, как и имена таких крупнейших компьютерных компаний, как Compaq, HP или Dell.

О нынешнем положении дел в компании и об истории ее работы в России нам рассказал глава московского офиса Acer Юрий Студеникин.

LAN/Журнал сетевых решений: По традиции, наш разговор мы хотели бы начать с вопроса об истории появления компании Acer на российском рынке...

Юрий Студеникин: История Acer в России достаточно интересна и драматична, и в какой-то степени она отражает состояние советской, а затем и российской действительности. В 1991 году господин Йорк Чен, который в Acer отвечал за несколько регионов, приехал в Россию для того, чтобы организовать официальные поставки компьютерной техники Acer. До этого они осуществлялись исключительно по личной инициативе некоторых экспортных и внешнеторговых объединений. Йорк Чен вел переговоры о создании совместного предприятия, он даже выступал в Кремлевском Дворце Съездов перед партийно-правительственной элитой, его предложение было принято на "ура". В то время у нас в стране уже начали создаваться совместные предприятия, российский Acer должен был стать одним из них.

Однако планам по созданию совместного предприятия не суждено было сбыться. Как раз в это время начался распад Советского Союза, а вместе с ним распались и внешнеторговые объединения. После этого год руководство Acer думало, как начать все заново, и летом 1993 года оно решило послать "десант". Этим "десантником" стал Стив Кузара. Он начал развивать стандартный подход Acer - работу через партнеров. Определив круг дистрибьюторов, он предложил им от лица компании хорошие цены и обещал поддержку в продвижении техники Acer.

В IV квартале 1993 года прибыли первые 2-3 контейнера с техникой, с которых и начинается новейшая история Acer в России. В 1994 году компания открыла представительство, а к 1995 году формирование дилерской сети практически завершилось. В нашей истории был и еще один примечательный факт - открытие в 1996 году завода в Финляндии, продукция которого была предназначена исключительно для России и стран СНГ. Такова вкратце история Acer в России.

LAN: Изменилось ли что-либо в работе Acer в России после августовских событий 1998 г.?

Студеникин: Я думаю, стоит начать с общей ситуации на мировом компьютерном рынке. Как вы знаете, финансовый рынок всего мира подвергся страшным потрясениям. Они начались с Азии, продолжились в России и теперь перекинулись на Латинскую Америку. Согласно некоторым прогнозам, рано или поздно это скажется и на развитых странах. Уже сейчас наблюдается некоторое замедление роста объема продаж компьютеров, в том числе и на рынке США. С тех пор как начался кризис в Азии, спрос на компьютерную технику стал отставать от предложения, и крупнейшие компьютерные компании стали испытывать страшное давление в виде уменьшения прибыли и усиления конкурентной борьбы и, как следствие, вынуждены были предпринимать срочные меры по улучшению логистических схем и сокращению затрат.

В 1997 году Acer затеяла перестройку внутри компании. Вообще говоря, в "глобальном" Acer одна перестройка уже была - в 1992-1993 годах, когда Compaq устроила ценовую войну, результатом которой стал передел компьютерного рынка. Теперь мы затеяли второй этап перестройки, направленный на глобализацию или интеграцию (первый этап можно охарактеризовать как "дезинтеграцию"). Главным фактором этой интеграции является создание холдинга, задача которого состоит в маркетинге имени Acer во всем мире. Раньше маркетинг осуществлялся в соответствии с общими директивными указаниями, которые интерпретировались и выполнялись на каждом конкретном рынке в зависимости от его условий и требований. Теперь он более жестко проработан.

С другой стороны, изменения затронули и производство Acer. В отличие от многих компьютерных компаний, Acer несет в себе два начала - производственное и маркетинговое. Большинство американских компьютерных компаний - это все-таки маркетинговые подразделения, весьма далекие от производственных нужд и трудностей. А Acer, повторюсь, несет в себе оба этих начала. Поэтому перестройка производства была столь же необходима - и она сейчас идет. Ее направленность та же - интеграция. Так, многочисленные сборочные заводы по производству персональных компьютеров объединяются в более крупные производственные зоны для конкретных рынков или групп рынков. В результате их количество уменьшилось с 36 на конец 1997 года до 32 на конец 1998 г. Если раньше, в 1992 г., Acer придерживалась концепции "небольшой завод для конкретного рынка", то теперь идет процесс укрупнения.

