«Люди быстро привыкают к хорошему — они готовы платить за сервис, которого не получат в другом месте», Михаил Панкратов, директор департамента розничных технологий «Альфа-Банка»

Банковский сектор за последние годы существенно продвинулся в использовании инновационных технологий. Ключевым фактором стала появившаяся возможность обрабатывать колоссальные объемы информации, что вызвало рост спроса на использование систем бизнес-аналитики. Ряд банков уже прошел определенный путь в использовании подобных решений: от локальной доработки традиционных учетных систем до внедрения мощных аналитических решений, позволяющих решать принципиально новые задачи. В том числе — задачи управления взаимоотношениями с клиентами. Теперь банки способны не только собирать фактическую информацию о своих клиентах, но и предвосхищать их потребности. Благодаря аналитической обработке массивов информации банки могут существенно расширить палитру способов взаимодействия с клиентами и получить дополнительную прибыль.

Можно сказать, что в последние годы происходит постепенный переход от «продуктового» подхода к клиентоориентированному. Изначально банки строили свой бизнес, создавая тот или иной финансовый продукт и уже затем подбирая под него клиентскую базу. Теперь же во главу угла становится определенный клиент, и продукты создаются специально под него.

«Фактически речь идет об изменении парадигмы ведения банковского бизнеса, — говорит Михаил Панкратов, директор департамента розничных технологий «Альфа-Банка». — На Западе это уже давно осознали, а в нашей стране этот процесс лишь начинается. Преобразования происходят достаточно тяжело, как это бывает в случаях, когда необходимо изменение образа мышления».

Новый подход диктует и проведение изменений в стратегии развития розничного бизнеса. Большее внимание приходится уделять анализу поведения клиентов, сегментации клиентской базы, определению и прогнозированию потребностей заказчиков и переходу практически к индивидуальному обслуживанию «массового» клиента.

 

В ожидании готовности

«В ценовые войны мы не вступаем. Низкой ценой на продукты клиента удержать сегодня крайне сложно, — подчеркивает Панкратов. — Гораздо важнее, чтобы ему было комфортно обслуживаться именно в вашем банке, даже если это обходится немного дороже, чем в других местах».

Подобная ориентация на качество сервиса подразумевает высокую информационную обеспеченность процессов обслуживания клиентов, поэтому на протяжении последних нескольких лет в «Альфа-Банке» реализуется масштабная CRM-программа.

«Около четырех лет назад мы сделали первую попытку внедрить CRM и даже выбрали, как казалось, наиболее устраивающий нас продукт, — вспоминает Панкратов. — Однако проект было решено отложить: у заинтересованных лиц сложилось ощущение, что банк к нему просто не готов. При этом речь шла не только о недостаточно отлаженных процессах — было важно оценить, во сколько проект обойдется и какие эффекты ожидаются в итоге. Это возможно только тогда, когда существует четкое понимание, ради чего проект реализуется. В процессе первоначального выбора стало ясно, что такого понимания у нас тогда не было».

Во время взятой паузы банк на протяжении примерно двух лет совершенствовал свои бизнес-процессы, реализуя аналитические модели в различных математических пакетах.

Такие работы проводились либо самостоятельно, либо с привлечением сторонних организаций. Предпринимаемые действия приносили определенный результат, но были несистемными, недостаточно оперативными и весьма трудоемкими, так как в основном осуществлялись вручную. Наконец, они сложно поддавались оценке с точки зрения качества и соответствия ожиданиям.

Полтора года назад было решено вернуться к теме внедрения CRM-системы, уже с учетом обновленных требований.

«Вложенные средства должны окупаться. Между тем общеизвестно, что далеко не каждое внедрение CRM бывает успешным», — отмечает Панкратов. — Лишь когда появилась возможность убедиться в успешности и окупаемости проекта, он и был инициирован».

Проводимые работы охватили как операционный, так и аналитический функционал CRM.

Операционный CRM ограничивается автоматизацией операторов в точках контакта с клиентами. Его задача — аккумулировать в едином пространстве информацию о клиенте и для клиента. Аналитический CRM «не виден глазом», но он является интеллектуальным ядром системы, осуществляющей прогнозы и выдающей рекомендации.

В части операционного CRM фронт-офисная составляющая уже была реализована с помощью заказных разработок, поэтому реализация проекта была начата именно с аналитического блока. Более того, на него был сделан упор как на критически важный компонент поддержки бизнеса.

«Современный банк должен представлять собой фабрику финансовых продуктов, гибко меняющихся в соответствии с ситуацией на рынке», — подчеркивает Панкратов. — Аналитическая система позволяет обеспечить быстрый вывод на рынок таких продуктов и предложить их заинтересованным клиентам».

Между тем внедрение аналитического CRM в нашей стране пока не получило широкого распространения. Пока это удел наиболее клиентоориентированных финансовых и телекоммуникационных компаний. Это существенно ограничивает доступную на российском рынке экспертизу.

Перед выбором банк провел оценку ИТ-систем для поддержки аналитических процессов. Системы оценивались более чем по 150 параметрам. Такому крупному банку также был нужен соизмеримый по масштабам вендор, соответствующий всем требованиям. Поэтому список кандидатов был достаточно коротким.

Предложения рассматривались и отклонялись по различным причинам — где-то по ИТ-соображениям, где-то по соображениям бизнес-функциональности.

Например, одно из предложений не подошло по архитектурным соображениям. Другое предложение было отклонено бизнес-пользователями: система уступала конкурентам по аналитическим возможностям.

