BPM без бизнеса

В начале 90-х годов идея о том, что любой деятельностью эффективней управлять как процессом, легко проникла в сознание бизнес-сообщества. Действительно, бизнес всегда мыслил категориями процессов, а термин «управление бизнес-процессами» только оформил де-юре сложившееся де-факто представление. Однако для претворения идеи в жизнь была необходима методическая основа, которая и появилась в виде концепции реинжиниринга бизнес-процессов. Руководствуясь лозунгом Майкла Хаммера: «Реинжиниринг: не автоматизируйте, уничтожайте!», энтузиасты ринулись на функциональную пирамиду с твердым намерением уличить подход as-is в недостатках, раскрыть глаза на открывающиеся в связи с грядущими переменами возможности подхода «to-be» и построить настоящий процессный рай. На практике оказалось, что as-is как таковой мало кого интересует, а описание to-be — это не более чем увлекательный процесс погони за собственным хвостом: пока одно описали, другое изменилось, и так до бесконечности. В результате до процессного рая попросту не доходили руки.

Осознав бесперспективность такой работы, тот же Хаммер пересмотрел свои концепции и предложил менее радикальный, но более действенный способ перехода к процессному управлению, положив в его основу идею постоянного усовершенствования. Этот подход и был назван Business Process Management. Однако волна BPM могла бы не стать такой мощной, если бы не совпала с появлением нового класса программного обеспечения — BPMS (Business Process Management Suite), превращающего схемы процессов в исполняемый код. Именно это позволило не только изложить, но и реализовать идею постоянного усовершенствования — процессы компании описываются и автоматизируются в системе BPMS в том виде, в котором они воплощены в жизни, а после этого, основываясь на результатах анализа статистики поведения процессов, процессы постепенно совершенствуются. Так сформировались две составляющие BPM: методологическая, включающая в себя научную часть современного менеджмента, и технологическая, основанная на использовании средств автоматизации бизнес-процессов и связанной с ними ИТ-архитектуры.

Казалось бы, наличие технологической поддержки должно способствовать более решительному продвижению и укреплению идей процессного менеджмента, однако темпы развития BPM, например в России, сегодня оказались существенно ниже, чем этого можно было ожидать.

Модель зрелости BPM

Уровень процессной зрелости определяется многими факторами. Наиболее распространенной шкалой зрелости принято считать шестиуровневую модель зрелости Gartner BPM Maturity Model, однако, для условий России, зрелость предприятий которой невысока, по мнению Анатолия Белайчука, достаточно использовать адаптированный трехуровневый вариант: уровень 1 — это описание и моделирование процессов, уровень 2 — управление отдельными бизнес-процессами и уровень 3 — управление сетью сквозных бизнес-процессов. Нулевой уровень — отсутствие процессности — можно считать точкой начала координат (см. рисунок). Большинство российских компаний сегодня находятся на первом или, в лучшем случае, в начале второго уровня.

Соотношение между методологической и технологической составляющими BPM на каждом уровне меняется: на уровне 1 доминирует управленческий аспект, на уровне 2 существенно возрастает значение технологии и автоматизация бизнес-процессов дает возможность воплотить в жизнь результаты, достигнутые на предыдущем уровне. В определении третьего уровня зрелости ключевым является управление, и для перехода на этот уровень необходимо не просто контролировать исполнение процессов, но и добиваться достижения при их помощи стратегических целей. То есть, по мере приближения к третьему уровню, значение управленческой составляющей опять повышается и обе составляющие уравниваются. Увлечение автоматизацией не позволяет организации подняться выше второго уровня зрелости.

Каждый следующий уровень дополняет предыдущие. Третий уровень не подразумевает управления абсолютно всеми процессами, да и не все процессы являются стратегически важными. Существует большое число процессов, автоматизация которых даст достаточный эффект, но на показатели деятельности организации в целом они не влияют. Такие процессы, скорее всего, не поднимутся выше второго уровня, и в организации одновременно будут присутствовать области управления с разными уровнями процессной зрелости. По соотношению управленческой и технологической составляющих различных групп процессов можно судить о том, к какому из уровней зрелости они относятся.

Полноценный второй уровень зрелости — это результат, добиться которого на сегодняшний день удалось пока немногим компаниям. Большинство предприятий, взявших курс на BPM, находятся на стадии автоматизации единичных процессов, и для них сейчас актуальны проблемы больше технологического, нежели методологического характера. Однако успехи в автоматизации бизнес-процессов создают ощущение легкой победы, когда повышение производительности на рабочих местах (особенно там, где раньше все работы выполнялись вручную) приводит к повышению производительности всей цепочки и дает основание полагать, что BPM «работает». Но является ли наличие системы BPMS залогом успешного BPM? Успехи, которые демонстрируют сегодняшние BPMS, нередко порождают искушение скрыть за счет автоматизации недостатки неумелого менеджмента.

Первоначально появление систем BPMS было воспринято как реальный шанс сократить разрыв между бизнесом и ИТ — в BPMS графическое представление схем процессов без программирования переводится в код. Если придерживаться положения, что моделирование процессов — это прерогатива бизнеса, то можно сказать, что BPMS является переводчиком с языка бизнеса на язык ИТ. Отсутствие необходимости написания программного кода на этапе прототипирования не только значительно сокращает время создания работоспособного процесса, но и позволяет вносить изменения в уже существующие процессы без ущерба производительности. Таким образом, реализуется еще один принцип современного менеджмента — разработка в условиях меняющихся требований. Реальная возможность в короткие сроки внедрять и изменять процессы делает BPMS интересными для бизнеса.

Интеграционные возможности BPMS интересны для ИТ — эти системы легко вписываются в ИТ-архитектуру организации, позволяя в едином процессном пространстве использовать наследуемые приложения и корпоративные системы. Сам принцип построения BPMS, основанный на совместном использовании модели для аналитической работы и разработки пользовательских приложений, также вызывает интерес у ИТ. Наличие работающего прототипа — это, по сути, ТЗ, написанное в терминах машинного кода. Отсутствие необходимости домысливать содержательную часть процесса, разбираться в тонкостях бизнес-логики и заботиться о полноте передаваемой информации позволяет сосредоточиться исключительно на оптимизации пользовательских интерфейсов, интеграции с внешними приложениями — словом, на задачах, которые целиком находятся в области компетенции ИТ. При этом вся разработка ведется в фоновом режиме, в то время как процесс уже находится в эксплуатации.

Подобно тому как высшее образование делится на гуманитарное и техническое, при том что они имеют пересечение, включающее в себя базовые знания по общеобразовательным дисциплинам, так и области компетенции BPM можно условно разделить на гуманитарную и техническую. При этом область пересечения «гуманитарного» и «технического» BPM находится целиком внутри систем BPMS, что и обуславливает взаимный интерес к этим системам как со стороны бизнеса, так и со стороны ИТ.

Казалось бы, обоюдная привлекательность должна быть гарантом успеха BPMS. Но именно успех BPMS может привести к потере баланса между методологией и технологией, что, в свою очередь, быстро приведет к превращению BPM в проект автоматизации.

Переход к процессному управлению — это проект, цель которого состоит в создании гибкой, эффективной системы управления, позволяющей решать стратегические и тактические задачи путем управления процессами. Критериями успешности такого проекта могут считаться общие затраты на управление, скорость принятия решений, эффективность воздействия менеджеров на объекты управления, обратная связь и т. д. Все эти показатели имеют интеллектуальную основу, а найденные источники «прорыва» представляют собой ноу-хау. В том числе одним из способов повышения производительности, безусловно, является автоматизация. Но не целью, а средством.

Внедрение BPMS — это проект, результат которого оценивается по таким показателям, как надежность, скорость, устойчивость. Не являясь напрямую бизнес-целями, эти цели не становятся, однако, менее значимыми (так же как не становится менее значимой цель бухгалтера вовремя сдать квартальную отчетность). Но для того чтобы понять разницу между двумя проектами — BPM и внедрение BPMS — достаточно признать, что эти цели разные.

В числе целей автоматизации присутствует такая цель, как повышение производительности процесса. Добиться этого можно путем создания эргономичных пользовательских интерфейсов, за счет интеграции нескольких систем или источников данных, за счет ускорения передачи заданий, документов и т. д. В том числе и за счет покупки нового сервера или другого оборудования. Но можно ли утверждать, что покупка нового сервера стала интеллектуальным прорывом, который позволил выделиться на фоне конкурентов или выйти на рынок с новым предложением? Или покупка нового программного обеспечения была основной целью управления? Уделяя пристальное внимание автоматизации, не стоит отдавать проект BPM целиком в руки ИТ. Но несмотря на это, управление процессами постепенно переползает в ИТ-департаменты. Наиболее распространенные сценарии могут выглядеть следующим образом:

1.Методология может получить «техническое поражение» еще до начала проекта. Потенциально у BPM есть две точки входа в организацию — «от бизнеса» и «от ИТ». В последнем случае посылом изначально является BPMS, и проект, если он состоится, будет нацелен на автоматизацию, а не на достижение бизнес-целей.

2.Сползание в технологическую плоскость может начаться тогда, когда организация достигает уровня 2, на котором автоматизация процессов становится необходимостью. В этот момент встает вопрос выбора программного обеспечения, что является областью компетенции ИТ. Понятно, что при выборе ПО организация стремится получить как можно большую функциональность, и задача ИТ на этом этапе — продемонстрировать бизнесу все потенциальные возможности BPMS. Но на сегодняшний день уровень развития систем BPMS настолько высок, что у бизнес-пользователей возникает ощущение, что работать с подобными системами могут только специалисты по ИТ. Возникает противоречие: потенциальный бизнес-пользователь поручает ИТ-специалистам найти систему с максимально возможным набором функций, и в итоге те выбирают танк там, где хватило бы обычного внедорожника, после чего бизнес приходит к выводу, что управлять этим танком может только специально обученный человек (ИТ-специалист). Иными словами, системы BPMS давят бизнес своим функционалом. Бизнес делегирует право на свою часть работы, а вместе с ней и управление процессами, в отдел ИТ.

3.Добиваться повышения производительности процесса или всей системы процессов можно разными способами — за счет привлечения дополнительных ресурсов, избавляясь от не добавляющих ценности действий либо неверно организованной работы или за счет автоматизации. Некоторые меры требуют принятия управленческих решений, которые, в свою очередь, требуют тщательного анализа, иногда — сложных согласований и консультаций. Результаты таких мер могут быть не так очевидны и легко измеримы, как результаты автоматизации. Повышение производительности за счет автоматизации — это наиболее очевидный и масштабируемый результат, позволяющий забыть о необходимости остальных мер.

Что плохого в том, что повышение производительности достигается за счет автоматизации? Скорость исполнения процессов возрастает, количество ошибок снижается, трудовая дисциплина растет, но все это может быть результатом внедрения автоматизированной системы вообще, и процессный подход тут ничего существенного не добавит. Основная ценность BPM — нацеленность на постоянное совершенствование системы управления организации путем совершенствования ее процессов. Но повышение производительности процесса за счет автоматизации — это всего лишь один из этапов, имеющий ограниченный потенциал.

***

Бесполезно ожидать от автоматизации каких-то конкурентных преимуществ — в бизнесе конкуренция не сводится к тому, у кого мощнее сервер или лучше ПО. И если компания позволяет свести BPM лишь к автоматизации, то ей придется искать другие источники повышения конкурентоспособности.

Юлия Вагнер (julia@b-k.ru) — начальник отдела технической поддержки компании «Бизнес-Консоль» (Москва).