ИТ-сервис: дальше от продуктов?

Предложенная в конце 70-х годов для решения задач управления компьютерными системами архитектура ISMA (Information Systems Management Architecture) мало напоминала современную библиотеку ITIL.

Дмитрий Волков

В 1979 году в недрах лабораторий IBM родилась архитектура управления информационными системами, впоследствии положенная в основу фирменной концепции ITPM, а затем благодаря усилиям британского Агентства по вычислительной технике вошедшая в библиотеку ITIL, ставшую прародительницей многочисленного семейства средств управления ИТ-услугами.

Предложенная в конце 70-х годов для решения задач управления компьютерными системами архитектура ISMA (Information Systems Management Architecture) мало напоминала современную библиотеку ITIL. По своей сути, концепция ITPM (IT Process Model), возникшая из ISMA и взятая сегодня на вооружение IBM Global Services, отличается от ITIL не только по способу деления процессов, но и в ряде терминологических моментов. IT Process Model — не модель в практическом понимании, а среда разработки прикладной модели. Тем не менее, преобразованная британским Агентством по вычислительной технике, а после 1995 года развитая некоммерческой организацией EXIN, специализирующейся в области ИТ-образования, с привлечением реального опыта выполнения ИТ-проектов, ITPM обогатила ITIL и сегодня наряду с HP ITSM и MS MOF/MSF формирует интерьер «кухни» ИТ-консультантов. Примечательно, что во всех этих инструментах обычно вскользь упоминается о системах, способных реализовать «правильные» рекомендации. Тем самым консультанты и интеграторы оставляют за собой поле конкретной деятельности: дескать, клиент может самостоятельно построить ИТ-инфраструктуру, отвечающую канонам, но не все потом действительно заработает.

Универсальная модель

В 1994 году корпорация IBM инициировала проект по созданию общей отраслевой модели, которая позволяла бы идентифицировать и управлять функциями и ресурсами, направленными на оптимальное использование ИТ для решения задач бизнеса. Базовая гипотеза состояла в том, что должно существовать конечное множество процессов, позволяющих управлять любой ИТ-конфигурацией, развернутой на предприятии с любой формой собственности и структурой.

ITPM — это 41 процесс, собранный в восемь групп (рис. 1) по числу основных факторов, влияющих на успех ИТ-проектов [1, 2]. Рассмотрим эти группы подробнее.

Рис.1. Модель ITPM

• Взаимодействие с клиентами. Успешное управление ИТ-услугами немыслимо без четко определенных процессов взаимодействия с клиентами. Только путем формирования наглядных отчетов о положении дел с обслуживанием, ИТ-подразделения могут улучшить все формы работы своими заказчиками, включая преобразование запросов в конкретные решения, обеспечение их поддержкой, что, в конечном итоге, будет способствовать повышению уровня обслуживания. На первый взгляд, для этого требуется совсем немного — уметь документировать и итеративно, на разной глубине детализации, анализировать запросы пользователей. Однако в реальности, мыслящие в терминах бит и байт ИТ-специалисты не всегда могут понять, что именно надо бизнесу, а тот, в свою очередь, не может четко сформулировать, что ему требуется от ИТ. Для этого необходим постоянный контакт, взаимный обмен информацией и новациями; в реальности, на это обычно нет времени ни у функциональных, ни у ИТ-подразделений. Один из выходов — составление и соблюдение Соглашений об уровне обслуживания в терминах, понятных обеим сторонам.

• Обеспечение управленческих систем корпоративной информацией. Чтобы достичь максимальной отдачи от ИТ-инвестиций, предприятию требуется централизовать процесс принятия решений по развитию средств автоматизации. Сегодня вопросы построения и развития ИТ-инфраструктуры перестали быть прерогативой ИТ-директоров, принимающих решение о путях развития своих подразделений лишь на основе собственных представлений, своей культуры и опыта. Эти планы должны быть централизованы и согласованы с задачами бизнеса, а также перспективными планами подразделений (например, отдел сбыта не заинтересован в увеличении товарных запасов и старается как можно быстрее их реализовать, однако для целей маркетинга в течение всего года будут требоваться образцы продукции, которых в нужный момент на складе просто не окажется). Централизация позволяет высшему руководству адекватно оценивать влияние каждого фактора на общие результаты. ИТ-команда, отвечающая за обеспечение централизации, должна понимать бизнес-цели компании и принципы достижения этих целей, предлагая, в частности, план взаимодействия, оценки нагрузки на ИТ-инфраструктуру и т.п.

• Управление ИТ с точки зрения бизнеса. Поставщики ИТ-услуг не должны быть обособлены: они работают внутри существующей организации, и от них требуется четкое понимание своей роли в бизнесе, его целей и способов их достижения. ИТ-руководитель должен ориентироваться в приоритетах выделения ресурсов для удовлетворения запросов пользователей в соответствии со структурой бизнеса и при соблюдении корпоративных стандартов. Также требуется определять объем ИТ-услуг, план мероприятий с оценкой их эффективности, а также оперативности, с которой ИТ-подразделение сможет отреагировать на изменения в бизнесе. Каждый шаг ИТ-подразделения должен быть направлен не столько на повышение собственной эффективности, сколько на эффективность бизнеса.

• Подготовка решений. Чрезмерное увлечение достижениями высоких технологий ведет к тому, что проекты начинают рассматриваться сами по себе, в отрыве от задачи удовлетворения требований клиентов. От ИТ-подразделения требуется уметь транслировать требования пользователей в спецификации на системные решения, интегрировать их для различных бизнес-подразделений, тестировать компоненты решения на соответствие исходным спецификациям и требованиям качества, проводить стресс-тесты для определения пределов использования решения.

• Развертывание решений. Неграмотно выполненное внедрение может дискредитировать даже удачно задуманное решение. Процедура жн внедрения должна быть унифицирована и выполняться примерно одинаково, как при развертывании системного программного обеспечения, так и при установке оборудования, бизнес-приложений и баз данных. Развертывание нового решения внутри уже существующей конфигурации должно осуществляться с минимальными нарушениями работоспособности последней. Особую роль в успешном внедрении играет управление изменениями: требуется идентифицировать все задачи, имеющие отношение к каждому конкретному изменению и контролировать их; необходим анализ результатов изменений; ведение базы изменений; полезен также план координации всех технологических изменений внутри организации с целью выполнения максимального количества изменений при минимальных нарушениях работоспособности бизнеса. Также важна оценка рисков для бизнеса в случае возникновении сбоев при внедрении.

• Предоставление услуг. Кульминация выполнения всех компонентов ITPM — предоставление услуг потребителю. Услуги могут требовать для своей поддержки разных ресурсов и дисциплин работы, выполняться с разными приоритетами. Необходим мониторинг процесса доставки услуг и его инфраструктуры на предмет выявления потенциальных нарушений и предотвращения сбоев критически важных функций. Благодаря интеграции этот процесс может выполняться автоматически или вручную через администратора. Задача ИТ-подразделения — предложить структуру доставки услуг и план, в котором должно быть указано место и время их предоставления, а также перечень необходимых ресурсов. Для составления такого плана ИТ-подразделения через единую точку входа осуществляют взаимодействие с клиентом, получают все запросы на услуги, выполняют их анализ и интеграцию для выделения ресурсов. ИТ-подразделения становятся распределенными поставщиками услуг; по мнению аналитиков META Group, рост спроса на подобную деятельность будет составлять не менее 20% ежегодно.

Предоставление ИТ-услуг должно сопровождаться управлением изменениями в запросах пользователей: требуется идентифицировать факторы, важные для бизнеса и способные его улучшить; понять, что в первую очередь требуется для клиентов; определить адекватные метрики оценки степени удовлетворенности пользователя; наметить и реализовать план мероприятий по улучшению обслуживания.

• Поддержка ИТ-услуг и решений. В задачу ИТ-подразделения входит ежедневный мониторинг процесса доставки услуг: слежение за доступностью системы, разрешение проблем, измерение производительности, ведение базы данных по конфигурации системы, выполнение резервного копирования и оценка необходимости своевременного масштабирования системы. По наблюдениям Gartner, в 2004 году до 80% ИТ-услуг будет предоставляться только с использованием тех или иных средств автоматизации.

• Управление ИТ-ресурсами и инфраструктурой. Мониторинг всех критически важных ресурсов, включая технологии и квалификацию персонала, необходимую для сопровождения текущей конфигурации, а также управление финансами, выделенными на развитие ИТ-услуг. Управление инфраструктурой подразумевает также работы по инвентаризации: лицензии на программное обеспечение и информационные ресурсы; замеры времени, необходимого для выполнения того или иного процесса; соблюдение политики безопасности.

На первый взгляд, в ITPM включены все возможные нюансы функционирования ИТ-инфраструктуры для решения задач бизнеса, однако, ничего не сказано про архивирование данных по изменениям и активизации запросов на обновление. В этом смысле ITPM уступает ряду стандартов описания административных процедур, например OAIS (Open Archival Information Systems) [5].

ITPM для предприятий

Чем ITPM может помочь предприятиям в создании органичного конгломерата ИТ-подразделений и бизнеса?

• Сохранение преемственности между существующей и новой ИТ-инфраструктурой. Обычно IT Process Model используется как базис для создания новой системы управления, однако, она помогает разобраться и в уже существующей структуре. Предприятия могут использовать IT Process Model для интеграции процессов из различных подразделений для решения общей бизнес-задачи, а также для выявления сильных и слабых мест системы управления. К примеру, Европейский банк использует ее для улучшения процедур управления своими распределенными отделениями. ITPM применима также к предприятиям, работающим в сфере аутсорсинга, позволяя описать набор необходимых для этого бизнеса процессов, распределить роли и сформулировать требования к инструментальным средствам. Наконец, ITPM может помочь в подготовке существующей ИТ-инфраструктуры для поддержки электронного бизнеса; компании используют модель при выполнении периодических ревизий своих управленческих структур, предполагая, что новые технологии должны иметь такой же регламент использования, как и у уже имеющихся.

02.02.2004г

Также в разделе: