itSm – it Service management

Сервисы и системы

До 2007 года сервис определялся фактически как одна или несколько ИТ-систем, обеспечивающих работу бизнес-процессов (в книге Service Delivery библиотеки ITIL v2 дается следующее определение: Service – one or more IT systems which enable a business process). Пять лет назад появилась ITIL v3, давшая новое определение сервису. А год назад вышла ее обновленная редакция ITIL 2011 с кардинальными изменениями в книге Service Strategy. Что же в них такого кардинального?

ITIL 2011 с определением сервисов и стратегией их создания – это шаг вперед в понимании целей и задач ИТ. Классически цели для ИТ ставились в терминах ИТ-систем. Системы исторически были понятны производственным и бизнес-подразделениям компаний. Действительно, бухгалтерская система автоматизировала работу бухгалтерии, повышая продуктивность сотрудников и заменяя низкопроизводительный труд. Такая же ситуация была с банковской системой, системой планирования ресурсов предприятия и многими другими.

Однако по мере усложнения ИТ-систем такая постановка задачи стала давать сбои: оказалось, что людям не всегда просто увидеть ценность и потребительские свойства системы за функциями и параметрами, выраженными обычно в информационно-технологических терминах. Еще более отчетливо эта проблема проявляется в ситуации, когда ИТ-директору необходимо объяснить полезность и параметры вновь создаваемой системы. Основная ценность системы обычно понятна, но «зачем эти дополнительные функции и что они дают», говоря словами заказчика, не всегда очевидно. Ситуация становится еще сложнее, если необходимо согласовать не параметры системы, а показатели ее обслуживания, ведь обслуживание – это внутренняя задача ИТ-департамента. Одобрение бюджетов, которые нужны для этого обслуживания, всегда происходит с участием потребителя системы, но как перевести дополнительные бюджеты для ИТ-департамента в пользу потребителя – это непростой вопрос.

ITIL 2011 дает прекрасный подход к постановке ИТ-целей. Согласно ITIL 2011:

«Сервис – это способ предоставления ценности потребителям…» .

Что является ценностью, а именно зачем нужен в компании ИТ-департамент, помимо внедрения систем, — это самый важный вопрос. Поэтому определение продолжается:

«Сервисы – это способ предоставления ценности потребителям путем облегчения достижения потребителями их желаемых конечных результатов…» .

То есть ITIL 2011 рекомендует ставить цель в терминах решения потребителями их задач и увеличения (улучшения) их результата. Приведем пример:

«Сервис автоматизированной кредитной отчетности направлен на повышение результатов деятельности кредитных агентов по определению рейтинга заявителей в виде увеличения количества выданных кредитов без увеличения кредитных рисков посредством ускорения обработки информации и предоставления агентам аналитических отчетов о возможностях кредитования. Сервис, кроме того, должен обладать свойствами безопасности, доступности, мощности (характеристика объема предоставляемой информации) и непрерывности (характеристика восстановления в случае чрезвычайных обстоятельств)».

Таким образом, количественные результаты ИТ-деятельности в данном случае должны определяться в параметрах увеличения выданных кредитов или уменьшения рисков кредитования, в зависимости от того, что важно для компании. Параметры работы системы – время доступности, время восстановления при кратковременных сбоях и т. д. – являются, несомненно, важными, но не конечными параметрами решения ИТ-департаментом своих задач.

При всей интуитивной понятности сказанного нередки случаи, когда критерием решения задач ИТ-департаментом становятся требования к автоматизированной системе, составленные, безусловно, на основе потребностей пользователей, а отнюдь не степень улучшения деятельности пользователей. Но ведь именно ради этого производилась автоматизация. То есть происходит подмена целей (улучшение деятельности пользователей и увеличение их количественного результата) средством (автоматизированной системой).

Например, как вы думаете, бизнесу нужен сервис «Оперативный отчет (в течение стольких-то минут) с актуальными данными (а именно по состоянию «столько-то часов тому назад») о степени ликвидности компании для принятия решений по привлечению или размещению денежных средств»? А ведь это сервис! Или бизнесу нужна автоматизированная система «Управление финансовыми цепочками»? Ответ очевиден.

Еще пример. Как вы думаете, успех гребцов на многовесельной лодке должен определяться в терминах их успешной деятельности на своем участке? Количество гребков в единицу времени – это, несомненно, важный параметр работы коллектива. Или результат гребцов должен определяться в терминах успешного решения общей задачи всем коллективом, то есть достижения цели в заданные сроки и т. д.?

Зачастую возникает вопрос — чем «система А» лучше «системы В»? ИТ-департамент начинает объяснять детали, как делал бы, например, продавец автомобилей. Возможно, он действует правильно, и покупатель — в данном случае бизнес — хочет купить «автомобиль» и «водить» его сам. Тогда речь идет о продукте. Но, возможно, бизнес не хочет вникать в свойства «системы А» и «системы В», а хочет понять, как это поможет ему лучше выполнять свою работу. Возможно, он ждет всего того, что не хватает ему помимо самого продукта, чтобы он мог решать те задачи, для которых эта система приобретается. Тогда не о сервисе ли, именно в трактовке ITIL3 /ITIL2011, идет речь?

Сказанное совершенно не означает призыва к расширению границ ответственности ИТ-департамента, хотя такое иногда происходит, и, например, ИТ-директор начинает контролировать сквозную работу всего бизнес-процесса. Ведь кто лучше него знает процесс в целом, после того как он отвечал за его автоматизацию? Однако, повторим, конечный результат работы ИТ-департамента должен определяться в терминах улучшения деятельности пользователей и компании в целом. Причем должен определяться постоянно, а не только в момент обоснования внедрения автоматизированной системы. А это уже сервис, а не продукт.

Определение сервиса в ITIL 2011 показывает цели ИТ-деятельности и дает большую свободу поиска дополнительной ценности для ИТ-департамента. Ведь многие современные системы, такие как CRM, BI, являются ценными после их специализированной настройки под технологию работ, а часто лишь при реализации с их помощью нового поколения бизнес-процессов. Тогда ценность ИТ-департамента может заключаться не только в автоматизации деятельности, но и в обеспечении выполнения каких-либо операций, как в примере сквозного контроля бизнес-процесса, в создании новой современной среды для работы компании, в изменении технологии организации производственной деятельности, в изменении структуры рынка, создании новых рынков и т. д.

Ценности и потребитель

Понятие ценности никогда не должно отрываться от потребителя. То, что является ценным для кого-то, может совсем не быть таковым для другого. Другому, может быть, нужны более базовые сервисы, но с гораздо более высоким уровнем надежности.

Для инвестиционной управляющей компании важными могут быть базовые офисные инструменты на основе продуктов Microsoft, с помощью которых реализованы различные алгоритмы моделирования ситуации на рынке и деятельности компании. При этом ценность заключается в алгоритмах моделирования и информации о состоянии рынков.

В то же время при эксплуатации банковской расчетно-платежной системы или билинговой системы в телекоммуникационной компании ее поддержка, не говоря о регламентных операциях, есть крайне важный сервис! И тот сервис, который нужен бизнесу в обязательном порядке. Конечный ли это сервис или системный – отдельный вопрос, но он может обсуждаться только после того, как ИТ-департамент научится четко и качественно предоставлять именно его. Причем с наивысшей надежностью без всяких преувеличений. А когда эти задачи под контролем, то возникает новый пласт потребностей, например отчетность. А это на начальном этапе зачастую является сервисом и лишь спустя время может быть реализовано как функции ИТ-системы, когда эти отчеты «устоятся». Особенно это актуально для динамических бизнес-процессов.

Не стоит впадать в крайности и во всем видеть сервис. Если продукт может решить задачи так, как это нужно потребителю, то обычно это наилучший способ решения задачи. Продуманный отлаженный автоматизированный программный комплекс, конечно, может работать надежно, если он таким сделан, и с наивысшим уровнем производительности по сравнению с услугами, включающими человеческий труд. Но бизнес-среда меняется гораздо быстрее, чем удается делать изменения в программных комплексах. И кроме того, ряд операций, как например контроль производственного процесса, в любом случае будут включать человеческий компонент, хотя бы в виде функции оператора, реагирующего на сигналы системы мониторинга. А это уже не что иное, как начало сервисов, которые должны быть четко определены и проработаны для их качественного предоставления.

Замечу, что сервисов в информационно-технологическом мире становится все больше. Достаточно упомянуть лишь облачные сервисы. И не интеграцией ли сервисов, по сути, все больше и больше начинают заниматься ИТ-департаменты предприятий в мире облачных услуг? К сожалению, это пока еще не так широко распространено в России, но это вопрос времени…

Хороший пример интеграции продуктов и услуг может быть найден в продукции компании Apple. Почему iPhone стал так широко популярен? Конечно, были внедрены технологические инновации, но не многочисленные ли интернет-сервисы, которые потом распространились в виде виджетов по всем другим телефонам, принесли ему истинную популярность? А не через идею ли подкастов Стив Джобс сумел продать свои iPod и начать второе пришествие на рынок? Хотя iPod был уже далеко не первым MP3-плеером, вышедшим на рынок. Подкаст, который впервые после изобретения радио сделал революцию и предложил услугу «слушай-то-что-сам-хочешь» вместо «слушай-то-что-другие-хотят-чтобы-ты-слышал», — это ведь сервис, а не система! И разве не так же ИТ-департамент должен быть рядом с бизнесом, как уважительно, достойно и по-настоящему ценно находятся цивилизованные поставщики услуг рядом со своими заказчиками?

Все эти современные подходы дают свободу для определения ценности ИТ-департамента и разработки соответствующих параметров качества его деятельности. ITIL 2011, помимо определения сервиса, дает великолепные инструменты для анализа потребностей пользователей, определения добавляемой ценности и составления портфеля, каталога услуг и сервисных соглашений.

Стратегический вопрос

Почему при всей понятности рассмотренных вопросов определение и изменение понимания того, что такое сервисы ИТ-департамента, является сложной задачей? Ответ достаточно очевиден. Это стратегический вопрос. Даже если в компании нет никаких документов, использующих понятие сервисов, всегда существует определенный уровень ожиданий подразделений компании относительно того, что должен предоставлять ИТ-департамент и на что должна быть нацелена его деятельность. Именно это и создает де-факто (а во многих случаях и де-юре — через документы, например положения о подразделениях) понимание тех сервисов, которые оказывает ИТ-департамент и на которые ему выделяются бюджеты. Причем бюджеты не только капитальные (инвестиционные), способы обоснования которых не раз обсуждались в сообществе ИТ-руководителей, но бюджет на персонал, который значителен и только растет.

Определение сервисов ИТ-департамента позволяет точно понять текущее состояние – какого рода ценность ИТ-департамент готов предоставлять сейчас и с какими параметрами. После этого или даже одновременно с этим становится возможным зафиксировать «следующий шаг» — определить то, что нужно подразделениям завтра, то есть портфель сервисов, и целенаправленно работать над его реализацией.

Кроме того, бывает полезно посмотреть на вопрос в динамике: в то время как ИТ-департамент занимается решением ключевых задач, прежде всего связанных с основными автоматизированными системами предприятия, подразделения компании могут начать обращаться к сторонним поставщикам ИТ-сервисов для решения каких-либо своих задач. В этом случае принципиальным и без всяких исключений стратегическим становится вопрос, что предоставляется внутренним ИТ-департаментом, а что не является для него стратегическим приоритетом и может предоставляться внешними ИТ-провайдерами.

Интересно, что без стратегической перспективы зачастую нет большой необходимости задумываться о формулировании портфеля услуг ИТ-департамента. Во всех компаниях существует определенный баланс потребностей подразделений и результатов деятельности, предоставляемых ИТ-департаментом. Если здесь соблюдается баланс, то становится не так уж важно, какой именно язык общения используется – сервисный или какой-либо другой. Потребность формулирования сервисов начинает проявляться, например, когда либо ИТ-департамент хочет предложить что-то дополнительное, особенно если это требует новых постоянных бюджетов, а не только однократных инвестиционных вложений, либо подразделения компании начинают формулировать потребности, которые далеко не однозначным образом соотносятся с автоматизированными системами.

Простейшим примером может выступить потребность нового современного интернет-представительства. Ведь веб-сайт нужен не как таковой, и техзадание на него формулировать бессмысленно, пока не составлен перечень реальных бизнес-потребностей, а, по сути, тех самых сервисов, предоставление которых и ожидают заказчики системы. Иначе поставщиком, даже если это внутренний ИТ-отдел, будет сдана бизнес-подразделениям некоторая система управления контентом (согласно техзаданию), без детального «тюнинга» под потребности пользователя. Конечно, ИТ-отделы чаще всего стараются учитывать потребности пользователей и делать необходимый «тюнинг». Но если это не часть задания для ИТ-подразделения, то это своего рода «факультативная» работа без четкой фиксации постановки задачи и без зачета используемых ресурсов. Это только один из многих возможных случаев, когда может быть полезно применение понятия сервисов для определения целей ИТ-деятельности.

Сервис и ИТ-директор

Определение того, что такое сервисы ИТ-департамента в компании, во многом является стратегическим и для ИТ-руководителя. Для него это момент истины – оставаться ли на текущем уровне? Или идти дальше, и куда идти? Быть ИТ-департаменту обеспечивающим подразделением или решать инновационные задачи в масштабах компании, создавая новые виды обслуживания, двигающие компанию вперед? Как уже говорилось ранее, в ряде компаний, где информационно-технологические решения играют критически важную роль для организации, обеспечивающие сервисы со стороны ИТ-департамента также критически важны. Возможно, что это именно то, что нужно организации. Тогда вопрос переходит в личную плоскость – какой дальнейший путь видит ИТ-руководитель для себя. Но если есть собственное желание и корпоративные возможности двигаться вперед, то альтернатив сервису фактически нет. Альберт Эйнштейн сказал: «Невозможно найти выход из проблемы, сохраняя тот же взгляд на вещи, который привел тебя к проблеме». Проблемы, слава богу, нет, но дорога вперед требует смены взгляда на мир, и убедить бизнес можно, только расширив поле дискуссии при использовании понятия «сервис».

Заключение

Многие компании в мире приходят к тому, что строить стратегическую и тактическую деятельность ИТ-департамента только вокруг автоматизированных систем уже недостаточно: по этому кругу ИТ-индустрия ходит последние 10 лет, и все труднее становится только лишь c новой системой угадывать возникающие за время проекта новые желания и потребности пользователей. Да и если рассматривать вопрос «снизу», от операционных потребностей, то облачные сервисы, как простые, модульные и надежные (если от хорошего поставщика), «подкрадываются», изменяя традиционную деятельность ИТ-отдела. Поэтому стратегия в организации деятельности ИТ-департамента не может не учитывать сервисные аспекты и требует взгляда на вопросы шире, чем это делалось ранее, на предыдущих этапах развития ИТ-индустрии.

Одним словом, ITIL 2011 в целом и книга Service Strategy в частности дают великолепный букет идей и набор подходов для перевода желаний потребителей в предложения и услуги поставщика и для организации работы над стратегическими аспектами развития ИТ-департамента.

Михаил Потоцкий (m.pototskiy@itexpert.ru) – генеральный директор компании IT Expert (Москва).

Вопросы, поднятые в этой статье, неоднократно обсуждались в компании IT Expert. Автор выражает большую благодарность Максиму Григорьеву и Владимиру Трухину, ставшим, по сути, соавторами статьи

Вариант статьи опубликован в «Альманахе ITSM 2012» itSMF России