИТ-сервиса нужно иметь много компонентов в различных архитектурных слоях, которые хорошо понимают именно ИТ-специалисты. И если бизнес испытывает доверие к ИТ-службе, он может дать ей возможность самостоятельно принимать решения об изменении сервиса в определенных пределах, если это локальный сервис, или смене провайдера, если сервис облачный.

Гораздо более серьезная проблема, которая меня действительно пугает, возникает, когда ИТ-проекты идут вне ИТ-службы. Есть тенденция, что системные интеграторы стараются договариваться о проектах непосредственно с бизнес-заказчиками в обход их внутренних ИТ-служб. А иногда у самого бизнес-заказчика возникает желание не привлекать свой ИТ-отдел, если он по тем или иным причинам вызывает его недовольство.

Эта тенденция опасна тем, что бизнес-заказчик не может профессионально проконтролировать интегратора. В такой ситуации интегратор реализует свой проект вне нормальной связи с существующей в компании архитектурой, и то, что получается в результате, невозможно потом поддерживать. Все такие проекты в конечно итоге умирают, исключений я не знаю.

Мы в СоДИТ стараемся донести, что это очень плохо для ИТ-отрасли. Молчать нельзя, потому что такое поведение просто убивает российские ИТ. Падает и без того низкое доверие бизнес-заказчиков.

— Как вернуть это доверие?

Использовать все возможности для взаимодействия с бизнесом. Быть прозрачными, понятными, доказательными.

— Мы все время говорим, что ITSM – основной инструмент взаимодействия ИТ с бизнесом. Но складывается ощущение, что он так им и не стал. Почему?

Бизнес не знает, что такое ITIL и ITSM. Во всех компаниях, где я руководила ИТ, мне приходилось заниматься ликбезом для бизнеса, делать презентации, объяснять, что такое ITSM.

— Но должен ли бизнес знать, что такое ITSM, не достаточно ли того, чтобы в ИТ-службе правильно применяли сервисную модель?

Проблемы всегда во взаимодействии. Бизнес – заказчик сервиса. Ему может быть все равно, как сделан сервис, но не все равно, как он предоставляется. Руководитель предприятия платит деньги за ИТ-сервис, и он должен понимать, за что он платит. Я категорически убеждена, что нельзя изолировать ITSM от бизнес-заказчика, так же как и от партнеров, потому что все это единая система предоставления сервисов.

Ситуация с ITSM на наших предприятиях в целом плохая. Процессы, как правило, внедрены формально, пользователей никто не учит. А ведь это действительно хорошая теория, грамотный подход к управлению ИТ, который надо использовать.

Но при этом ITSM, как мне кажется, это лишь проекция ИТ-деятельности, которая сейчас, с появлением новых технологий и новых подходов, перемещается в более сложное, трехмерное пространство. Мы все еще не справляемся с нормальной реализацией ITSM, а жизнь уже требует нового.

И все же я оптимист. Изменения к лучшему неизбежны, потому что без ИТ не выживет ни одно предприятие, а если все останется на таком уровне, как сейчас, просто не будет развития. Уже есть отдельные умные руководители, которые это понимают, и обязательно появятся еще. И мы с вами своей работой, публикациями, конференциями тоже вносим вклад в изменение ситуации.

 

blog comments powered by Disqus