ИТ-директор Toyota Motor Sales USA соединила фокус-группы, критический анализ и информационную интеграцию для совместной работы подразделений, лучшего долгосрочного планирования и совершенствования стратегической ориентации

Директора информационных служб слишком часто жалуются, что у бизнеса нет четкой стратегии, которой можно было бы следовать — чего-то цельного, охватывающего всю компанию и собранного в красивой кожаной папке. Я устала быть одним из таких ИТ-директоров. В Toyota осуществлялись крупные инвестиции в функциональные системы для отдельных составляющих бизнеса, без общего представления о том, как можно лучше использовать эти системы в цепочке поставок или как будет развиваться бизнес в ближайщие годы. Задачи ИТ-службы ограничивались сервисами, синхронизацией и ценностью; у ИТ-сотрудников не было права влиять на стратегию бизнеса. Мы всегда находились за его спиной, ожидая команд. Пришло время это изменить.

Я не была настолько прямолинейна, чтобы заявлять о намерении отвоевать себе место в отделе стратегического планирования. Я просто начала комплектовать фокус-группы из сотрудников ИТ-департамента, сотрудников планового отдела и руководителей среднего звена из отделов, занимающихся планированием и бизнес-операциями. Я нарочно начала со среднего звена. Когда вы собираете таких людей и даете им возможность высказаться в непринужденной обстановке, они рассказывают, где, по их мнению, есть перспективы, а где — бреши. Они даже были рады, что у них просили совета. А так как руководители различных отделов обычно работают раздельно, то им приятно было встретиться в одной комнате с коллегами со всей компании. Для того чтобы они чувствовали себя свободнее, мы попросили их прогнозировать на 10—15 лет вперед. Если говорить о том, что произойдет через три года, это больше похоже на реальность. А дальше можете фантазировать, но учитывайте закономерности бизнеса.

Одним из обсуждавшихся аспектов было качество. Мы спросили, сможем ли мы продолжать уделять серьезное внимание качеству при растущих объемах производства и повышающейся сложности продуктовых линеек. Как через 10—15 лет это отразится на наших бизнес-процессах, клиентах и портфеле приложений? Какое влияние окажет телематика, когда каждая «Тойота» будет оснащена таким образом, чтобы передавать компании эксплутационные и технические данные? Мы продумали, как бы мы устанавливали связь, начиная с Японии, по всей цепочке поставок вплоть до американских дилеров и клиентов.

После этих собраний у нас появилось достаточно информации, чтобы выделить десять тематик бизнеса. Мы составили прогноз на максимально длительный срок. Я показала результаты высшему руководству компании. Чтобы их не пугать, презентации была придана форма обращения за советом. Им было сказано примерно следующее: «Как вы знаете, у нас в ИТ-отделе большие проблемы из-за того, что спрос превышает предложение, и мы хотим попытаться это изменить. Чем больше я смогу предсказать — так точно, как только возможно, — тем лучше мы будем работать». Я хотела, чтобы руководители свободно говорили о будущем и высказывали мнения о двигателях бизнеса, которые я представляла. Они предложили некоторые поправки и подписали стратегический план.

Новая стратегическая карта

Моим следующим шагом было использовать эти двигатели как точки отсчета в многомерной модели, которая сделала бы вопросы наглядными для высшего руководства. Мы сопоставили элементы своего бизнеса, например цепочку поставок, со связанными с ними организациями (такими, как поставщики запчастей) и бизнес-процессами, а также соответствующими системами и их полной стоимостью. (К тому времени мы уже закончили тщательный аудит стоимости всех своих систем, поэтому у нас имелись данные.) Затем мы провели регрессивный анализ, чтобы определить параметры риска, такие как возраст и стоимость систем, и установить, какие навыки необходимы для их поддержки. Мы добавили в модель точки риска.

Когда мы закончили, наши руководители могли на одном блокнотном листе увидеть все, что им нужно для принятия решений с точки зрения рисков, сопровождающих наши стратегические двигатели бизнеса и поддерживающие их системы. Руководство как никогда четко осознало, как изменение условий бизнеса на любом участке цепочки поставок повлияет на их ИТ-портфель. Мы также создали второй слой информации, чтобы показать ситуацию в реальном времени и краткосрочные факторы.

Разговор изменился мгновенно. Руководители впервые увидели, как приложения — будь то наши 30-летние унаследованные системы, более новые распределенные системы или технологии, которые планировалось внедрить — соотносятся с их двигателями бизнеса. Теперь они понимали, в какой взаимосвязи находится их способность к продвижению на рынке, сопровождающие это затраты и многочисленные конкурирующие интересы, одновременно возникающие во всем предприятии. Один руководитель, увидевший, какие проблемы возникнут через четыре года, взглянул на часы и пошутил: «К счастью, к тому времени я уже буду на пенсии».

Связывая воедино

Четыре года прошло с тех пор, как я начала превращать ИТ-отдел в центральный элемент нашего процесса стратегического планирования. Я поняла, что нельзя изменить тот факт, что глава отдела маркетинга будет беспокоиться о маркетинге, а глава технического отдела — об инжиниринге. Но им можно помочь вместе определить некоторые общие долгосрочные цели. Нам удалось добиться того, чтобы руководители спокойно заговорили о стратегических вопросах на уровне предприятия. В то же время они лучше понимают сложность объединения бизнес-процессов, ИТ и стратегий продвижения на рынке.

Моя роль изменилась. Теперь 50% моего внимания уделяется бизнесу и стратегии. Мой интерес к будущему бизнеса также заставил меня ориентироваться на грядущее поколение ИТ-руководителей компании — тех людей, которые придут мне на смену. Я хочу застать тот день, когда на заседании исполнительного комитета нас, ИТ-директоров, будут спрашивать не только о том, как продвигаются наши проекты и в каком состоянии находятся операции, но и о наших стратегических планах. Бизнес-руководители должны смотреть на директора информационной службы как на человека, имеющего наиболее четкое представление обо всех операциях компании и, соответственно, способного лучше других стратегически оценивать, как следует усиливать способность компании к продвижению на рынке. Мы идем к этому, но нужно себя подгонять.


Barbra Cooper. Strategic Orientation: How to Engage Business Executives and Make IT Strategic. CIO Magazine. June 15, 2007

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями