Gartner проповедует стратегию "творческого разрушения"

В числе практик, от которых можно отказаться, — передача обращений в службу поддержки через несколько уровней, прежде чем они наконец попадут непосредственно к разработчикам приложения. Такой многоступенчатый процесс — пустая трата времени, уверены аналитики.

Есть ли смысл отказываться от многоуровневого процесса поддержки? Да, вполне, считает Джонатан Силбер, работающий главным корпоративным архитектором. Иногда, добавляет он, пользователь может наткнуться на какой-то фундаментальный дефект, и в этом случае требуется помощь технического специалиста по его устранению, однако такое происходит не очень часто.

Сейчас же, если у справочной службы отдела поддержки нет готового ответа, проблему переадресуют всем подряд, от специалистов архитектурного отдела до программистов, указывает Силбер.

Перестройка этого процесса потребовала бы увеличения финансирования службы поддержки вместо «погребения» соответствующих расходов в зарплате старшего разработчика, однако последняя, по мнению Силбера, в противном случае превращается в «отдельную, труднорегламентируемую статью расходов». Число обращений в службу поддержки в его компании в целом растет.

Еще одна рекомендация, высказанная аналитиком Gartner Кеном Макги, — это отказаться от выставления ИТ-департаментом счетов другим отделам за потребленные ими ИТ-услуги (chargeback). Доля таких платежей невелика, а их отслеживание отнимает у ИТ-департамента немало времени.

С этим согласен Рон Аткинсон, работающий менеджером по информационным сервисам в финансовой компании: «Вы ничего не зарабатываете на этом, но тратите массу ресурсов. Не вижу в этом никакой пользы».

Макги привел 16 рекомендаций, помогающих сократить издержки и прояснить структуру расходов ИТ-департамента. Это «творческое разрушение» стало одной из главных тем Symposium/ITxpo в свете ожидающейся новой экономической рецессии.

«Избавимся же от излишков», — призвал Макги, который убежден, что грядущий экономический спад откроет для ИТ-менеджеров возможности качественных перемен.

Кен Макги: «Избавимся от излишков!» Фото: Gartner

Итак, список рекомендаций Макги.

1. Сравните цели ИТ-проектов с приоритетами генерального директора компании и определите, совпадают ли они.

2. Разберитесь, на чем компания зарабатывает деньги, и прекратите поддержку проектов, не способствующих увеличению доходов.

3. ИТ-директору следует отказаться от того, что не обеспечивает непосредственную поддержку приоритетных задач генерального директора. Приоритеты последнего в основном ориентированы на повышение доходов, тогда как для реализации задач ИТ-директора нужны расходы. Пример: ИТ-директор может направлять свои усилия на усовершенствование технической инфраструктуры, тогда как генеральный директор поставил своей задачей сделать компанию более открытой для заказчиков и готовой к сотрудничеству с ними. Совет Макги в данном случае — «исключить подобные разногласия».

4 и 5. Два пункта, сведенные в один. Перестаньте рекомендовать «мегапроекты» в области ИТ. «У вас нет на них денег», — подчеркивает Макги. Вместо этого отыщите слабые места в существующем портфеле проектов и выясните, где нужны дополнительные инвестиции.

6. Сделайте так, чтобы сотрудники отчитывались за свои ИТ-расходы. Пусть бизнес-подразделения подписывают отчеты о текущей стоимости ИТ-сервисов, которые им требуются.

7. Откажитесь от приложений, которые не приносят пользы. По оценкам аналитиков Gartner, если вывести из эксплуатации такие приложения, то к 2014 году можно сократить операционные расходы на 20%.

8. Прекратите относить все корпоративные затраты на ИТ на счет бюджета директора ИТ-службы — из-за этого перестают быть ясными ИТ-затраты бизнес-подразделений. «В результате ИТ-директор становится дойной коровой для всей организации», — говорит Макги.

9. Создавайте процессы, которые реагируют на «сюрпризы», способные подорвать бизнес-модель предприятия. Макги проиллюстрировал эту рекомендацию, показав титульный лист заявления о банкротстве Borders Group, бывшей сети книжных и музыкальных магазинов: «Этой компании понадобилось три года, чтобы отреагировать на появление Amazon Kindle».

10. Избавьтесь от «облакофобии». Компаний, полагающихся только на внутреннюю ИТ-инфраструктуру, уже попросту не осталось, утверждает Макги, однако недоверие к облакам по-прежнему сохраняется.

11. Откажитесь от первого, второго и третьего уровней технической поддержки, когда проблема передается специалистам все возрастающей квалификации, пока не попадет к самим разработчикам системы. Обращаться в поддержку высокого уровня — это все равно что звонить производителю автомобиля с просьбой позвать к телефону рабочего сборочной линии, изготовившего деталь, чтобы он устранил дефект. «Но именно этим день ото дня занимаются ИТ-департаменты», — полагает Макги. Как правило, штат разработчиков чересчур раздут, а специалистов по операционной поддержке слишком мало, и они все равно зависят от первых.

12. Избавьтесь от выставления счетов бизнес-подразделениям — такие системы требуют огромных затрат, но обслуживают лишь очень малую долю оборота компании.

13. Откажитесь от постоянного поиска альтернативных предложений. Большинство компаний все равно предпочитают одного и того же поставщика. «К примеру, случаи разрыва контракта с одним сервис-провайдером и перехода на нового крайне редки», — утверждает Макги. Многоэтапный процесс тендеров неэффективен и занимает много времени. Вместо этого заказчику следует обратиться в консалтинговую компанию или к коллегам за рекомендациями.

14. Перестаньте держаться за проекты, лишенные финансирования.

15. Прекратите «дискриминацию» поведенческих и социологических навыков. Для проектов, связанных с корпоративными социальными сетями, нужны специалисты, у которых кроме ИТ-квалификации есть и навыки иного рода.

16. Устраните дисбаланс в ИТ-поддержке отделов по работе с клиентами и операционных отделов, иначе это приведет к «раздвоению» должности директора информационной службы.