Решение, предложенное компанией SAS, устроило и бизнес и ИТ-специалистов банка. Помимо лучших в отрасли аналитических возможностей, важным фактором стало наличие специального модуля для управления маркетинговыми кампаниями — Campaign Management. Средства построения поведенческих моделей, ориентированные на бизнес-аналитиков, в решении SAS также оказались удобнее.

К слову, к операционному CRM предъявлялись примерно те же самые требования, что и к аналитическому. По итогам конкурса было выбрано решение американской компании, практически неизвестное на российском рынке.

 

Персональный банкинг

Очень важно, что горячим сторонником внедрения CRM стал непосредственно руководитель блока «Розничный бизнес», член правления «Альфа-Банка» Алексей Марей.

Чтобы обеспечить надлежащую поддержку сверху, был создан управляющий комитет проекта, куда помимо Марея вошли руководители блока ИТ и операционного блока. Без мощной поддержки руководства проект такого масштаба было бы проблематично реализовать.

Заказчиком — основным потребителем данного проекта — стал руководитель дирекции вторичных продаж Станислав Исмагилов. Это вполне логично: основной бизнес-эффект от внедрения аналитических средств должен быть получен именно в сфере продаж новых продуктов и услуг действующим клиентам банка. Непосредственными соруководителями проекта были назначены два сотрудника банка из ИТ- и бизнес-подразделения.

После реализации пилотного проекта в июле 2010 года началось уже полномасштабное внедрение, сопровождавшееся покупкой нового оборудования, привлечением крупных человеческих ресурсов и приобретением лицензий. Уже в течение первой фазы проекта было внедрено восемь продуктов семейства SAS Customer Intelligence, составивших платформу аналитического CRM «Альфа-Банка». Немаловажно, что в ходе реализации проекта было существенно расширено специализированное аналитическое подразделение, задачей которого является построение сегментационных и поведенческих моделей. Эти модели позволяют с высокой точностью определить, какой продукт нужно предложить каждому из клиентов и в какой момент времени, чтобы это предложение было воспринято наиболее благоприятным образом.

Наличие данного подразделения и использование специализированных аналитических инструментов позволяют не только повысить эффективность маркетинговых акций, но и увеличить уровень лояльности клиентов, свести к минимуму ненужные клиенту коммуникации со стороны банка.

Узкое место проектов по внедрению аналитических решений, на которое стоит обратить внимание любому, кто только приступает к внедрению, — это возможная излишняя кастомизация внедренных систем. «Мы работали с компанией SAS, в том числе и в области выстраивания оптимальных бизнес-процессов, но по ряду важных вопросов придерживались своей точки зрения, исходя из сложившихся в банке подходов, — признает Панкратов. —Излишняя кастомизация даже очень гибкого решения может в перспективе вызвать определенные сложности — при расширении и обновлении программных продуктов».

Сегодня у руководства банка есть четкое видение дальнейшего развития CRM-программы в целом и решения «аналитический CRM» в частности.

Уже после внедрения операционного CRM возникла иная задача: ориентировать этот блок на работу в рамках новой системы продаж «Альфа-Банка». Для того чтобы эта система эффективно работала, необходимо, чтобы персонал при общении с клиентами активно использовал предоставляемые CRM-модулем данные (о предодобренных предложениях и предпочтениях клиента).

На практике бывает так, что операционист может поначалу просто не доверять подсказкам системы. Кроме того, любые дополнительные предложения клиенту при еще не отлаженной технологии могут увеличить время его обслуживания. А этот показатель является одним из важнейших KPI. Таким образом, может возникнуть определенный конфликт интересов: с одной стороны, нужно лучше и больше продавать, с другой — ни в коем случае нельзя допустить, чтобы пострадали качество обслуживания и лояльность клиентов.

Для устранения этого противоречия применялись все доступные способы. Руководство розничного блока лично посещало региональные офисы и объясняло важность использования системы. Демонстрация личной заинтересованности топ-менеджмента сыграла большую роль в том, что система стала реальным инструментом работы с клиентами.

Кроме того, важным фактором была новая мотивационная модель. Сотрудники должны ощущать, что их доходы существенно зависят от использования CRM.

Конечно, краеугольным камнем мотивационной системы продавцов является объем продаж. В бизнесе, ориентированном на массового клиента, технологии критически важны. Поэтому, когда все увидели на практике, что тот, кто активно пользуется функционалом CRM, стал более успешным, был предопределен и успех всего проекта по внедрению CRM.

«В обслуживании клиентов «Альфа-Банк» сегодня вышел на новый уровень, и это не просто слова, — подчеркивает Панкратов. — Использование новых аналитических возможностей позволяет нам перейти на «персональный банкинг» — индивидуальное обслуживание каждого клиента. К этому сейчас стремится любой современный банк. Речь идет не просто об анализе предпочтений групп клиентов, а о создании и донесении до клиента полноценных адресных предложений. И такая работа проводится постоянно и регулярно, учитываются все нюансы коммуникационной политики банка. Благодаря внедряемому CRM мы сможем полномасштабно задействовать для взаимодействия с клиентами все современные каналы коммуникации, включая интернет-банк «Альфа-Клик», мобильный банк «Альфа-Мобайл», банкоматы и др».

Внедрение технологий персонального обслуживания помогает становлению у сотрудников банка нового отношения к клиенту. Результат не замедлил сказаться: заметно повысился уровень лояльности клиентов и выросли вторичные продажи.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF