В условиях насыщения рынка мобильной связи основной задачей операторов становится повышение лояльности существующих клиентов. Эта задача не решается одномоментно, она требует поэтапных, регулярных, выстроенных и продуманных действий по созданию комплексно
В настоящее время компании, имеющие установку на долгосрочные отношения со своими клиентами, понимают, что эти отношения необходимо поэтапно и систематизированно выстраивать. И чем крупнее, разветвленнее бизнес, чем шире клиентская база, тем важнее комплексная систематизация процессов.
Представители все большего числа сегментов рынка признают, что CRM оказывается действенным инструментом и влияет в том числе на финансовые результаты. Организации, работающие с большим количеством клиентов, настроены на то, чтобы оптимизировать процессы взаимодействия, и именно поэтому обращают пристальное внимание на специализированные продукты. К таким компаниям относятся, главным образом, телекоммуникационные, банковские и страховые компании, а также компании-перевозчики. Все большее внимание на CRM обращают и госструктуры.
Осознавая необходимость установления доверительных отношений с клиентами, компании понимают, что им необходимо специализированное решение, способное помочь в этом. Например, может потребоваться более гранулированная сегментация клиентов для проведения узконаправленных маркетинговых кампаний. Микросегментация позволяет точнее ориентироваться на потребности отдельных категорий клиентов, обеспечивает улучшение отклика от каждой проведенной кампании. Таким образом, необходима мощная система, позволяющая управлять маркетинговыми инициативами.
Представленные на рынке CRM-системы довольно четко подразделяются на операционные и аналитические. Решение Oracle Siebel CRM к числу чисто операционных явно не относится, его аналитическая часть, реализованная на платформе Oracle BI, представляет собой серьезный инструмент. «Тем не менее мы внедряем именно операционную часть, так как аналитика у нас уже есть», — рассказывает Валерий Кансузян, директор проекта по развитию CRM компании «Мобильные ТелеСистемы». Встроенный в Siebel аналитический функционал применяется только для построения отчетности. Для остальных аспектов аналитической работы применяется решение компании SAS, которое уже давно внедрено, широко используется и хорошо себя зарекомендовало.
Инициатором внедрения CRM выступил бизнес, наиболее заинтересованной стороной при этом являлся блок маркетинга. Помимо него, ключевыми заказчиками предлагаемого решения стали подразделения, занимающиеся клиентским обслуживанием и продажами.
Проект был разбит на три фазы, охватывающие разные подразделения: автоматизация процессов абонентского обслуживания, продаж и управления маркетинговыми компаниями. Они были начаты последовательно со смещением относительно друг друга в несколько месяцев, но — с целью ускорения внедрения — ведутся параллельно. Сейчас реализован первый этап — фактически это база, вокруг которой будет строиться вся остальная работа.
Тюнинг процессов
В сформированную команду проекта вошли аналитики, разработчики, бизнес-заказчики, а также консультанты «Квазар-Микро» (в 2008 году вошедшей в состав компании «Ситроникс Информационные Технологии»). Разумеется, проектная команда с течением времени модифицируется: у различных фаз проекта разные бизнес-заказчики, и зачастую привлекаются разные специалисты по внедрению. В среднем со стороны МТС в проекте участвуют около двадцати специалистов. «Мы очень основательно вовлекли бизнес-специалистов в разработку дизайна будущей системы», — отмечает Кансузян. Как известно, участие будущих пользователей в создании системы является необходимым условием успеха проекта.
Существуют два подхода, и оба ониимеют право на жизнь: изменять свои бизнес-процессы, пытаясь их приблизить к внедряемому приложению, или подстраивать решение под уже существующие процессы. Перекроить внедряемое решение, сохранив свои бизнес-процессы, которые давно привычны и успешно решают бизнес-задачи компании, очень заманчиво, признается Кансузян. Однако именно внедрение информационных систем является самым подходящим моментом для пересмотра своих процессов.
Такие изменения происходили, но не в ключевых процессах, и носили, скорее, характер тюнинга. Изначально стояла задача внедрить системы с минимальной кастомизацией: ИТ-департаменту удалось отстоять перед бизнесом необходимость изменения части процессов. Во многом это обусловлено снижением дальнейшей стоимости обслуживания системы. Тем не менее кардинальных изменений не было, это во многом связано с внедрением отраслевого решения, предназначенного именно для телекоммуникационных компаний.
Для понимания процессов, требующих оптимизации, надо какое-то время поработать с новой системой. «Необходимо «набить шишки» и опробовать систему в действии, — считает Кансузян. — Лишь после этого можно принять взвешенные решения о дальнейшем изменении некоторых процессов».
Однако даже без коренного изменения процессов внедрение системы позволяет на каждом этапе выигрывать время, пусть и небольшое. Для работы контакт-центров это обстоятельство особенно важно: там счет идет на секунды. Необходимо быстро обслужить абонента, решив его проблемы и оставив приятное впечатление. Для этого при звонке абонента должна мгновенно всплывать информация о нем, и оператор должен иметь возможность обслужить его, не переключаясь между окнами различных приложений. Такой незамысловатый на первый взгляд подход способен существенно повлиять на лояльность клиентов. Поэтому вполне правомерно говорить о том, что внедрение системы действительно помогло специалистам контакт-центров повысить качество обслуживания.
Разумеется, проекты такого масштаба не могут обойтись без сложностей. Как правило, большинство проблем — чисто управленческие: выстраивание отношений внутри команды проекта, обоснование для бизнеса важности проекта, необходимости его финансирования, организационной и административной поддержки и продвижения, в том числе на высшем уровне (как известно, без поддержки топ-менеджмента такие проекты осуществить невозможно). В частности, проектом внедрения операционного CRM управляет советник президента компании по технике и ИТ Александр Богатырев.
«Из личного опыта могу сказать: я не знаю ни одного идеального проекта, хотя стремление к идеалу должно быть у каждого руководителя», — отмечает Кансузян. Практически все возможные изменения касаются отношений в ходе проекта, проблемы коммуникаций. Возможно, большее внимание стоило бы уделить формированию проектной команды. Компания редко подходит к проекту с уже сформировавшейся командой, поэтому замена специалистов в ходе реализации и внедрения решения является совершенно рядовым событием. Немаловажно, чтобы сотрудники, выделенные на проект, были мотивированы на его реализацию.
Еще одной значимой проблемой стала интеграция CRM с существующими системами. Было необходимо выстроить бизнес-процессы таким образом, чтобы внедрение системы прошло максимально безболезненно.
Антикризисная технология
Любой проект должен быть защищен и обоснован с точки зрения окупаемости инвестиций — таковы корпоративные правила МТС. Именно поэтому при обосновании проекта во главу угла были поставлены показатели, способствующие максимально быстрой окупаемости. И особую роль должны сыграть увеличение продаж, привлечение абонентов и быстрый вывод продуктов на рынок. Более четкая сегментация абонентской базы должна повысить эффективность общения с клиентами. В дальнейшем планируется оценка результатов проекта на предмет их соответствия ожиданиям.
«Выявление мошенничества и предотвращение оттока клиентов — это не дань моде, а действительно важный аспект деятельности компании», — уверен Кансузян. Например, на основе поведенческих моделей (они формируются на базе информации, собираемой из биллинговых систем и CRM) для любого клиента вычисляется вероятность его ухода. Затем, исходя из этого показателя, имеет смысл планировать действия и при необходимости попытаться ему предложить что-то такое, что заинтересует его, позволит повысить лояльность и будет стимулировать к расширению круга используемых услуг.
Важно выстроить отношения с клиентами, которые больше других пользуются связью. Для поддержания их лояльности следует предусмотреть и разработать программы, включающие специальные предложения, бонусные системы и проч.
Еще одной ключевой возможностью CRM является управление инцидентами на основе обращений клиентов. Из множества этих мелких факторов и складываются отношения компании и клиентов.
Реализация проекта началась задолго до кризиса. Ухудшение экономической ситуации на него фактически не повлияло. Проект не только не был отложен «до лучших времен» — напротив, руководство компании стало настаивать на его более быстрой реализации, считая его стратегически важным.
«Я бы не сказал, что с наступлением кризиса стратегия компании сильно изменилась. Естественно, мы отвечаем на вызовы рынка и выводим наиболее интересные «антикризисные предложения», — поясняет Кансузян. Тем не менее основная деятельность, как и прежде, направлена на защиту и развитие своей клиентской базы, упор делается на предоставление наиболее выгодных услуг в кризисных условиях. Такая политика помогает компании вместе с клиентами пережить кризисный период.