Это нужно прежде всего для увеличения масштаба производства, что позволяет снизить накладные расходы в процентном выражении, а с другой стороны, дает возможность улучшить управление складом. В то время, когда рынок нестабилен, а финансовые кризисы возникают то здесь, то там, эффективное управление складом, переориентация складских запасов, перенаправление мощностей приобретают очень важное значение. Укрупнение заводов и их слияние в региональные конгломераты играет здесь решающую роль. Эта тенденция затронула и Россию в том числе.

Начиная с февраля прошлого года Acer стала замечать резкое снижение потребления компьютеров в России, и это послужило для нас сигналом надвигающейся опасности. Поэтому в марте месяце мы поставили вопрос о том, что России грозят серьезные потрясения, и при наличии огромного завода, продукция которого на 90% предназначается для России, ситуация становится крайне опасной. Менеджмент пошел нам навстречу, и в настоящий момент мы переключились практически полностью на поставки из Европы. В Европе у Acer есть масса производственных мощностей и складов, с которых обслуживается Западная Европа, поэтому переориентация поставок на заводы в Гамбурге, Тилбурге, Денбоше и склад в Розендале для Acer представляла исключительно стратегическую задачу (это четыре основных места, откуда сегодня идут поставки в Россию).

Этот процесс мы плавно начали проводить в жизнь с марта месяца, к лету он подошел к финальной фазе, после чего мы уже не завозили в Финляндию комплектующих. Поэтому, когда кризис начался, российский Acer пережил его достаточно легко. В Финляндии теперь работает только консолидационный склад, куда отдельно поступают ноутбуки, серверы, мониторы, ПК, а мы все это консолидируем и выдаем дистрибьюторам груз. Так что в настоящее время Acer в России все больше и больше становится похож на маркетинговую компанию, нежели на "большой Acer" в миниатюре.

LAN: Вы сказали, что российскому представительству удалось убедить руководство компании изменить свою политику в России. А вообще, насколько независимым в принятии решений является московский офис Acer?

Студеникин: Достаточно независимым. По сравнению с любой другой многонациональной компанией, работающей в России, Acer, наверное, самая независимая. Корни этого уходят в 1992 год, когда было принято решение о дезинтеграции Acer. Каждому региональному офису были даны самые широкие полномочия, все директивные указания можно было пересчитать по пальцам. Это позволило Acer лучше приспособиться к работе в каждой конкретной стране, где были нужны совершенно разные компьютеры в соответствии со сложившимся там спросом. Acer везде конкурировала с каждым конкретным лидером на рынке данной страны. Поэтому сейчас Acer в России может принимать достаточно самостоятельные решения. Но в любом случае такие решения проходят тщательный аудит в штаб-квартире компании с точки зрения эффективности и прибыльности бизнеса с учетом долговременных и краткосрочных планов и требований, причем аудит проводят люди со значительным стажем работы в Acer и достаточно широкими полномочиями и спектром обязанностей.

LAN: Известно, что Acer производит достаточно много техники для других фирм как OEM-поставщик. Какова политика компании в области заключения новых OEM-контрактов и может ли такой договор быть заключен с российским сборщиком компьютеров?

Студеникин: Acer был и остается одним из крупнейших OEM-производителей в мире. Порядка 40-50% продукции Acer производится для других поставщиков. Сейчас это 12 компаний, все они входят в первую тридцатку, а некоторые из них - в первую пятерку международных компьютерных компаний. Публично их имена мы, естественно, не разглашаем, это предусматривается обязательствами Acer по контракту с поставщиками.

Сейчас, например, очень хорошо идут дела по продаже OEM-ноутбуков. Ранее Acer долгое время была эксклюзивным OEM-поставщиком Texas Instruments. Это сотрудничество продолжалось довольно долго, пока Texas Instruments не пошла на снижение прибыльности, и наши ноутбуки от Texas Instruments не стали конкурировать с нашими же ноутбуками от Acer. Сей гордиев узел был разрублен недавно, в 1997 году, когда Acer просто купила подразделение мобильных компьютеров Texas Instruments. Но и сейчас OEM - это одна из существенных статей бизнеса для Acer.

Что касается новых предложений об OEM-партнерстве, то если они поступят, например, от международной компании, работающей на уровне мировых стандартов, в том числе в области налогообложения и прибыльности, то Acer может рассмотреть подобное предложение. Но если говорить честно, то сегодня Acer не имеет возможности принять ни одного крупного OEM-заказчика в силу загруженности производственных мощностей. У нас есть три очень крупных OEM-партнера, для которых мы производим 80% продукции, так что на девять остальных приходится лишь 20%. Что касается российских производителей, то, учитывая их объемы производства (реальные, а не декларируемые некоторыми руководителями отдельных компаний на пресс-конференциях), я здесь не вижу никаких проблем. Другой разговор, насколько выгодным для российских сборщиков окажется OEM от Acer. Несмотря на агрессивную ценовую политику, Acer никогда не была сторонником лозунга "Ниже наших цен только наше качество". Поэтому для российского рынка Acer вряд ли будет адекватной заменой сборке некоторых лидеров компьютерного рынка.

Вообще же, для осуществления OEM в России в принципе нет никаких проблем: функциональные процедуры отработаны, необходимые механизмы отлажены. В этой области мы проявляем достаточную гибкость и можем предложить все - от изготовления техники по проекту самого заказчика до банальной наклейки логотипа другой компании на обычный компьютер Acer. Но я думаю, что с точки зрения цены для российского сборщика сейчас это не будет привлекательно. В России сегодня компьютер можно собрать за 50 рублей "на коленке в гараже", но когда мы говорим об уровне качества, подтвержденном стандартом ISO 9000, то сама процедура производства делает просто невозможной сборку за такие деньги.

LAN: Испытываете ли вы конкуренцию со стороны российских производителей компьютерной техники? В связи с этим не наступит ли момент, когда Acer придется открыть свое производство непосредственно в России?

Студеникин: Что касается российских сборщиков, говорить, что "мы их не замечаем, они нам не конкуренты, у нас своя ниша", было бы неразумно. Всем сейчас понятно, что российские сборщики занимают 70-80% местного рынка. Среди них есть гранды - 2-4 компании, но при этом достаточно большую нишу занимают компании, производящие 200 компьютеров в месяц или 1000 в год. Естественно, мы тщательно учитываем инициативы, ценовую политику, предложения по сегментам рынка крупнейших российских сборщиков компьютеров - прежде всего это R&K, ВИСТ, "Формоза", R-Style. Очевидно, мы с ними конкурируем, но не на том "поле", которое они предлагают, т. е. не на ценовом. Мы учитываем их предложения, но привлекаем заказчика за счет других преимуществ.

Сравнивать компьютер HewlettPackard, Compaq, Acer с компьютером ВИСТ, R-Style, R&K только с точки зрения стоимости нельзя. В производстве и тот и другой компьютеры отличаются не настолько, как это следует из розничных цен. Российский производитель сочетает в себе функции сборщика, таможенного коридора, дистрибьютора, дилера и, подчас, розничного продавца, в то время как Hewlett-Packard, Compaq, Acer являются только изготовителями техники. Одни компании занимаются дистрибуцией, другие являются дилерами, третьи - розничными продавцами компьютеров. Таким образом, продажи осуществляются через четырехступенчатую структуру против одноступенчатой у российских производителей, а процент накладных расходов и прибылей, которые хотят получить четыре компании или всего лишь одна, - совершенно разный. Поэтому цены на компьютеры местной сборки и компьютеры производства международных компаний кардинально различаются.

Мы это все прекрасно видим, но на сегодняшний день не можем изъять какое-то звено из своих каналов сбыта ради снижения конечной цены. Вместе с тем мы считаем, что имеющаяся на сегодняшний день структура требует оптимизации в целях снижения расходов. Однако она обладает одним замечательным качеством - большей стабильностью даже в условиях российского рынка. Если сейчас один из российских сборщиков прекратит свое существование, то поддержка и развитие огромной базы установленных им компьютеров повиснут в воздухе. Между тем, имея независимую разветвленную структуру из нескольких каналов сбыта, мы можем гарантировать, что наш покупатель не останется без поддержки, и представительство Acer никуда не денется.

Теперь, что касается сборки в России. Начиная с 1992 года Acer постоянно ставила во главу угла приближение производства к рынку сбыта. С одной стороны, доставка во всем мире была тогда очень дорогой, и чем ближе к рынку изготавливался товар, тем легче и дешевле его было доставить. С другой стороны, каждый рынок диктовал свою собственную нишу для Acer. Компьютерный рынок в Штатах, в Западной и Восточной Европе существенно отличается от рынка в России, Индии или Японии. Поэтому на каждый конкретный рынок поставку компьютеров необходимо было осуществлять, исходя из характерной именно для данного рынка структуры спроса. Естественно, завод должен был обязательно учитывать эти требования при производстве компьютеров.

Сейчас ситуация изменилась. Доставка стала элементарной и легкой. Все глобальные службы доставки отладили свою работу так, что доставить компьютер из одной точки земного шара в любую другую за 2-3 дня и за приемлемую цену сегодня уже не проблема. С другой стороны, характеристики компьютеров как на развитых рынках, так и на нашем стали приблизительно одинаковыми. Поэтому на сегодняшний день вопрос о том, как сделать уникальную конфигурацию для российского рынка, оказывается не самым актуальным.

При открытии завода производителю приходится учитывать баланс между емкостью рынка (т. е. открывать завод имеет смысл только при достаточной емкости рынка) и степенью риска, связанной с нестабильностью рынка, потому что завод - это 4 месяца планирования плюс законодательные гарантии безопасности и уровень законопослушности остальных конкурентов данного рынка. Когда эти факторы сложатся воедино, тогда мы сможем говорить об открытии завода в России. Сейчас какой-либо ясности о дальнейшем развитии ситуации в России, к сожалению, нет.

Произошло драматическое сокращение рынка, а не его развитие, а мы планировали в начале 1998 года, что рынок вырастет на 20-30% и объем продаж достигнет двухмиллионной отметки. В результате весь российский рынок оценивается сейчас в 800 тыс. компьютеров, т. е. на 30% меньше, чем раньше, к тому же он должен еще сократиться до 650 тыс. Емкость рынка не та, а доля рынка Acer в России не соответствует 100%, как это для нас ни печально.

Что касается степени легальности российского бизнеса как такового... В нашем законодательстве все достаточно запутано, и, видимо, какие-то методы позволяют находить оптимальные решения с точки зрения соблюдения законодательства и снижения накладных расходов, использовать которые компания с мировым именем и с оборотом в миллиарды долларов позволить себе не имеет права. Когда можно будет конкурировать на рынке, не боясь запятнать свое имя, - вот тогда слияние трех факторов (емкость рынка, временная стабильность и честная конкуренция без боязни сложных операций, связанных с пересечением границы и уплатой налогов) даст возможность говорить об открытии завода. Когда это произойдет? В ближайшие пять лет? Боюсь, что вряд ли.

LAN: Не секрет, что чем сильнее дистрибьютор, тем он требовательнее, тем большими возможностями в решении сложных вопросов он обладает. Каким образом происходил и происходит отбор партнеров Acer и какие механизмы баланса интересов с наиболее сильными партнерами предусмотрены?

Студеникин: Каждый раз выбор осуществляется исходя из сложившихся на рынке условий, и местное представительство принимает решения с учетом долговременных и краткосрочных перспектив. Acer в России в 1993-1994 годах придерживалась того же подхода: выбрав двух крупнейших на тот момент дистрибьюторов - "Лампорт" и "Ками", которые уже хорошо себя зарекомендовали на рынке, мы вместе с тем взяли несколько "молодых" компаний, таких, как Lanck и CompuLink, которые росли вместе с нами.

LAN: Сейчас дистрибьюторы начинают отказываться от эксклюзивной работы только с одним поставщиком и стараются как можно больше расширить их число. Как вы относитесь к подобным действиям со стороны ваших партнеров?

Студеникин: У большинства каналов сбыта Acer раньше была одна характерная черта - Acer была для них монокультурой и занимала огромную часть их бизнеса, причем они не брали продукции конкурентов. Acer очень долго крайне негативно относилась к тому, что у дистрибьюторов появлялся другой конкурирующий brand name или конкурентное направление. Сейчас мы понимаем, что это была неправильная установка, потому что отношения Acer со строго ограниченным количеством партнеров, а дистрибьюторов - со строго ограниченным количеством поставщиков привели к созданию искусственной структуры, жившей в своем внутреннем мирке и не видевшей, что происходит на рынке. Поэтому сейчас, когда партнеры начинают склоняться в пользу других марок, мы считаем, что это позитивный шаг, так как они реально сравнивают нас с другими поставщиками, и если мы действительно хуже, то должны, об этом знать, делать выводы и соответственно изменяться.

С другой стороны, экспоненциальный рост количества марок или партнеров - вещь неверная. Все должно зависеть от объемов продаж: только в этом случае бизнес будет эффективным. Если вы набрали неимоверное количество поставщиков, то не можете правильно оценить возможности каждого, его конкурентоспособность по сравнению с другими. Поэтому количество поставщиков должно быть ограниченным. Я считаю, что любой бизнес должен иметь определенную норму прибыли, и при этом им должно заниматься определенное количество людей - только тогда он интересен. Если одному несчастному менеджеру приходится поддерживать отношения с десятью представительствами и в каждом представительстве общаться с менеджерами по продажам, маркетингу, технической поддержке и логистике, то о какой эффективности работы вообще может идти речь?

LAN: Около года назад Acer объявляла о намерении захватить значительную долю российского рынка недорогого сетевого оборудования. Чем вызвано отсутствие реального успеха в этой области?

Студеникин: Выйти на высококонкурентный рынок можно, только если выполнено одно из двух условий: либо выдающееся позиционирование техники с точки зрения цена/производительность, либо исключительные затраты на ее маркетинг и продвижение на рынок. К сожалению, на рынке сетевого оборудования низшего класса, на котором мы позиционировались, ценовая борьба настолько жесткая, что в принципе преимущество по соотношению цена/производительность уже не может составлять 30-50% (что являлось бы выдающимся достижением). Рынок занят, а мы не видим реальных побудительных причин, чтобы его спонсировать. Сейчас рынок дешевых сетевых продуктов достаточно неустойчив, норма прибыли на нем минимальна, так что любой неверный шаг какого-либо поставщика приведет к тому, что рынок перестанет существовать. Он будет загублен тем, что все начнут продавать по себестоимости, потом ниже нее, потом работа станет неинтересной, активность на рынке прекратится, и, что с ним будет, вообще неизвестно. Мы не могли себе позволить такую ценовую политику - естественно, не с финансовой точки зрения, а ввиду понимания перспектив этого рынка.

С другой стороны, разразившийся кризис не позволил нам тратить маркетинговые деньги в тех объемах, в которых это было бы необходимо для достижения подавляющих объемов рекламы. Поэтому представительством было принято решение оставить все как есть и не предпринимать специальных шагов по продвижению сетевого оборудования, ведь в условиях кризиса крупные маркетинговые акции являются неоправданными.

LAN: Московский офис Acer находится на пересечении трех культур бизнеса - восточной (Acer зарождалась как китайская компания), западной (сегодня Acer - это уже международная компьютерная фирма) и российской. К какой из этих культур, как Вам кажется, больше тяготеет российский Acer с точки зрения ведения бизнеса и корпоративной культуры?

Студеникин: Московское представительство на 100% соответствует духу Acer, а она не является ни восточной, ни западной компанией. У Acer есть несколько заповедей, на которых строится корпоративная культура компании. На мой взгляд, самой главной из них является воспитание чувства предпринимателя у каждого сотрудника. Каждый на своем рабочем месте имеет все права и выполняет все обязанности предпринимателя. Если вы менеджер по маркетингу, то ваша задача - купить как можно больше рекламного имиджа компании за меньшие деньги. И вы вольны предлагать любые решения для выполнения данной задачи, даже если они могут показаться нестандартными. Менеджер по продажам - тот же свободный предприниматель. У него есть возможность продать больше с меньшей нормой прибыли, если за несколько закупок покупатель принесет больше денег, чем если бы его не было вообще. Он волен предлагать подобные решения и быть уверенным, что если это предложение разумно, то его поддержат. Отсюда два других принципа. Первый принцип - право на ошибку. Другой состоит в том, что человек выполняет работу и одновременно учится. В Acer новый человек не помещается в искусственно созданную изолированную среду, когда ему проясняется весь спектр задач, объясняется должностная структура с точностью до миллиметра, после этого ему говорят - ну, теперь действуй. Все совсем по-другому. Человек садится на рабочее место, ему объясняют основные принципы, и он приступает к работе. При этом он имеет право на ошибку - в рамках той компетенции, которая у него есть априори.

Еще один принцип в буквальном переводе с английского звучит так: "Мастер не имеет права таить секреты мастерства от ученика". Все то, что ты знаешь, ты обязан передать своим подчиненным и коллегам. В очень многих западных компаниях, когда человек доходит до определенных вершин, он добывает некоторое ноу-хау, каким образом решаются те или иные вопросы, каким образом делается то или иное мероприятие, то или иное продвижение. В Acer это категорически исключено. Если в Acer человек достиг определенных вершин, то его заставляют читать лекции: он обязан передавать накопленные за свою 10-20-летнюю карьеру знания тем людям, которые только что пришли. И, наконец, последний принцип - ни одно решение в компании не принимается без общего согласия. Люди вольны высказывать свое мнение, быть против принимаемого решения категорически, но если оно принято, то никто не вправе его не выполнять.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями