Даже не имея возможности провести достоверный статистический анализ результатов стратегического планирования, нельзя не заметить, что результаты его заметно расходятся с маркетинговыми обещаниями консультантов.

Немного истории

Первыми услугу стратегического планирования развития ИТ в России начали предлагать зарубежные консалтинговые компании еще в начале девяностых годов, когда российские руководители только учились управлять корпоративными ИТ в рыночных условиях. Новая услуга с красивым названием воспринималась как не очень понятная, но необходимая предпосылка превращения старого советского отдела АСУ в современную ИТ-организацию, играющую активную роль в преобразовании деятельности предприятия в эффективный и успешный бизнес.

Сейчас предложение разработать корпоративную ИТ-стратегию уже не встречает былого энтузиазма. Одна из причин состоит в том, что за прошедшие годы так и не сложилось однозначного понимания того, какова цель стратегического планирования развития ИТ, в чем конкретно состоит эта услуга, кому она нужна, какова роль внешних консультантов. Попробуем ответить на перечисленные вопросы.

 

Цель стратегического планирования

Провозглашаемая цель стратегического планирования развития ИТ — разработка долгосрочного (на три года или больше) плана автоматизации, включающего работы, закупки, обучение персонала и т.п. и определяющего ориентиры в развитии ИТ-организации. Этот план, называемый ИТ-стратегией, согласуется с бизнес-стратегией компании (точнее является ее частью) и разрабатывается совместно ИТ-организацией и руководителями бизнеса.

К сожалению, достичь этого на практике совсем непросто. Рассмотрим две категории компаний: крупные, унаследовавшие практики управления от советских времен, и малые, где корпоративное управление сложилось уже в рыночных условиях.

Годичный цикл бюджетного планирования, типичный для крупных российских компаний и организаций, делает долгосрочный план автоматизации не более чем документом о намерениях, к которому относятся примерно так же, как к советским пятилетним планам. Бизнес-стратегия, даже если этот документ реально существует (что бывает чрезвычайно редко), как правило, не содержит никаких явных указаний на необходимость автоматизации, поэтому приходится использовать искусственные приемы, вроде изобретения «ИТ-целей» организации, чтобы формально связать два документа.

В малых и средних компаниях ИТ-организация решает оперативные задачи бизнеса. Долгосрочное планирование развития ИТ обычно связано с проектом создания или внедрения конкретной информационной системы, выбранной бизнесом с помощью ИТ-организации. Горизонт планирования определяется длительностью проекта. Отвечает за планирование проекта, как правило, бизнес-руководитель, в интересах которого создается система. Никаких формальных согласований ИТ-планов и стратегии организации не выполняется, да и сами эти документы обычно отсутствуют.

Таким образом, ИТ-стратегия выглядит в российской практике управления инородным объектом. Ее место среди других корпоративных документов неясно. Требуются специальные усилия, чтобы согласовать ее с инвестиционным бюджетом, бюджетом закупок, корпоративной учетной политикой и т. п. Опытные руководители понимают объем проблем, с которыми им предстоит столкнуться, и часто предпочитают не тратить на это время и силы.

 

Содержание услуги

Нет и не может быть универсального «правильного» шаблона ИТ-стратегии, пригодного для разных компаний, поэтому невозможно заранее точно описать результат проекта стратегического планирования развития ИТ. Единственный способ обеспечить качество будущего результата — использовать зрелый процесс разработки стратегии. Зрелость процесса подразумевает целый ряд характеристик: определенность, стабильность, повторяемость и т. п. Хороший признак зрелости — использование апробированной методики разработки ИТ-стратегии. Услуга стратегического планирования — это применение методики к конкретному заказчику.

Практика показывает, что результат достигается только при выполнении следующих условий:

• процессы самой компании должны быть достаточно зрелыми; в частности, должны быть внедрены методы проектного управления, процессы управления изменениями, рисками, качеством и т.п.;

• должна существовать общая система понятий в области ИТ, используемая высшим менеджментом и ИТ-руководством при обсуждении и принятии совместных решений.

Неверная оценка зрелости процессов заказчика приводит к росту затрат на реализацию проекта стратегического планирования развития ИТ, снижению качества ИТ-стратегии и к серьезным проблемам с ее реализацией. Анализ зрелости корпоративных процессов — сложная задача, и решить ее полностью в ходе подготовки к проекту разработки ИТ-стратегии невозможно. Однако можно получить грубую оценку зрелости корпоративного управления, используя известные методики, например, модель зрелости бизнес-процессов (Business Process Maturity Model, BPMM) или методику оценки процессов, изложенную в стандарте ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504. В международной консалтинговой практике для снижения рисков применяется контрактная форма оплаты по фактическим трудозатратам (Time & Materials). У нас она, к сожалению, не распространена.

 

Зачем и кому это нужно

Стратегический план развития ИТ, казалось бы, нужен как бизнесу, так и ИТ-организации. Первый получает возможность более обоснованно планировать собственное развитие, связанное с управлением нематериальными активами, а также инвестиции и затраты, связанные с ИТ, вторая — собственное развитие. В российской практике, однако, причины разработки ИТ-стратегии обычно совершенно другие:

• необходим документ, обосновывающий уже сделанный выбор информационной системы и фиксирующий согласие топ-менеджеров;

• руководство компании хочет разобраться, что происходит с информационными системами и ИТ-организацией, и, возможно, принять организационные решения;

• ИТ-стратегия нужна в имиджевых или маркетинговых целях либо просто для обучения собственного персонала;

• нужно обосновать инвестиционный бюджет, выделенный на развитие компании, в части расходов на ИТ.

Таким образом, стратегическое планирование развития ИТ зачастую играет подчиненную роль и не оказывает реального влияния на принятие решений. Возможно, причина в том, что современная ИТ-организация — полноценный партнер бизнеса, выдвигающий собственные инициативы в области реинжиниринга и автоматизации бизнес-процессов компании, а методика планирования развития ИТ все еще предполагает пассивную и подчиненную роль ИТ-организации, несмотря на формальную связь полученных планов с бизнес-стратегией организации.

Заметим, что в небольших компаниях стратегическое планирование развития ИТ не востребовано. Объяснение, что малый бизнес не в состоянии платить за дорогостоящую услугу, лишь подтверждает ее неадекватность ситуации. Руководитель бизнеса, заинтересованный в автоматизации, нередко самостоятельно разбирается в проблеме и планирует развитие ИТ, не тратя время и деньги на деятельность с не вполне понятным результатом.

 

Внешние консультанты — кто они?

Российский консалтинговый бизнес в сфере ИТ до сих пор находится в младенческом состоянии. Большинство рядовых консультантов суть вчерашние программисты, экономисты или финансисты, в лучшем случае прошедшие несколько тренингов. Пока у нас нет соответствующего образования, школы, профессиональных сообществ да и просто достаточного опыта управления ИТ, ожидать появления высококвалифицированных консультантов не стоит. Сейчас их приток обеспечивается лишь немногочисленными международными консалтинговыми компаниями, и значительная масса консультантов работает на низком профессиональном уровне.

Отсюда следует, что неразумно возлагать слишком большие надежды на консультантов в ситуации, когда заказчик работ плохо представляет себе методику и результат работы. ИТ-организация, не имеющая собственного опыта стратегического планирования, как правило, не может обеспечить и качество работы привлеченного для этого субподрядчика. Идеальным вариантом использования внешних консалтинговых ресурсов было бы привлечение их для выполнения рутинных работ при сохранении всех функций по управлению проектом в руках заказчика.

 

Некоторые выводы

Вышесказанное не следует воспринимать как безапелляционное отрицание стратегического планирования развития ИТ. Смысл приведенных соображений в том, что в каждом конкретном случае нужно четко понимать плюсы и минусы разработки ИТ-стратегии. Отсутствие ИТ-стратегии, как и ее наличие, само по себе ничего не говорит ни о качестве управления ИТ, ни об обоснованности инвестиций в ИТ.

При анализе целесообразности выполнения проекта по стратегическому планированию развития ИТ необходимо как минимум сделать следующее:

• Оценить стабильность бизнес-ситуации и целесообразность стратегического планирования развития ИТ.

• Хотя бы на поверхностном уровне оценить зрелость корпоративного управления, используя известные методики (например, BPMM или методику, изложенную в стандарте ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504).

• Оценить уровень доверия бизнеса к ИТ-организации.

• Оценить уровень понимания проблемы спонсором проекта и высшим руководством организации. Так как выбор решения всегда будет оставаться за бизнесом, важно, чтобы руководство компании представляло себе и финансовую сторону дела, и обладало необходимым минимумом технических знаний.

Если результаты описанных оценок не вселяют оптимизма, не стоит экспериментировать. В конце концов стратегическое планирование развития ИТ — лишь один из возможных подходов к организации ИТ-управления.

Александр Бирюков — заместитель директора Высшей школы бизнес-информатики НИУ-ВШЭ, доцент НИУ-ВШЭ; abiryukov@hse.ru

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF