О роли ИТ-команды ГСС в создании нового авиалайнера рассказывает Галина Львова, директор по информатизации компании «Гражданские самолеты Сухого»

 

 

В начале февраля региональный самолет Sukhoi Superjet 100, первое детище компании «Гражданские самолеты Сухого», получил сертификат, выданный Авиационным регистром Межгосударственного авиационного комитета. Сертификат позволяет начать коммерческую эксплуатацию самолета. Как ожидается, в ближайшие месяцы самолет поступит в распоряжение авиакомпаний. Примечательно, что этот самолет изначально разрабатывался с применением технологий PLM, появившись сначала в виде электронного макета, а затем и в виде реального образца. О некоторых деталях проекта и о роли ИТ-команды ГСС в его реализации рассказывает Галина Львова, директор по информатизации компании «Гражданские самолеты Сухого».

Насколько я знаю, ИТ-департамент в компании ГСС был создан в числе первых. С чем это связано?

Проект создания нового гражданского самолета изначально замысливался как новаторский с точки зрения организации работ. ГСС должна была стать компанией полного цикла — от маркетинга до производства, продаж и сопровождения в эксплуатации. Новаторским проект был и по составу проектной и производственной кооперации. В частности, было решено, что каркас самолета будут разрабатывать российские конструкторы, а все системы самолета, в том числе бортовые, и прочее оборудование — западные. К тому времени в «ОКБ Сухого» и в Комсомольском-на-Амуре авиационном производственном объединении им. Ю. А. Гагарина (КнААПО) был уже накоплен опыт проектирования и производства изделий с использованием PLM-технологий, поэтому было решено самолет RRJ 95 (позднее он стал называться SSJ 100) проектировать в электронном виде. Для этого требовались развитая ИТ-инфраструктура, организация взаимодействия внутри проекта (в том числе с внешними поставщиками) с использованием ИТ. Кроме того, декларировалось, что компания будет открытой (это было необходимо для успешного выхода на зарубежные, в первую очередь западные, рынки). И эту открытость, в том числе в плане ИТ, необходимо было реализовать и продемонстрировать. Все это стало причиной того, что ИТ-департамент в ГСС появился одним из первых. Когда я пришла в ГСС, в ее ИТ-дирекции работало 15 ИТ-специалистов, сейчас — около 70.

В качестве САПР еще до моего прихода в проект была выбрана система 3D-моделирования CATIA компании Dassault Systèmes. Несколько позднее, когда выяснилось, какие системы используют наши партнеры, пришлось развернуть и NX (сейчас у нас используется NX4 компании Siemens PLM Software),  также у нас используется облегченное графическое представление 3D-моделей, реализуемое средствами продуктов Siemens PLM Software. Единое информационное пространство разработки обеспечивается средствами Teamcenter. Первоисточником информации об изделии у нас является 3D-модель. Если необходимо, на ее основе делаются упрощенные чертежи.

 

С чего начался проект Sukhoi Superjet 100 лично для вас?

Я подключилась к проекту в ноябре 2004 года. К тому времени уже был создан компоновочный макет. По указанию генерального директора холдинга «Сухой» Михаила Погосяна я была направлена в ГСС, чтобы оценить состояние работ по созданию электронного макета изделия. При этом я продолжала работать в «ОКБ Сухого». С точки зрения ИТ осень 2004 года стала переломным моментом в проекте. До этого электронный компоновочный макет разрабатывался без использования PDM-системы. В ЗАО «ГСС» и холдинге «Сухой» довольно долго обсуждался вопрос, какую PDM-систему выбрать, и в конце 2004 года приняли решение взять за основу продукт Teamcenter Engineering компании Siemens PLM Software (тогда UGS).

В апреле 2005 года я погрузилась в проект полностью. Незадолго до этого в ГСС произошла смена руководства. Пришел новый руководитель блока проектирования, а вскоре уволился подчинявшийся ему руководитель дирекции по информатизации. К тому моменту проект подходил к стадии рабочего проектирования, объем работ резко возрос, понадобилось набрать много дополнительных сотрудников (в основном в блоки проектирования и производства). К нам пришли специалисты, ранее работавшие на других авиастроительных предприятиях, и это повлекло за собой определенные последствия в плане развития ИТ: требовалось нарастить ИТ-инфраструктуру, выстраивать процессы управления проектированием, внедрить набор ИТ-решений, составляющих основу PLM-системы (в первую очередь PDM/CAD/CAE). Проекту требовался ИТ-руководитель, и возглавлявший тогда блок проектирования Александр Пименов, ныне главный конструктор SSJ 100, предложил мне, что называется, «подставить плечико». В 2007 году я уволилась из «ОКБ Сухого» и окончательно перешла на работу в ГСС.

«ИТ-инфраструктура и информационные системы — это живой организм, с которым надо уметь жить», Галина Львова, директор по информатизации компании «Гражданские самолеты Сухого»

Какие ключевые с точки зрения ИТ вехи и события в ГСС вы бы выделили?

Первую я уже отметила — это переход от файлового хранения конструкторской документации к созданию единого информационного пространства на базе PDM-системы. Вторая реперная точка — запуск автоматизированной процедуры выпуска конструкторской документации. Очередная ее версия становится «легитимной» только тогда, когда появляется директивный документ, в котором указывается, с какой даты она действует, на какие серийные номера бортов эта документация распространяется, куда должна быть направлена и др. Сначала были директивные документы только в бумажном виде (в системе хранились их отсканированные копии), затем совместно с «ОКБ Сухого» была реализована процедура формирования и согласования директивных документов в PDM-системе. Директивные документы, правда, все равно приходится распечатывать и собирать на них подписи ответственных лиц, но, по крайней мере, нам удалось ликвидировать рассогласованность тех документов, которые есть в базе, и тех, что имеются в бумажном виде.

Третий важный этап — выстраивание инфраструктуры каналов связи. Сначала был организован обмен конструкторскими данными с филиалом в Комсомольске-на Амуре и КнААПО, затем — проложен канал на площадку в Центральном аэрогидродинамическом институте им. Н. Е. Жуковского (ЦАГИ), где готовился к испытаниям статический образец изделия, а затем и в летно-испытательный комплекс ГСС. Рядом с испытательными стендами были развернуты рабочие места, и надо было обеспечить их доступ к актуальным данным систем PDM/CAD/CAE. Сейчас все филиалы и удаленные площадки ГСС объединены каналами связи и входят в единое информационное пространство предприятия.

Очень важный момент — запуск регламентов и инструментов обмена конструкторской документацией с серийными заводами и филиалами ЗАО «ГСС». Часть площадок работает с нами в режиме синхронизируемых сайтов (обеспечивается репликация изменений). Например, таким образом организована работа с КнААПО и филиалом ГСС в Комсомольске-на-Амуре. Эта схема эффективна с точки зрения гарантированного доступа к данным на удаленной площадке и минимизации затрат при передаче информации, но недостатком является то, что при синхронизации сайтов всегда есть временной зазор на получение изменений — актуализацию данных.

Еще один важный этап нашего развития — внедрение так называемой четырехуровневой архитектуры PDM-системы. По сути это означает, что, используя минимальный набор аппаратных средств, мы можем развернуть работу на удаленной площадке, обеспечив доступ с нее к базам данных центрального офиса. Такие площадки сначала появились в ЦАГИ и в летно-испытательном комплексе, затем в нашем филиале в Воронеже (он занимается выпуском и изменением конструкторской документации). После того как была создана компания SuperJet International (совместное предприятие ГСС и итальянской Alenia Aeronautica), имеющая офисы в Москве и Марконе (близ Венеции), мы обеспечили доступ их инженеров к нашим базам данных, но пока только на чтение. В целом разными способами мы поддерживаем работу на 12 удаленных площадках.

Кстати, считаю достижением то, что нам удалось четко разделить ответственность внутри ИТ-дирекции, а кроме того, обязанности между центральным офисом и ИТ-подразделениями филиалов, выстроив таким образом централизованное ИТ-управление.

Следующая веха — реструктуризация PLM-департамента и выделение департамента, связанного с производством, а также реструктуризация департамента технического обеспечения с выделением групп специалистов по различным направлениям (телефония, ИТ-инфраструктура, Service Desk и пр.). Также было сформировано подразделение, которое занимается созданием, развитием и сопровождением систем интегрированной логистической поддержки, в том числе анализа логистической поддержки. Для него применяется продукт LSA-Suite — разработка НИЦ CALS «Прикладная логистика», он интегрирован с TeamСenter. Сейчас началась опытная эксплуатация подсистемы «Оповещение об отказах и анализе корректирующих мероприятий» на базе ПО Relex FRACAS — первого компонента системы сбора и анализа эксплуатационных данных, готовятся к вводу в опытную эксплуатацию Web-портал и CRM-система для поддержки заказчиков. Для управления коммуникациями внутри компании применяются внутренний портал и корпоративная система документооборота.

«Гражданские самолеты Сухого»
Компания «Гражданские самолеты Сухого» (ГСС), входящая в состав холдинга «Сухой», была образована в 2000 году для создания новых образцов авиационной техники гражданского назначения. Головной офис компании находится в Москве. ЗАО «ГСС» также имеет филиалы на основных производственных площадках — в Комсомольске-на-Амуре, Новосибирске и Воронеже. Сегодня штат компании насчитывает более 1500 сотрудников. Основными направлениями деятельности ГСС являются разработка и производство самолетов гражданского назначения, а также их маркетинг, продажи и послепродажное обслуживание. В настоящее время основным проектом компании является программа по созданию семейства российских региональных самолетов Sukhoi Superjet 100.

 

Как выстраивались отношения ИТ-дирекции ГСС с другими подразделениями компании?

Отношения выстраивались по-разному. ИТ-дирекция принимала активное участие в выстраивании бизнес-процессов, поддерживаемых различными информационными системами, помогала коллегам из бизнес-подразделений объединить специалистов разных департаментов в единые, логично выстроенные цепочки, причем таким образом, чтобы можно было относительно легко обеспечить ИТ-поддержку создаваемых бизнес-процессов. Кое-где мы выступали проводниками новых идей, предлагая коллегам ИТ-инструменты для эффективной организации их деятельности в рамках общего проекта. Один из примеров — система сбора и анализа эксплуатационных данных, с помощью которой можно в дальнейшем повысить эффективность эксплуатации самолетов, снизить общую продолжительность простоев и т. п. Другим примером тесного сотрудничества является внедрение бизнес-процессов бухгалтерского и кадрового учета, компонентов управленческого учета на базе платформы «1С:Предприятие». В отдельных предметных областях мы помогали коллегам из бизнеса обеспечивать выполнение требований различных государственных нормативных документов. Разумеется, там, где коллегам не требовалось ничего, кроме офисных приложений, участие ИТ-службы было невелико.

 

Как строились отношения с внешними партнерами по реализации проекта SSJ 100 с точки зрения ИТ?

Все наши смежники должны были уметь работать с системами CAD/CAE. В ходе подготовки контрактов с партнерами в комплект документации включались требования к конструкторской документации, предоставляемой в электронном виде. Сначала они разрабатывались как типовое техническое задание на составные части и комплектующие изделия, на базе этого ТЗ формировались приложения к контрактам. В частности, в них определялись форматы, в которых нам должны предоставляться данные. Некоторые партнеры развернули в офисе ГСС свои удаленные рабочие места.

Особо оговаривалось ТЗ в контракте с компанией Snecma, информационный обмен с которой был наиболее активным. Эта компания разрабатывает двигатели для SSJ 100. Длительность цикла разработки авиадвигателя немногим меньше, чем самолета, а объем разработок велик, поэтому взаимодействие — одно из самых активных, начиная с самого раннего этапа создания нашего изделия. С точки зрения ИТ проблема заключалась в том, что в ГСС и Snecma применялись разные системы PDM и CAD-системы. Уже с самых начальных стадий проектирования был реализован двусторонний автоматизированный обмен данными между нашими компаниями. В офисе ГСС была организована удаленная рабочая площадка Snecma. По принятому регламенту, зафиксированному в соответствующих документах, осуществлялось обновление электронных моделей, для этого были разработаны специальные приложения.

 

Приходилось ли вам существенно перекраивать ИТ-планы и подходы в ходе проекта?

Кардинальных изменений и планов развития ИТ не происходило. Основываясь на бизнес-стратегии компании, мы определили ключевые направления развития ИТ. Каждый год мы анализируем проект производственного плана, план по приоритетным направлениям деятельности и, опираясь на цели и задачи основных производственных подразделений ГСС, формируем свои планы. Кроме того, в рамках формирования планов и бюджетов на следующий год у нас налажена процедура сбора заявок подразделений относительно их потребностей в информатизации.

Как бы вы оценили вклад ИТ-департамента в реализацию проекта SSJ 100?

Считаю, что с нашей основной первоначальной задачей — поддержкой проектирования — ИТ-дирекция справилась успешно. По крайней мере, каких-то существенных сбоев и срывов из-за нас не было. Также считаю, что применение ИТ, в первую очередь технологий PDM и CAD/CAE, позволило сократить сроки и, главное, повысить качество технической документации. Второй важный аспект — налаживание коммуникаций между сотрудниками. Этой цели служат развернутые в компании системы электронной почты, документооборота, систем видео-конференц-связи и видеонаблюдения, очень широкий спектр функциональности PDM-системы (в ней хранится не только электронный макет, но и вся техническая документация).

Благодаря тому что нам удалось убедить пользователей работать с ИТ-службой через Service Desk, качественно вырос уровень их ИТ-обслуживания. Мы регламентировали наш внутренний, связанный с ИТ, документооборот (его описание имеется на корпоративном портале ГСС), зафиксировали перечень ИТ-услуг, разделили уровни и зоны ответственности, определили нормативные сроки исполнения. Сейчас больше половины обращений в ИТ-департамент происходит посредством Web-доступа к Service Desk и по электронной почте.

 

Какие еще задачи в рамках проекта SSJ 100 предстоит выполнить ИТ-департаменту?

В 2011 году планируем запустить ЦОД, в марте начались ремонтно-строительные работы в здании для него. Предстоит ввести в промышленную эксплуатацию информационную систему управления ГСС, точнее, ее блоки управления производством, закупками и запасами. Также планируем передать в опытную эксплуатацию блоки управления проектами, оперативного управления производством. Система создается на базе ERP-пакета Oracle E-Business Suite в интеграции с системой календарно-сетевого планирования Open Plan Prof компании Deltek (решения этого семейства ранее развивала компания Welcom, в 2006 году она вошла в состав Deltek), системой «1С:Предприятие 8.2», системой оперативного управления производством «Рапорт СБ» и системой TeamCenter Manufacturing. Предстоит завершить внедрение системы анализа логистической поддержки и доработать информационную поддержку процедуры управления изменениями. Сейчас мы приступили к опытной эксплуатации первого компонента системы сбора и анализа эксплуатационных данных. Также появятся новые возможности для информационного взаимодействия с нашим СП SuperJet International.

 

Что дал проект SSJ 100 лично вам? Какие выводы и уроки вы извлекли из него лично для себя как менеджер и ИТ-профессионал?

С момента окончания вуза я работала в авиастроении и до перехода в ГСС трудилась в «ОКБ Сухого». Но именно в ГСС, в момент, когда был совершен первый полет SSJ 100, я ясно осознала свою причастность к общему делу — к проекту создания нового самолета. Также я ощутила ответственность за данные, которые передаются в производство и затем воплощаются в изделии, за их своевременную доставку, организацию правильного хранения и использования. Отдельно отметила бы работу с ИТ-персоналом, с его подбором и развитием — чтобы из молодых ребят, высококлассных специалистов со временем вырастить хороших ИТ-менеджеров.

До прихода в проект я была типичным «АСУшником», имела опыт управления грамотными руководителями и специалистами из «ОКБ Сухого». Поскольку моя команда в ГСС была молода и по возрасту, и по уровню управленческих навыков, мне иногда приходилось самой вникать во многие технические аспекты, порой даже в детали по различным направлениям ИТ-деятельности, предметные области, в которых у меня не было опыта. Теперь я, к примеру, во всех подробностях знаю технологию прокладки оптоволоконного кабеля. Также я значительно расширила знания о нормативной документации, регламентирующей эксплуатацию воздушных судов.

 

Как изменились за время проекта ваши взгляды на ИТ и управление ИТ? Какие разочарования и открытия вы бы отметили?

Не думаю, что мои взгляды сильно изменились. Ну а главное мое открытие в проекте — это люди. Считаю, что в моей команде собрались хорошие ребята, я их люблю и стараюсь помочь им вырасти в профессиональном плане. За время проекта многие из них уже стали уникальными специалистами. Также я рада, что в моем окружении происходит все большее осознание роли ИТ в современном бизнесе, например в организации проектирования и производства.

Разочаровывает иногда недооценка роли ИТ со стороны отдельных бизнес-руководителей. Немало хлопот и разочарований доставляет также недостаточно высокий уровень развития ИТ на некоторых предприятиях-изготовителях.

 

Какие профессиональные и карьерные вершины вы рассчитываете покорить теперь?

В первую очередь хотелось бы выполнить намеченные планы по созданию системы управления нашим предприятием и вводу в строй ЦОД. В перспективе хотелось бы создать некую инвариантную, достаточно хорошо унифицированную среду для взаимодействия с поставщиками и соизготовителями, рассчитанную не на один проект, причем на потребности не только ГСС, но и других авиастроительных компаний, с которыми мы работаем. Наша компания ощущает острую нужду в такой ИТ-среде. Проект имеет смысл осуществлять в рамках нескольких предприятий, входящих в Объединенную авиационную корпорацию.

Что касается дальнейшего развития карьеры, я не склонна планировать свое профессиональное будущее на много лет вперед. Уверена, что жизнь не стоит на месте и меня ждет еще много интересного.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF