Интернет-услуги в сфере автотранспортного лизинга
Как изменятся используемые сейчас бизнес-модели через два года? А не исчезнут ли они к тому времени вообще? Пытаясь преодолеть эту двойственность, в компании PHH решили внимательно выслушать своих клиентов. И в результате компания стала лидером в своей отрасли.
Всегда ли ваша компания делает все от нее зависящее, чтобы клиенты были довольны? Прочитав эту статью, вы узнаете:
- каким образом можно сделать бизнес-стратегию вашей корпорации более четкой;
- как укрепить связи с клиентами;
- почему новые технологии могут стать причиной разрыва связей со старыми партнерами.
Kомпания Bausch & Lomb Inc. искала партнера с таким же идеальным зрением, какое она обещала своим клиентам в результате использования ее продукции (офтальмологических средств). И когда менеджер управления корпоративного автопарка и транспортных услуг этой компании Джон Майшок заключил с руководством корпорации PHH Fleet Vehicle Management Services лизинговую сделку, Bausch & Lomb Inc. получила именно такого партнера.
«Мы искали замену лизинговой компании, предоставлявшей нам в аренду транспортные средства, — вспоминает Майшок. — Когда я обедал с вице-президентом PHH по продажам, в комнату вошел парень, представившийся просто Марком. Он сел за стол и начал задавать кучу вопросов. Марк хотел знать, что именно я ищу и что для меня важно».
Майшок считал, что получить все услуги, которые хотелось бы, — это нереально, но все-таки представил их список. «Я сказал, что мне нужны интерактивные Web-отчеты в режиме реального времени, чтобы улучшить управление персоналом и издержками, — говорит Майшок. — Марк только улыбнулся в ответ».
Позже Майшок узнал: загадочным парнем был Марк Миллер, главный исполнительный директор компании PHH Vehicle Management Services, а улыбался он потому, что был уверен — PHH сможет дать Майшоку именно то, что он ищет и чего не в состоянии ему предоставить конкуренты PHH. «Марк не был самоуверен, — вспоминает Майшок. — Он просто знал, что у него есть одна «хорошая штука».
Этой «хорошей штукой» был PHH InterActive — защищенный паролем экстрасетевой узел, предоставляющий в режиме реального времени информацию из базы данных PHH клиентам, жаждущим знать эксплуатационные истории арендованных ими грузовых и легковых автомобилей и водительские характеристики работающего на этих автомобилях персонала. Клиенты, ранее получавшие огромное количество бумажных отчетов и множество дискет с данными за прошлый месяц, теперь благодаря этому узлу в состоянии проконтролировать ремонтные операции уже через несколько минут после их выполнения. Они смогут определить, когда какому автомобилю понадобится профилактический ремонт или кто из водителей приобретает ненужное для его автомобиля высокооктановое топливо, а также узнать о том, что участились случаи столкновений в результате, например, наезда сзади. Клиенты имеют также возможность использовать InterActive для хранения данных об их собственном автопарке в базе данных PHH и формировать прямо в InterActive-приложении индивидуальные запросы. А чтобы облегчить управление своим глобальным бизнесом, они могут формировать InterActive-отчеты как в долларах США, так и в других валютах. В итоге компании принимают более обоснованные решения о приобретении автомобилей и топлива тех или иных марок и моделей и минимизации затрат на функционирование собственного автопарка.
Экономия времени и денег означает значительные суммы для клиентов, у которых доля транспортных издержек в расходной части бюджета весьма существенна. «Обычно в крупных корпорациях это третий или четвертый по важности элемент расходов, — утверждает Марк Миллер. — Американские компании тратят более 150 млрд долл. в год на амортизационные отчисления и текущие расходы по обслуживанию автопарка». На следующий день Миллер показал Майшоку демоверсию InterActive. Майшок вспоминает: «То, что я увидел, просто поразило меня. Я мог углубиться в сведения о водителях в нашем подразделении в Кайлуа (Гавайи) или сгруппировать по любому принципу информацию об издержках. Когда я принял решение сделать выбор в пользу PHH, то позвонил бывшему партнеру и сказал: «Ребята, в данный момент на экране своего компьютера я вижу информацию о ремонте, который был закончен три минуты назад и о котором раньше я узнал бы через месяц».
Bausch & Lomb Inc. уже десять месяцев использует InterActive в США. Предполагается, что экономия от внедрения этой системы достигнет 15% годового транспортного бюджета компании (в рамках американского подразделения он составляет 3 млн долл., а по операциям на мировом рынке в целом — 10 млн долл.; в 2000 г. компания планирует ввести InterActive в своем европейском подразделении). «Когда наши вице-президенты по продажам выражают желание узнать, достаточно ли добросовестно объезжают подчиненные им агенты своих клиентов, я могу доложить, где именно они заправляются бензином, — говорит Майшок. — Наша производительность резко возросла, поскольку данные всегда находятся под рукой. Мы больше не висим на телефоне, постоянно требуя информации от PHH».
У других клиентов сложились столь же благоприятные впечатления о работе системы. «Управлять транспортным бюджетом в несколько миллионов долларов нелегко; входящие в арендуемый нами автопарк 650 транспортных средств крайне важны для функционирования компании в целом, — указывает Пол Рейнолдс из компании Kaman Industrial Technologies, менеджер по арендуемому имуществу, принимающий участие в бета-тестировании системы InterActive. — Использование системы InterActive позволило снизить эксплуатационные издержки и сэкономить около 40% моего рабочего времени».
С ним согласен Дик Аттербек, вице-президент по администрированию компании United Agri Products. Ранее его сотрудники тратили много времени на поездки в PHH, разговоры по телефону и обмен факсами для сверки информации по автопарку. Теперь United Agri уменьшила трудозатраты на управление транспортом с четырех до трех человекодней. «Для меня главное — производительность, — поясняет Аттербек. — Я вовсе не в восторге от всей этой шумихи по поводу новой Интернет-технологии, но то, что она экономит время, — это факт. Плюс, поскольку система работает в режиме реального времени, вы можете быть уверены: то, что вы видите в данный момент, полностью соответствует действительности».
Используя InterActive, PHH планирует сделать на рынке транспортного лизинга то же, чего корпорация Dell Computer Corp. добилась на рынке компьютерного оборудования, а компания Rosenbluth International — в туристическом бизнесе: поставить себя выше отраслевых ценовых войн путем создания сильнейшей неразрывной связи со своими клиентами.
Бизнес-модель PHH проста: компания действует как гигантский дилер — она приобретает со значительными скидками крупные партии легковых и грузовых автомобилей у General Motors Corp. и Ford Motor Co. и сдает транспорт в аренду различным компаниям, а также управляет автопарками своих клиентов. PHH собирает в своей базе данных информацию о расходах водителей (с помощью диспетчерских центров и корпоративных кредитных карт) и предоставляет клиентам доступ к этой информации через Web-систему InterActive.
«Одна из наиболее масштабных проблем, которую может решить для своих клиентов компания по управлению корпоративным автопарком, — это объединение всей разрозненной информации по нескольким тысячам трансакций ежемесячно, — поясняет Рейнолдс. — Раньше нам приходилось хранить папки с множеством документов. Сейчас все это в Интернете. Я могу выяснить данные об эксплуатационных издержках любого автомобиля и о прочих, связанных с ним расходах. Я могу проанализировать наш бизнес по региональному принципу и сравнить один регион с другим. Или я могу сравнить различные типы автомобилей и подсчитать общие издержки функционирования собственного автопарка».
Главные конкуренты PHH (к ним относятся GE Capital Fleet Services — дочерняя компания корпорации General Electric Co., Automotive Resources International и Wheels Inc.) также перешли на Web-интерфейс. Однако они пока не могут обеспечить своим клиентам получение информации в режиме реального времени и адаптацию к клиентским запросам на уровне, предлагаемом InterActive. «У них нет того сложного оформления Web-приложения, которое необходимо для поддержки системы типа нашей InterActive, — отмечает Шэлини Россетт, вице-президент PHH по разработке приложений. — В их системах информация попадает к клиенту не в готовом виде, а как бы «падает на пол» рядом с ним, и клиент вынужден подбирать ее и вводить в свою базу данных в нужной ему форме».
Так как же компания PHH добилась воплощения того, о чем ее конкуренты даже не думали? «Мы спрашивали клиентов, что для них важно, — вспоминает Ларри Кайндер, главный директор PHH по информационным технологиям. — Над какими проблемами они ломают голову сегодня? Что беспокоит их в связи с завтрашним днем? Чем могла бы помочь PHH?»
И все, что высказали клиенты в ответ на эти многочисленные вопросы, в PHH внимательно выслушали.
«Конкуренты PHH предлагают разработки, сделанные исходя из собственного понимания того, что нужно клиентам. Но самих клиентов никто из них не спрашивает», — отмечает Рейнолдс.
«Вместо того чтобы заявлять: «Ну вот вам программа», PHH действительно пытается понять, чем занимается клиент, — поясняет Аттербек. — PHH не просто берет новую идею, находит ее технологическое решение, затем оставляет все это и переходит к следующей идее. PHH модифицирует свои разработки в соответствии с меняющимися запросами разных клиентов».
Клиенты PHH считают, что эта компания умеет «следить за мячом», при этом ей удается избежать того, что Кайндер называет «синдромом равнодушной технологии». «Мы не просто посмотрели на Интернет и решили, что должны сделать «нечто сетевое», — говорит Кайндер. — Мы решили предоставить новую услугу своим клиентам, а Интернет стал лишь инструментом, с помощью которого мы это сделали».
Может, такая стратегия и кажется достаточно простой, но выдерживать ориентацию на клиента на практике очень трудно. «Часто компании, сами того не замечая, поддаются технологическим соблазнам и в конечном итоге оказываются под диктатом технологий, — указывает Барбара Банд, профессор школы менеджмента при Массачусетсском технологическом институте. — Это особенно верно в случае со столь модным в наше время Интернетом. Очень многие компании сначала «облизывают» клиента, а затем быстренько отворачиваются от него и погружаются в чистую технологию».
В чем причина? «На самом деле понять потребности клиентов очень сложно, — подчеркивает Банд. — А поскольку нет двух одинаковых клиентов, еще сложнее адаптировать технологию к потребностям каждого». В то же время инструменты (новые технологии, методики или консультационные идеи) очень заманчивы и на них легче сфокусироваться. «Получается, что компании рассуждают так: «Ну-у, мы не разбираемся в деятельности своих клиентов так досконально, как хотелось бы, может, нам лучше сосредоточиться на чем-то, что мы понимаем», — заключает Банд.
В течение последних двух лет PHH — вторая в своей отрасли компания, управляющая 800 тыс. транспортных средств по всему миру, капитализация которой достигла 1,6 млрд долл., — ежегодно показывает 15%-ный рост оборота и более чем 20%-ный рост чистой прибыли, и главная причина этого — внедрение InterActive, как отмечает Миллер.
Конечно, на то, чтобы стать обладателем идеального InterActive-зрения, компании PHH потребовалось время. Корпорация PHH Vehicle Management Services начала свою деятельность в 40-х годах в качестве компании по транспортному лизингу и управлению автопарками; ее клиентами стали компании — члены списка Fortune 500.
В 70–80-х годах логическим продолжением ее основного бизнеса — лизингового — стало оказание ряда вспомогательных услуг (организация техобслуживания и ремонта автомобилей, составление отчетности об эксплуатационных расходах). Новые услуги PHH позволили ее клиентам, в добавление к уже имевшимся (благодаря связям PHH с Ford и GM) способам экономии на издержках, получить также доступ к скидкам, предоставляемым такими лидерами в своих отраслях, как Jiffy Lube International Inc. и Bridgestone/Firestone Inc. (всего у PHH 75 тыс. поставщиков).
В 1975 г. PHH начала организацию сети диспетчерских центров, помогающих клиентам отбуксировать, отремонтировать или заменить вышедшие из строя автомобили. Эти центры укомплектованы сертифицированными механиками и сотрудниками, имеющими опыт руководства отделами техобслуживания в автомобильных дилерских фирмах. Диспетчерские центры отвечают на телефонные звонки клиентов, ведут эксплуатационные истории автомобилей, находят ближайший к месту аварии гараж, определяют гарантийное покрытие и договариваются с ремонтными мастерскими об оптимальной цене ремонта. В этих центрах используется технология распознавания голоса, чтобы «отсекать» звонки, которые на самом деле не входят в компетенцию механиков, — например, с вопросами о страховом полисе или регистрационных данных транспортного средства.
И наконец, по завершении лизингового контракта PHH продает автомобили либо сотрудникам компании-клиента, либо с аукциона.
По сути, PHH использует получаемые от поставщиков скидки на большие партии автомобилей по двум направлениям — во-первых, чтобы предоставить скидки своим клиентам (естественно, скидки клиентам меньше, чем скидки поставщиков), и, во-вторых, чтобы самой получить неплохую прибыль (за счет разницы между этими скидками). Но в процессе своей деятельности PHH также собирает информацию. Обширнейшую информацию. Компания получает данные о затратах на ремонт транспортных средств из своих диспетчерских центров и сведения о расходах водителей на топливо из специальных «бензиновых» кредитных карт. «Мы поняли, что обладаем чем-то очень важным, только когда увидели, насколько клиенты ценят информацию такого рода», — вспоминает Кайндер.
Это понимание дало толчок к созданию в 1996 г. клиент-серверной системы FleetLine, которая предоставляла клиентам прямой доступ к отчетам по их автопаркам. «Для введения системы в действие нужно было инсталлировать 11 дискет на ПК нашего клиента. Затем клиент мог загружать один раз в неделю необходимые ему данные из нашей базы данных и сам их анализировать», — рассказывает Кайндер.
Однако система FleetLine была далека от идеала. Неудачная организация подключения клиентских станций к базе данных раздражала как сотрудников PHH, так и клиентов компании. «Мы не могли переслать все запрашиваемые клиентами данные, потому что их ПК были недостаточно мощными, — поясняет Кайндер. — Их жесткие диски не справлялись с информацией, накопленной нами в течение многих лет. Наконец, у нас было больше данных, чем вмещалось в ночную загрузку».
Далее, информационные системы PHH были соединены «на живую нитку» — в результате адрес водителя, измененный клиентом в одной системе, оставался прежним в другой. На то, чтобы отобрать необходимые данные, сформировать отчеты и проанализировать полученную информацию только для одного клиента, уходило около трех недель интенсивной работы двух-трех сотрудников PHH. «Мы измеряли отчеты в футах, — говорит Кайндер. — И если было нужно найти какую-то мелкую деталь — ну что ж, успеха вам в поиске».
Тогда Кайндер призвал своих подчиненных вывести FleetLine на новый уровень. Он поставил задачу обеспечить клиентам постоянный доступ к базе данных PHH.
Оказалось, что у Шэлини Россетт есть идея создать Интернет-версию системы FleetLine, однако она не была уверена, что клиенты готовы к Интернету, и наоборот. Хотя все только и говорили об Интернете, многие предрекали ему скорую кончину. «Большой риск перехода в Сеть состоял в том, что наши клиенты могли это не принять», — объясняет Россетт. Она дала указание Джиму Тротману, ведущему разработчику приложений в PHH, компетентному как в сфере информационных технологий, так и в сфере бизнес-управления, начать работу над Интернет-версией системы FleetLine и организовать встречи с клиентами для систематизации сведений об их потребностях.
«Некоторые наши клиенты считали, что Интернет хорош только для того, чтобы узнавать о котировках акций или бронировать авиабилеты, — отмечает Тротман. — Они не предполагали, что его можно применить в их бизнесе. Однако для других сигнал светофора означал движение вперед. И чем больше мы с ними обсуждали перевод FleetLine в Сеть, тем больший азарт мы все ощущали».
Вооружившись знаниями о разнообразных операциях клиентов, компания PHH пришла к выводу, что ее программа техобслуживания (слежение за своевременным проведением ремонта автомобиля, т. е. смена масла и ремней безопасности, установка новых покрышек и т. п.) — лучший кандидат на первый пробный проект.
Все это происходило в середине 1997 г. Как раз в это время Марк Миллер покинул пост управляющего венчурным бизнесом по разработке корпоративных платежных пластиковых карт в компании GE Capital и стал главным исполнительным директором PHH. «Я пришел с тремя священными заклинаниями (мантрами), — говорит Миллер. — Выслушай клиента, сосредоточься на архитектуре и инвестируй в то, что дает конкурентные преимущества. К счастью, мы с Ларри Кайндером оказались родственными душами, так что многое из этого уже имелось в PHH».
В свой первый день в PHH Миллер провел совещание с Кайндером и его командой, посмотрел на их разработки и сразу же поддержал проект InterActive. «Это было, наверное, самым простым решением, которое я когда-либо принял», — вспоминает Миллер.
Прототип InterActive — скорее дитя нового тысячелетия, чем потомок FleetLine — был продемонстрирован спустя две недели на презентации, в которой участвовали наиболее крупные клиенты компании PHH. Участники подтвердили то, о чем догадывались в PHH многие — у клиентов огромный аппетит на доступ ко все большему и большему объему информации о самих себе. «Мы сформулировали парадигму, гласящую: «Мы собираем информацию о вас, и вы просто можете получить ее в готовом виде в любое время и из любой точки», — указывает Россетт. — А все остальное — достояние истории».
Используя систему InterActive, управляющие корпоративными автопарками неожиданно получили возможность отвечать на вопросы своего руководства через 10 минут, а не через 10 дней. А помните бумажные отчеты, измерявшиеся футами? Экономия только на почтовых расходах была весьма существенной для многих компаний.
В компании Kaman Industrial, к примеру, четверо сотрудников обычно целый день занимались следующим: сначала составляли таблицу на основе счетов-фактур, выставленных компанией PHH, затем посылали ее по почте или по факсу в бухгалтерию, наконец, вносили данные из этой таблицы в систему оплаты счетов. «После того как все счета стали поступать к нам в электронном виде, мы сократили эти четыре человекодня до 10 минут», — отмечает Рейнолдс. Затем он запросил и получил список автомобилей, заправлявшихся бензином класса люкс, за последние четыре месяца. «Большая часть нашего автопарка рассчитана на 87-октановый бензин, поэтому я был удивлен, увидев количество использованного люкс-бензина — от 10 до 20 тыс. галлонов в течение этих четырех месяцев, — указывает он. — С тех пор потребление дорогого топлива резко сократилось». Рейнолдсу также нравится, что он может в режиме реального времени узнать, о чем договариваются механики-консультанты PHH с ремонтной мастерской. «Это позволяет избежать недопонимания в вопросе о том, что было одобрено, а что нет».
Или помогает узнать, чего делать не нужно. «Допустим, у нас есть автомобиль, требующий серьезного ремонта трансмиссии. Теперь, вместо того чтобы сразу отправлять его в ремонт, нам очень легко узнать, где находятся наши свободные машины. InterActive помогла нам принять решение не начинать ремонта автомобиля, поскольку мы смогли заменить его свободным и таким образом сэкономили 2 тыс. долл. на ремонте трансмиссии», — рассказывает Рейнолдс.
И не только клиенты радуются снижению издержек. Исключив двойную работу и сократив число телефонных звонков, требуемых для проведения операции (с четырех до одного), PHH снизила свои собственные информационно-технологические издержки на треть и увеличила производительность. «InterActive означает, что телефоны перестают звонить, следовательно, не нужен персонал, чтобы принять заказ или сменить адрес, и это существенно уменьшило наши операционные издержки», — отмечает Россетт.
В отличие от многих других компаний, в PHH поняли, что обслуживание клиентов — это нечто большее, нежели хватать телефонную трубку сразу после первого звонка или всегда говорить «пожалуйста» и «спасибо». И принципиально иной уровень сервиса, предложенный PHH, очевидно, не остался незамеченным. В июне 1999 г. Avis Rent A Car System Inc. приобрела PHH, что сделало Avis крупнейшей в мире компанией по управлению транспортом. Через два месяца Ларри Кайндер был назначен в Avis старшим вице-президентом и главным директором по информационным технологиям. «Несомненно, Avis увидела в InterActive реальное конкурентное преимущество, — считает Миллер. — Avis собиралась вложить 20 млн долл. в продукт, сходный с InterActive. Вместо этого мы теперь начали для них разработку Avis InterActive».
В 2000 г. PHH начинает продвижение седьмой версии системы InterActive, названной PHH InterActive Platinum, в которой есть функция уведомления клиентов, если происходят специфические события. «Клиенты смогут, например, ввести требование об уведомлении в режиме реального времени в случае аварии, повлекшей жертвы, и мы сможем сообщать им об этом по пейджеру или электронной почте (по их выбору)», — указывает Россетт.
«Мы также начали работать с малым бизнесом (ранее этот сегмент рынка мы не обслуживали), поскольку InterActive предлагает небольшим компаниям самостоятельный и недорогой способ управления своим автопарком, — рассказывает Кайндер. — Вообще-то я полагаю, что эта система когда-нибудь будет использоваться и для работы с индивидуальными клиентами».
Джон Майшок не представляет, что он когда-либо захочет сменить PHH на другого партнера, и вовсе не оттого, что PHH — гениальная компания в области лизинга и организации техобслуживания. «Лизинг — это всего лишь лизинг, а техобслуживание — всего лишь техобслуживание. Эти понятия не относятся к незыблемым мировым принципам. Но когда год назад мы решили расторгнуть контракт с нашим предыдущим партнером (после 25 лет сотрудничества) и перейти на обслуживание в PHH, мы сделали это потому, что сотрудники PHH внимательно выслушали все, что мы рассказали о наших потребностях, — заключает он. — А вот это качество — способность выслушать — встречается в партнерах не часто».
Об авторе
Элейн Каммингс — редактор журнала CIO. Электронная почта: cummings@cio.com.
Связующие узы, или Как превратить связь с клиентом в привязанность на всю жизнь
Советы Ларри Кайндера