14.02.2013 18:54 Автор: Дмитрий Воробьев

22772 прочтения

ITIL вне ИТ и почти без процессов

дмитрий воробьевКак правило, внедрение ITIL начинается с процессов управления инцидентами и проблемами, заключения SLA и прочих «процессных» вещей. И в большинстве случаев удается «согреться» в процессе, но радикального улучшения взаимопонимания между бизнесом и ИТ-службой не происходит. Почему? Попробую дать ответ на этот вопрос, а также приведу пример из собственного опыта, описывающий «другой» подход к внедрению ITIL в компании.

Причины, почему внедрение ITIL в ИТ не дает результатов, по моему мнению, следующие:

  1. Потому что «в ИТ». Это все равно что строить коммунизм в отдельно взятой квартире. Бизнесу предлагается строить взаимоотношения с ИТ по модели, которая больше нигде в компании не применяется. И вникнуть в суть этой модели бизнесу оказывается не по силам, что еще больше усугубляет отношение к ИТ-специалистам как к «инопланетянам, которые непонятно на что тратят деньги».
  2. Потому что внедряют «процессы с показателями». Процессы – это не самоцель. Если правильно выстроить взаимоотношения между подразделениями, внедрить новую идеологию, процессы неизбежно возникнут сами.

Таким образом, внедрять ITIL нужно в компании в целом и начинать внедрение нужно с идеологии, а не с процессов. Я имею смелость давать рекомендации, поскольку пробовал как внедрение ITIL в ИТ начиная с процессов (в одной из крупнейших в России компаний, входящих в число самых дорогих брендов мира), так и за пределами ИТ начиная с идеологии. В этой статье я расскажу о втором варианте.

В Финансовой группе БКС, где я начал работу в 2011 году в роли начальника управления системы менеджмента качества, стояла задача внедрения полноценной системы менеджмента качества, одним из элементов которой должна была стать система управления услугами. Компания приняла новую стратегию, согласно которой, в частности, изменилась ее организационная структура: было образовано несколько независимых направлений бизнеса и общий операционно-вспомогательный блок, который обслуживал все эти направления. Это потребовало внедрения нового подхода к организации взаимодействия между подразделениями, и таким подходом стало управление внутренними услугами. В первую очередь речь шла о взаимодействии бизнеса с подразделениями, не зарабатывающими деньги напрямую: финансовый блок, ИТ-служба, юристы, бэк-офис и т. п. Однако операционные и вспомогательные подразделения также оказывают услуги друг другу (например, управление персоналом подбирает кадры для юристов, ИТ-отдел поддерживает системы бэк-офиса и т. п.), и это было учтено в разработанной модели.

Целью внедрения системы управления услугами было повышение ответственности и самостоятельности различных направлений бизнеса внутри группы. Необходимо было научиться относить на каждое направление все его доходы и расходы, чтобы дать президенту (владельцу компании) возможность ставить цели и оценивать их достижение по финансовому результату, оставив вопросы операционного управления в ведении руководителя направления бизнеса. А это в свою очередь невозможно, если руководитель не понимает, кто в компании на него работает, какую услугу оказывает, насколько качественно выполняется эта работа.

Мне сразу стало ясно, что решение этой задачи уже придумано и описано в ITIL. Нужно было только расширить сферу применения рекомендаций стандарта за пределы ИТ. По опыту я знал, что, какими бы прекрасными ни были процессы, методики и т. п., они не работают, если персонал не мотивирован их выполнять. С учетом этого была разработана следующая стратегия внедрения управления услугами в финансовой группе:

  1. Создание концепции управления внутренними услугами и ее активное разъяснение сотрудникам, начиная с высшего менеджмента.
  2. Создание каталога услуг.
  3. Введение регулярной процедуры опроса заказчиков по удовлетворенности услугами, которые им предоставляются, с привязкой бонусов руководителей и сотрудников подразделений-подрядчиков к удовлетворенности заказчиков услуг.
  4. Заключение SLA с формализацией требований к услугам.
  5. Переход от субъективной оценки качества (через опросы) к объективной (через измерение показателей из SLA)

Ставя на первое место мотивацию, а не формализацию, я стремился вызвать у людей обоснованное стремление к постоянному улучшению услуг, заключению SLA и дальнейшей формализации взаимоотношений.

Концепция

Основная цель создания концепции управления внутренними услугами и ее донесения до сотрудников состояла в том, чтобы установить ключевые принципы взаимодействия заказчиков и подрядчиков при управлении услугами. В концепции декларировались следующие основные положения :

  • все, что делается в любом подразделении компании, делается в интересах потребителя — внешнего (клиенты компании) или внутреннего (подразделения, сотрудники компании);
  • вся деятельность разбивается на услуги, нет деятельности вне услуг; взаимодействие подразделений выстраивается вокруг услуг;
  • бизнес-заказчик знает клиента, определяет стратегию, отвечает за бизнес-результат, не занимается ничем, кроме бизнеса;
  • подрядчик понимает, на какое направление бизнеса он работает, отвечает за повышение качества услуг, не занимается тем, что не нужно бизнесу.

Обучение стартовало с презентации концепции на правлении, сопровождавшейся мотивирующей речью президента компании. Президент называл весь этот проект «внедрение матрицы», поскольку в основе его лежало изменение традиционного взгляда на оргструктуру компании: помимо подчинения своему линейному руководителю, каждый сотрудник подрядчика теперь подчиняется заказчику и в первую очередь ему.

После информирования высшего менеджмента была проведена серия семинаров для всех руководящих сотрудников компании, а также сделана информационная рассылка и публикация концепции на корпоративном информационном портале. Параллельно с разработкой концепции шла работа по созданию каталога услуг.

Каталог услуг

Каталог услуг был разработан в первой половине 2011 года примерно за три месяца, из которых основное время ушло на согласование и утверждение. В проекте участвовали бизнес-технологи и представители всех подразделений компании. Работа над каталогом не была разовой акцией, каталог обновляется ежеквартально, а также по мере необходимости.

Каталог позволяет структурировать взаимодействие поставщиков и потребителей услуг. Им не приходится оперировать абстрактными терминами вроде «работы» или «функции», вместо этого они используют конкретные наименования услуг из каталога. К конкретной услуге можно предъявить конкретные требования и определить конкретные критерии оценки качества. Именно в этом и состоит основная ценность каталога услуг для бизнеса – он позволяет снизить риск неверной передачи информации о требованиях от заказчика к подрядчику и о качестве оказания услуги в обратном направлении.

В текущей версии каталога услуг на его первом уровне находятся подразделения компании, оказывающие услуги, например департамент обслуживания клиентов, юридическая дирекция, дирекция по управлению персоналом, дирекция по ИТ. На втором уровне расположены конкретные услуги. Для дирекции по ИТ введено деление на услуги для конечных потребителей («Формирование корпоративной отчетности», «Расчет заработной платы» и т. д.) и системные услуги («Глобальная (корпоративная) сеть», «Система мониторинга состояния серверов»). Системные услуги сгруппированы вокруг конечных услуг. Для остальных подразделений в каталоге содержатся только услуги для конечных потребителей, поскольку их организационная структура не столь сложна, как у ИТ-дирекции; в рамках этих подразделений нет «внутренних поставщиков», которые не работали бы напрямую на заказчиков.

Услуги ИТ-дирекции в основном сгруппированы относительно приложений, но, если приложение поддерживает несколько бизнес-процессов, то услуги тоже группируются относительно них. У остальных подрядчиков услуги группируются по бизнес-процессам. Группировать услуги относительно обслуживаемых подразделений нет смысла, поскольку одна и та же услуга часто оказывается многим подразделениям. При формировании каталога мы стремились в первую очередь к тому, чтобы наименования услуг были понятны заказчикам, услуги не дублировались и не были слишком мелкими. Приведем несколько примеров из каталога услуг.

  • Эквайринговое обслуживание (дирекция по ИТ).
  • Обеспечение платежей и расчетов (дирекция по ИТ).
  • Видеоконференц-связь (дирекция по ИТ).
  • Проверка договоров (юридическая дирекция).
  • Формирование/согласование доверенности (юридическая дирекция).
  • Осуществление юридических консультаций (юридическая дирекция).
  • Управленческая отчетность (финансовая дирекция).
  • Финансово-экономическая экспертиза и моделирование (финансовая дирекция).
  • Оформление выписок, справок, копий кадровых документов (дирекция по управлению персоналом).
  • Подбор персонала (дирекция по управлению персоналом).

При описании услуг в каталоге используются в основном стандартные атрибуты: наименование услуги, ее описание, требования потребителей в формате KPI, заказчик услуги, ее владелец, методологи (сотрудники, отвечающие за разработку и внедрение процессов оказания услуги), а также ответственный за поддержку (тот, кто решает инциденты по услуге). Относительно оригинальным является атрибут услуги, фиксирующий принадлежность услуги к текущей деятельности или к развитию. Под текущей деятельностью понимается регулярная работа, а под развитием – изменение существующих процессов, систем или услуг. Например, развитие — это разработка/изменение процессов предоставления услуги и продуктов брокера, разработка/изменение процессов депозитария, разработка сайтов, подготовка и проведение продуктовых рекламных кампаний; текущая деятельность — валютный контроль, отправка и прием рейсов платежей. организация уборки помещений, управление закупками.

В компании внедрен процесс управления каталогом услуг. Каталог принудительно обновляется ежеквартально в начале процесса оценки удовлетворенности, когда все подрядчики выставляют самооценку по своим услугам. Также изменения вносятся в каталог по необходимости, для этого существует специальный шаблон запроса на изменение. Каталог опубликован и доступен всем сотрудникам компании. На рис. 1 представлен внешний вид каталога услуг в Excel.

 

титульная страница каталога услуг

Рис. 1. Титульная страница каталога услуг

 

Оценка удовлетворенности

Процедура оценки удовлетворенности услугами включает в себя следующие этапы:

  1. Самооценка подрядчика: за 10 дней до конца квартала руководители – владельцы услуг (руководители подразделений) оценивают себя сами, дополняя оценку обоснованием.
  2. Оценка заказчика: в течение 15 дней в начале квартала заказчики услуг (тоже руководители) оценивают качество предоставленных услуг с обязательным обоснованием, если оценка ниже 5.
  3. Урегулирование разногласий, расчет KPI: в течение 5 дней после выставления оценки подрядчик может обсудить с заказчиком спорные оценки, заказчик может внести изменения в свою анкету. Если прийти к консенсусу не удается, вопросы выносятся на комитет. По итоговым оценкам сводятся KPI подразделений подрядчиков и передаются в отдел кадров и бухгалтерию для расчета и выплаты премий.
  4. Подготовка и утверждение корректирующих мероприятий: в течение 15 дней после расчета KPI подрядчики обязаны разработать, согласовать с заказчиками и предоставить перечень корректирующих мероприятий по каждой услуге, по которой были получены оценки ниже 5.

На рис. 2 приведена выдержка из реального протокола оценки по услуге «Оценка удовлетворенности».

 

протокол оценки удовлетворенности

Рис. 2. Протокол оценки удовлетворенности

Опыт показал, что, несмотря на субъективный характер оценки, разногласий возникает не слишком много. До комитета дело доходило лишь дважды из шести проведенных оценок. Специального контроля за выполнением мероприятий мы не стали делать, чтобы не разводить лишнюю бюрократию. Если подрядчик не делает того, что обещал заказчику по итогам предыдущей оценки, это обязательно всплывает при следующей оценке.

Первую оценку мы провели без привязки к бонусам, в тестовом режиме, но все уже знали, какое влияние на бонус будет, так что даже тестовый прогон дал обильную обратную связь по улучшению услуг. Методика превращения оценки в бонус, как и сама оценка, предельно проста. По всем услугам подразделения определяется средняя взвешенная оценка, делится на максимум, полученное значение равно доле премии, которую получает руководитель подразделения. На рис. 3 представлен макет анкеты, на котором в ходе обучения сотрудникам объясняли, как работает система оценки и как она связана с системой мотивации.

 

методика оценки удовлетворенности

Рис. 3. Методика оценки удовлетворенности

 

SLA

Я никого не пытался заставить делать соглашения об уровне обслуживания (SLA), не разрабатывал планов по заключению SLA, то есть не оказывал никакого принуждения в этом вопросе. В результате на данный момент заключено около двух десятков формальных SLA, большинство из них – по ИТ-услугам. Видимо, ИТ остается наиболее загадочной для бизнеса функцией, и поэтому требуется подробное описание содержания и параметров оценки качества услуг. По остальным направлениям, таким как управление персоналом, бэк-офис, административно-хозяйственный отдел, финансы и пр., подрядчики договорились с заказчиками в более легкой форме: где-то на уровне описания и параметров услуг в каталоге, где-то устно, где-то по электронной почте и т. п.

На мой взгляд, нет смысла принуждать стороны к использованию единого корпоративного формата SLA, если это не нужно им для адекватного понимания друг друга.

Объективное измерение качества

По этому направлению мои ожидания сильнее всего разошлись с реальностью. Оказалось, что многие заказчики и подрядчики не стремятся уйти от неопределенности и субъективизма в оценке качества услуг, их устраивает оценка по школьной шкале без измерения реальных показателей. Большинство вспомогательных подразделений, не участвующих напрямую в клиентских бизнес-процессах, остановились именно на субъективной форме оценки качества предоставляемых услуг.

Безусловно, есть заказчики, способные установить выраженные в цифрах требования и заинтересованные в получении фактических данных по соответствию реальности зафиксированным нормативам. В первую очередь это касается процессов обслуживания клиентов, где задержки или ошибки непосредственно влияют на удовлетворенность потребителей. В частности, в контактном центре, в офисах обслуживания все операции регламентированы, установлены нормативы по срокам и надежности, регулярно проводится измерение фактического состояния процессов.

Конечно, понадобилось внедрение некоторых процессов управления услугами. Близко к рекомендациям ITIL, но при этом не только на уровне ИТ, а на уровне всех внутренних услуг в компании развернуты следующие процессы:

  • управление каталогом услуг;
  • управление запросами на обслуживание;
  • управление инцидентами;
  • управление проблемами;
  • заключение SLA.

Формализация этих процессов помогает поддерживать систему управления качеством и иметь представление о ее состоянии. Но без топлива, которым служит мотивация на постоянное улучшение услуг и удовлетворение требований заказчика, этот мотор не будет тянуть машину компании вперед.

Важнейшим достижением я считаю формирование в компании правильной культуры взаимоотношений по принципу заказчик-подрядчик, а не внедрение тех или иных процессов. Вот три ключа к успеху, которыми я рекомендую пользоваться всем, кто хочет внедрять управление услугами по рекомендациям ITIL:

  1. Внедрение во всех подразделениях компании одновременно, а не только в ИТ.
  2. Удовлетворенность заказчиков = премия.
  3. Постоянная поддержка президента компании.

Дмитрий Воробьев (casne@ya.ru) —  начальник управления системы менеджмента качества ФГ БКС

 

blog comments powered by Disqus