По словам Ильи Хаета, назначение системы управления ИТ-услугами в значительной мере определяется зрелостью бизнес-руководства компании , посвященному значению каталога ИТ-услуг и процесса управления уровнем обслуживания в современных условиях.

Наметившаяся в недавнем прошлом тенденция превращения управления ИТ-услугами в академическую дисциплину, а самого форума - в замкнутую гильдию специалистов со своей иерархией, языком и системой образования уступает место политике открытости и ориентации «на злобу дня». В центре внимания собравшихся оказался вопрос о значимости в настоящее время одного из важнейших процессов библиотеки ITIL «Управление уровнем обслуживания» (Service Level Management, SLM) и таких его понятий, как каталог услуг и соглашение об уровне обслуживания. При этом акцент был сделан на взаимоотношения ИТ с бизнесом.

Как напоминает соответствующая статья в Википедии, цель данного процесса — «поддерживать и улучшать качество ИТ-услуг с помощью непрерывного цикла согласования, мониторинга и подготовки отчетности о достижениях служб, а также путем стимулирования действий по улучшению качества обслуживания, в соответствии с политикой бизнеса и обоснованием затрат». Собравшиеся сошлись на мнении, что бизнес не проявляет сильной заинтересованности в данном процессе. Скорее, как отметил Роман Журавлев, директор департамента ИТ-обучения компании IT Expert, в нем может быть заинтересован ИТ-руководитель, для которого он является инструментом построения управленческого учета в подразделении, позволяет продемонстрировать свою полезность бизнесу и управлять качеством предоставления ИТ-услуг. В существенно меньшей степени этот процесс способствует развитию проактивной деятельности ИТ-подразделений. Конечно, в этом процессе более всего заинтересованы внешние поставщики ИТ-услуг — компании-аутсорсеры.

Тем не менее проекты, связанные с внедрением этого процесса, время от времени стартуют. Как отметил Илья Хает, руководитель ITSM-практики представительства Hewlett-Packard, можно выделить два типа таких проектов: разработка первичного каталога услуг, ключевых документов и регламентов, а также более полные проекты, подразумевающие не только построение первичного каталога, но и внедрение самого процесса SLM, процессов управления клиентами и внешними подрядчиками. Что касается непосредственно каталога услуг, то Журавлев отметил, что, как показывает практика, он должен охватывать не только поставляемые, но и потребляемые услуги, иметь адекватные представления для заказчиков, внутренних и внешних субподрядчиков. Каждое представление должно быть ориентировано на их интересы. Процесс SLM обеспечивает баланс между возможностями поставщика и потребностями заказчиков. Его роль в компании диктуется назначением системы управления ИТ-услугами, которое, как отметил Хает, определяется зрелостью бизнес-руководства компании и конкретностью ожидаемых результатов.

Комментируя успешность проектов такого типа, Хает сказал, что часто заказчики получают 5-6% ожидаемых результатов, но эту цифру можно признать удовлетворительной, поскольку для большинства отечественных компаний характерен достаточно низкий уровень зрелости. Среди основных причин, препятствующих успешности внедрения процесса SLM, Журавлев отметил стремление внедрить «все и сразу» вместо разумного ограничения функциональности, желание использовать возможности приобретенной ранее информационной системы и отсутствие продуманных приоритетов при планировании внедрения.

В процессе дискуссии собравшихся заинтересовал вопрос оценки себестоимости предоставляемых ИТ-услуг, поскольку бизнес демонстрирует устойчивое стремление к сокращению ИТ-расходов. Вопрос почти повсеместно ставится весьма категорично — сократить стоимость ИТ-поддержки бизнеса на определенное число процентов. Как правило, данная ситуация оказывается следствием того, что бизнес не хочет принимать участие в управлении ИТ-поддержкой. Более того, проблемы ИТ его практически не интересуют. Разумным подходом к масштабированию следует считать обсуждение не сокращения ИТ-расходов, а путей улучшения качества предоставляемых ИТ-услуг и самого их состава. Одним из шагов в этом направлении является предоставление бизнесу информации о том, сколько стоит текущий уровень обслуживания для каждой услуги, с тем, чтобы бизнес-руководство приняло решение о том, чем и в какой степени можно пожертвовать.

Кирилл Скрипкин, доцент кафедры экономической информатики экономического факультета МГУ, в недалеком прошлом отвечавший за решение финансовых вопросов ИТ-подразделения крупной нефтедобывающей компании, поделился своим опытом. В ответ на требование бизнеса сократить ИТ-расходы на 20% он в течение трех дней рассчитал себестоимость основных ИТ-услуг и добился снижения требований до 5%. По его словам, в подобных расчетах нет никакой формальной основы и они могут строиться исключительно на экспертном мнении об использовании основными услугами ресурсов инфраструктуры и ИТ-подразделения. Полезно закрепить мнения экспертов в своеобразных шаблонах потребления ресурсов. В этом случае подобные расчеты можно провести достаточно быстро. Однако следует помнить, что их результаты в любом случае не могут претендовать на объективность и во многом носят политический характер.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями