Около 20 лет назад Стэнфордским университетом была разработана методика, которая позволяет формализовать и измерять характеристики, определяющие успешность руководителя. Оказалось, что характеристики российских менеджеров значительно отличаются от междуна

«Стиль российских руководителей противоположен стилю управления западных менеджеров»,  Галина Рогозина, партнер компании RosExpert, руководитель практики развития лидерства Партнер компании RosExpert, специализирующейся на подборе руководителей высшего звена и управленческих команд, руководитель практики развития лидерства (Leadership Development Solutions) Галина Рогозина рассказала об этом отличии корреспонденту Computerworld Россия.

Какие выводы вам позволило сделать изучение характеристик российских руководителей?

Мы исследовали четыре блока характеристик, которые, по мнению западных ученых, влияют на эффективность руководителей. Во-первых, это стиль лидерства, то, как руководитель влияет на окружающих его людей. Второй блок — операционные навыки, или стиль мышления: как руководитель принимает решения, управляет задачами и людьми. Третий блок — это эмоциональные компетенции, личностная зрелость, еще это называют эмоциональным интеллектом. И последнее — это то, что движет людьми, которые встают на путь управленческой карьеры: их мотивация, карьерные ценности.

Самые значимые различия между российскими руководителями и западными прослеживаются в стиле лидерства. Стиль российских руководителей противоположен стилю управления западных менеджеров. Он патерналистского свойства, авторитарен, директивен, предполагает наличие исполнителей, которым даются указания в режиме разовых поручений. Российский стиль лидерства предполагает некую личную харизму, понимание которой у нас отличается от понимания харизмы на Западе. Харизматичным человеком мы считаем человека довлеющего, очень авторитарного, жесткого, обладающего сильной, мощной энергетикой. На Западе лидер — прежде всего человек, у которого есть идея; эта идея и то, как он ее преподносит другим, вдохновляет людей. И совершенно не обязательна какая-то особенная жесткость. Идея напрямую связана со способностью лидера видеть в отдаленной перспективе — с тем, что мы называем стратегичностью. Способность увидеть, поверить и вдохновить людей на движение к поставленной цели — вот что на Западе называют лидерством.

Насколько отличается оценка операционных качеств менеджеров?

У нас руководители прежде всего выполняют поставленные перед ними задачи с помощью своих подчиненных, тогда как на Западе эффективность менеджера определяется его способностью оптимизировать ситуацию. У нас же оптимизацию не считают ключевой характеристикой успешности руководителя. Думаю, это связано с тем, что Россия вообще является представителем культуры администрирования ресурсов. И у нас не в почете конкуренция, поэтому чем лучше человек у нас умеет мобилизовать в критический момент подчиненные ему ресурсы, тем он считается успешнее. Но в таком режиме можно работать только на кратковременных задачах. И в этом наша проблема: мы не закладываемся на длительные задачи, перспективу. Наши руководители эффективны в очень коротких периодах, периодах стимуляции и мобилизации. Это, конечно, очень специфический стиль, и если мы движемся к цивилизованному рынку, то такой тип руководителя, строго говоря, должен уйти.

Что вы вкладываете в понятие эмоциональной компетенции?

Способность человека выдерживать неопределенность, которой сейчас очень много. Мы не знаем, что будет завтра. Кризис для нас — явление новое, никто в России и вообще в мире, пожалуй, не переживал кризиса такого масштаба. Отсутствие опыта переживания кризиса очень критично (если люди не переживали кризис 98-го года, то тем более). Люди не понимают, что нужно делать. Нет ясной картины, системы координат.

Также оценивается стрессоустойчивость — способность человека в условиях давления, жестких сроков сохранять ясный ум, работоспособность и не впадать в панику.

Крайне необходимая способность — эмпатия, то есть понимание эмоционального состояния другого человека посредством сопереживания, проникновения в его субъективный мир. Способность понять, что он может, а что — нет. Это очень важно — расставить людей на правильные места, где они были бы эффективны и соответствовали решаемым задачам.

Мыслительная энергия — способность человека к умственным нагрузкам в длительном режиме — очень важна в управлении комплексными задачами и несколькими проектами одновременно.

Есть еще такое качество, как смирение. Это социальная адаптивность и способность немного отодвигать свое эго на второй план, переживать неудачи и ошибки, не разрушаясь, а интегрируя негативный опыт, делая его полезным для будущего. Умение правильно воспринимать и переживать ошибки — очень важно для личности.

Ну и последнее — это уверенность в себе, способность брать на себя риски, принимать сложные, непопулярные подчас решения в отношении людей и бизнеса и нести ответственность, не стремясь ее с кем-то разделить.

Вот то, что касается личностной зрелости. Наши руководители, как оказалось, серьезно отличаются в нескольких аспектах: очень тяжело переживают неопределенность, очень плохо разбираются как в себе, так и в других людях (я говорю про эмпатию) и стремятся разделить ответственность. Но, как правило, они довольно стрессоустойчивы. Думаю, что стрессоустойчивость пока, к сожалению, является определяющей категорией для продвижения человека по карьерной лестнице.

Российские руководители очень молоды. Им, как правило, от 35 до 45 лет, и они формировались как личности тогда же, когда начали формироваться и современные рыночные условия, — нашему рынку лет пятнадцать от силы. Поэтому у них не так много накопленного опыта за плечами — как жизненного, так и профессионального. И подчас они сами нуждаются в лидере.

В каком разрезе вы рассматриваете мотивацию?

Мы оцениваем желание человека расти в карьере, углублять свои экспертные знания или расширять круг компетенций, постоянно меняя проекты (антрепренерская мотивация). Для России очень сильна мотивация движения наверх. Люди стремятся подняться по карьерной лестнице, получить статус и сопровождающую его атрибутику: деньги и возможности, которые они позволяют реализовать. Поэтому стремление как можно быстрее занять позицию следующего уровня иерархии у нас осознается как плюс и не осознается как риск того, что на этой позиции человек не сможет реализоваться и удержаться. И редко когда у нас есть мотивация к развитию и обучению. Нашим руководителям трудно признавать, что они чего-то не знают или не могут. Признание свой неправоты, принятие критической обратной связи расценивается как слабость и опасение, что люди не будут за тобой идти.

Отсюда вытекает наше понимание лидерства: руководитель должен быть сильным, он не имеет права на ошибку. Таким людям очень важно отстоять свою позицию любой ценой. Руководитель, который считает, что он всегда прав, является источником девальвирования инициативы участия в принятии решений. У нас вообще коллегиальность не в ходу. Коллаборативность и стимулирование роста и развития лидерских качеств других людей у нас не приветствуются. В понимании многих российских руководителей управлять сильными людьми сложнее, чем управлять слабыми. Мне кажется, в этом есть ошибка. Управлять сильными — это значит расти самому. Понятно, что нужно уметь управлять их взаимодействием, а это уже профессиональный вызов для нашего руководителя.

И последнее, что руководителям совсем плохо удается, — управление отношениями без административного ресурса. А именно, они плохо договариваются с другими людьми, если нельзя просто приказать. То есть все, что касается управления вниз, — здесь чуть лучше, а в отношении управления проектного и межфункционального — значительно хуже. Классический конфликт между продажами и маркетингом или финансами и продажами объясняется плохим управлением.

Думаю, причина различий между нашими и западными менеджерами в том, что в России по сути нет культуры менеджмента, поскольку не было времени для ее формирования.

Как часто бывает, руководители сами начинают осознавать свою неэффективность и искать способы ее преодоления. Есть ли какой-то обобщенный сценарий того, как человек приходит к этому?

Нынешний период очень показателен для наблюдения за этим процессом, поскольку сформировалось несколько факторов. Сейчас у большинства людей, занимающих руководящие позиции, совпал и личный кризис среднего возраста, и кризис финансово-экономический. Но, как мне кажется, больше они ощущают кризис духовности. При этом они очень много потеряли в финансовом плане, в вере в себя, в статусе и, как им кажется, в своем будущем. Сейчас они переживают серьезное падение и задумываются о смысле жизни, о том, ради чего все это было. И здесь прослеживается разная манера поведения. Некоторые предпочитают винить ситуацию и искать внешние причины, другие же пересматривают правильность своих действий.

Сейчас я наблюдаю различие в поведении акционеров, генеральных директоров и руководителей нижнего звена. Акционеры, как правило, привыкли за все нести ответственность и сегодня осознают ее как собственную. Они начинают думать о своих ошибках и значительно больше рефлексируют, чем их подчиненные. Последние подавлены, демотивированы, имеют претензии к своему руководителю в части недостаточной мотивации и нечеткой цели.

Больше уважения вызывает первая позиция, когда человек ощущает свою причастность к происходящему, например, в его компании, — и понимает, что он не тратил достаточно времени на формирование команды, на воспитание этих людей как лидеров, на культивирование в них сопричаст-
ности происходящему, на обнаружение, формулирование и транслирование ценностей.

Думаю, что для этих людей такой этап очень полезен, и убеждена, что они его конструктивно интегрируют в свою жизнь. А для людей, считающих себя недооцененными и недовольных этим, он не принесет значимой пользы. Видимо, это еще не тот момент, который их научит. Хотя, мне кажется, вполне обучающая среда.

Александр Яковлев — обозреватель Computerworld Россия; ayakovlev@osp.ru

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF