К июню 2005-го Лоуики, старший вице-президент и ИТ-директор в PG&E, разработала трехлетний стратегический план развития ИТ, а также кратковременный план на год-полтора. В конечном итоге оба эти плана были направлены на централизацию ИТ, рассеянных тогда по всем 19 направлениям деятельности энергетической компании стоимостью 13,2 млрд. долл. Серверы были перемещены в безопасный центр обработки данных. Установлены стандарты оборудования, программного обеспечения и процесса. А сотни существующих программ заменяются тремя основными платформами.

«Мы вытесняем множество стандартных процессов и оборудования, а взамен вносим новые, современные технологии, − рассказывает Лоуики. − Перехватываем минимальные вложения, сделанные в технологии, добавляя человеческий капитал, чтобы они заработали».

Лоуики говорит, что в течение «всего пары месяцев» число сотрудников в ИТ-организации увеличилось с 1 200 до 1 400. Вдобавок к новым должностям, появившимся в результате реструктуризации, пришлось нанимать персонал, чтобы заменить ушедших на пенсию людей 1946-1964 годов рождения (период беби-бума), а также тех работников ИТ-штата, которые, к счастью, нашли, не связанную с ИТ работу в других сферах деятельности компании.

К счастью, имелась надежная отработанная методология интервьюирования соискателей. В этой беседе Лоуики рассказывает о своем уникальном методе отбора персонала в ходе интервью и перечисляет признаки, так называемые «красные флаги», свидетельствующие о том, что кандидат не подходит. Лоуики объясняет, почему она больше не поддается соблазну принять на вакантные должности не совсем подходящих кандидатов.

CIO Magazine: На чем были основаны ваши решения о приеме на работу, когда вы только начали заниматься наймом? Что изменилось с тех пор и как вы принимаете решения теперь?

Пэт Лоуики: Свой первый наем я осуществила, когда работала консультантом и мне требовался разработчик. В то время я принимала решение, руководствуясь исключительно технической грамотностью претендентов. Я одна из тех ИТ-руководителей, которые доросли до этой должности, пройдя через ряд других, и в тот момент я задавала чисто технические вопросы, например: «Как бы вы провели реконфигурацию этой базы данных при следующих условиях?» Учитывая мою техническую подготовку, мне было несложно вести техническую беседу. Мне нравилось расспрашивать, чтобы убедиться в способности кандидатов технически выполнять работу. Безусловно, по мере вашего роста в организации, особенно в ИТ, умение себя подать становится гораздо важнее. Теперь я оцениваю не только основные технологические навыки, но еще и способность донести технические понятия до непрофессионалов. Кандидат должен уметь сочетать стратегические планы, а также разбираться в технологиях.

Вы проходили тренинг по найму?

Время от времени я проходила формальное обучение - чаще всего оно осуществлялось отделом кадров, дававшим рекомендации по проведению интервью с правовой точки зрения. Мне доводилось бывать в организациях, где существовал шаблон с перечнем рекомендуемых вопросов, но ни разу я не проходила обучение поведенческому интервьюированию − на что обратить внимание или как задавать вопросы. Честно говоря, я узнала больше в процессе работы. С самого начала карьеры я присутствовала на интервью, проводимых другими менеджерами. Так я узнала, какие вопросы задать, чтобы определить, подходит ли кандидат для работы. И, конечно, с годами, обретя опыт удачного и неудачного найма, вы начинаете чувствовать, о чем и как спрашивать и какие делать из ответов выводы.

Вы считаете, что наем инстинктивен, или вы смогли бы обучить успешному найму?

Я считаю, людей можно научить многому, но все-таки нужно обладать чутьем: оно либо у вас есть, либо нет. Что я считаю важным для удачного найма, так это возможность выбора, особенно когда речь идет о нерядовых должностях. Мне нужно проинтервьюировать различных людей, не только из разных отраслей и уровней организации, но также различающихся по мышлению и типу личности. Тот, кто обладает способностью аналитически мыслить, наверняка желает работать с человеком такого же типа мышления, так? Если кто-то любит контролировать, он отреагирует на такого же контролера. Я считаю, важно изучить перспективу под разными углами зрения.

Вы приглашаете людей не из сферы ИТ для интервью?

Да, особенно это касается должностей, подчиненных непосредственно мне. В этом случае на интервью присутствует мой шеф или руководитель того направления бизнеса, на которое нанимается сотрудник -ведь мне нужно, чтобы они могли заменить меня во время командировок. Конечно, все коллеги проинтервьюируют их, но я определенно выхожу за рамки ИТ-организации, когда привожу кандидатов, в будущем подчиняющихся непосредственно мне или моим подчиненным.

Вы интервьюируете кандидатов на должности в других сферах?

Недавно я проводила интервью с кандидатом на руководящую должность в отдел кадров. Мне часто доводится работать с кандидатами в финансовую структуру или энергетическое подразделение. Такие кандидаты всякий раз проходят через мои руки.

Вы нанимаете преимущественно из отрасли энергетики?

Я нанимаю персонал из этой отрасли и из других тоже. Не так давно новые работники пришли не из сферы энергоресурсов. PG&E реализует передовую технологию, привлекающую людей из параллельных отраслей. С большим успехом мы привлекали сезонных ИТ-специалистов с опытом работы в различных отраслях, поскольку они обладают уникальным видением многих проектов. Они видят воплощение технологических решений так, что порой у нас появляется возможность переосмыслить подход к решению бизнес-проблем или реализации новой технологии.

Не могли бы вы подробно рассказать, каким образом определяете, что кандидат обладает необходимыми навыками, подходит группе ИТ-специалистов и вашей компании?

Я начинаю интервью, зная, каких действий я жду от данного кандидата в определенной ситуации. Когда они приходят, я стараюсь представить разговор с ними, как если бы они уже работали на этом месте или проводили в этой должности презентацию. К примеру, я искала разработчика решений для отдела кадров PG&E и исполняла, по существу, роль отдела кадров. Я сказала: «Мы решаем, как усовершенствовать учебную программу для руководителей. С чего бы вы начали? С какими трудностями, на ваш взгляд, вы можете столкнуться ? Как вы намереваетесь справиться с ними?» Во время беседы я наблюдаю, как кандидаты реагируют и в каком русле ведут разговор. По моему опыту, это лучший способ углубиться и выяснить, что кандидат намерен делать в реальной ситуации.

Что вы считаете удачным наймом?

Наем можно считать успешным, если работник может с ходу приступить к выполнению обязанностей и изучает организацию и ее бизнес-партнеров, работая с ними.

Какую самую большую ошибку вы совершали при найме и чему научились в результате?

Компромисс. Случается, что рынок действительно беден на определенный набор требующихся нам умений, мы рассматриваем кандидата за кандидатом, но ни один не удовлетворяет нас полностью. В определенный момент возникает искушение сказать: «Черт возьми, но ведь нужен же кто-то, чтобы делать эту работу», − и я решаю выбрать самого подходящего из не совсем подходящих имеющихся кандидатов. Не было случая, чтобы потом я об этом не пожалела. Такое случалось чаще всего тогда, когда мне приходилось выполнять массу консалтинговой работы и я чувствовала, что сроки поджимают, ощущала давление со стороны клиентов. Постепенно я научилась находить временное решение проблемы в ожидании наиболее подходящего на должность кандидата. Очень важно найти подходящий вариант надолго.

Расскажите о самом неудачном интервью.

Самые неудачные бывали в начале моей карьеры в основном с кандидатами на технические должности. Попадались словно замороженные. Я их плохо чувствовала, потому что они не могли ответить буквально ни на один вопрос, но я знала: если принять их на работу, они прекрасно справятся. Но нельзя осуществлять наем на основании такой оценки. К счастью, по мере моего продвижения в организации непосредственные подчиненные на собеседовании стали повежливее, хотя у меня стало больше кандидатов на старшие должности - таких, которые могли отвечать на телефонные звонки во время интервью или, чтобы принять звонок, подняться и сказать: «Я на минутку».

Были ли случаи, когда вам нравился интервьюируемый кандидат, а вашей команде − нет? Нанимали ли вы человека в таком случае и мог ли он затем успешно работать?

Однажды возникла похожая ситуация и в конечном итоге мы не приняли этого человека на работу. Группа попыталась бы с ним работать, это было понятно, но мне указали на пару важных моментов, и я видела, что мои коллеги правы. Было действительно важно, чтобы новый человек с ходу включился в работу вместе со всей командой . Я решила продолжить поиски кандидата, который устраивал бы всех, и в конце концов мы нашли такого.

Является ли для вас единодушие необходимым условием найма?

Нет. Я не думаю, что есть кто-то совершенный. Поэтому мы все высказываемся, взвешиваем все «за» и «против» и оцениваем варианты. В итоге я принимаю решение. Команда хороша для совместной работы, обеспечения принятия человека группой и его эффективности.

Как кандидатам следует одеваться на интервью?

Для меня не имеет значения, в костюме они либо просто в рубашке с открытым воротом, если при этом выглядят строго или элегантно. Меня настораживает, если кто-то одет небрежно, когда рубашка расстегнута, когда бумаги вываливаются из папки или портфеля.

Что бы вы посоветовали человеку, проходящему собеседование у ИТ-руководителя?

Подготовиться, иметь представление о должности, на которую вы претендуете, иметь понятие о компании. Это первоочередные вещи.

А что посоветовать тому, кто претендует на должность ИТ-руководителя?

Представлять сферу деятельности компании. Существующие задачи. Быть в курсе, какого типа структура у компании на сегодняшний день. Узнать как можно больше о руководстве, с которым предстоит работать, чтобы понять, подходит ли вам это, прежде чем прийти.

Насколько важен опыт в отрасли для претендента на должность ИТ-руководителя?

Такой опыт очень полезен, но необязателен. Что важно для новых ИТ-руководителей, так это умение применить ведущие технологии из других отраслей в PG&E, способность быстро обучаться и понимание энергетического бизнеса. Технические навыки столь же важны, как и грамотность в бизнесе. Способность общаться с руководством компании на их языке становится все важнее по мере продвижения по карьерной лестнице.

Есть ли у вас при интервью свои «больные места»?

Слишком много разглагольствований. У меня может быть 15 вопросов к соискателю, но некоторые тратят 20 минут на первый. Они либо чрезмерно углубляются в детали, либо отклоняются от темы и их трудно вежливо прервать. Я даю им понять, что на вопрос они ответили и больше не нужно распространяться, но они продолжают. Я думаю про себя: «Если бы кто-то из внутренних клиентов задал мне вопрос, он хотел бы получить четкий внятный ответ, так? Клиентам нужен человек, который резюмирует и формулирует, не вдаваясь в подробности». Разглагольствования − это без сомнения «красный флаг».

Что вы посоветуете соискателям в отношении резюме и сопроводительных писем?

Резюме должно быть четким и лаконичным, как и ответы на вопросы во время интервью. Важно перечислить и суммировать все достижения, не вдаваясь излишне в детали. Мне попадались подробные резюме на пяти страницах, после прочтения которых я все равно не могла ясно представить, в чем заключалась работа этих людей и чем они вообще занимались.

В Wall Street Journal в колонке благодарственных заметок была статья. В ней директор по найму из Google рассказывает, как кандидат произвел хорошее впечатление, прислав ему после интервью кексы, изображающие слово Google. А как бы вы отреагировали на подобное?

Я не уверена, что отнеслась бы к этому положительно. Возможно, посмеялась бы. Все зависит от культуры конкретной организации.

У кандидатов больше шансов при контакте непосредственно с вами, или им стоит пройти через отдел кадров?

В зависимости от того, ищу ли я кандидата на особую должность. Порой люди присылают мне резюме. Я принимаю их, особенно если заинтересована или подбираю кандидатуру в данной конкретной сфере, но большая часть получаемых мною резюме не соответствует должности, на которую нужно нанять работника в этот момент, и я не храню присылаемые незатребованные мной резюме.

Назовите три вопроса, которые вы всегда задаете во время интервью, и объясните почему?

  1. Что вы можете сказать о вашей настоящей должности и работе, имея которую, вы сегодня находитесь здесь и говорите со мной?

    Этот вопрос отличается от вопроса «Почему сегодня вы пришли сюда?» Мне нужно понять, что происходит в данный момент у кандидата на той работе, с которой он хочет уйти. Его способности невостребованы? Он ищет лучший вариант? Вы удивитесь, узнав, как порой люди отвечают на этот вопрос. Бывает, они говорят, что только что у них возник конфликт с шефом. Интересно наблюдать, сколько всего кандидаты могут рассказать вам, если их лишь слегка подтолкнуть. Это напоминает разговор с соседом в самолете, когда вы поражаетесь, как много человек готов рассказать о себе. Чрезмерно обильная информация может стать «красным флагом».

  2. Опишите , что вы делаете лучше всего и каков ваш идеал работы.

    Я хочу знать, когда интервьюируемые работают лучше всего и соответствует ли это атмосфере нашей компании. Отмечаю, ведут ли они речь о совместной работе с коллегами или больше говорят о собственном индивидуальном вкладе? О ком они рассказывают из своего окружения, из тех, с кем работали? Говорят ли об оборудовании и технике или же о людях?

  3. Почему вы выбрали эту отрасль, а конкретно − PG&E? Чем привлекает вас эта работа?

    Меня интересует, наводили ли соискатели справки и понимают ли, чем мы занимаемся. Кроме того, их ответы дают массу информации о нашей репутации во внешнем мире. Для меня это полезный вопрос, позволяющий понять, ясны ли наши идеи и то, о чем говорит наш директор, обсуждается ли наша позиция в приоритетном для нас вопросе влияния на окружающий мир.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF