— Самая обсуждаемая новость на стыке ретейла и технологий — магазин без продавцов и кассиров, который тестирует Amazon. Говорят, это завтрашний день. Что ты о нем думаешь?

Все, что называют завтрашним днем ретейла, является набором экспериментов, из которых 99% останется в прошлом и только 1% действительно станет будущим. Магазин Amazon — один из таких экспериментов. Сработает ли он, зависит не только от качества технологий, но и от потребительского поведения. Удастся ли научить покупателей новым способам взаимодействия с магазином? Войдут ли они в привычку?

— Предположим, покупателям понравится брать продукты с полок и уходить из магазина, получая счет на кредитную карту, — так же, как мы расплачиваемся с таксистом в Uber. Что будет с профессиями кассира и продавца?

Стало модным составлять списки профессий, которым грозит исчезновение. Я бы с этим не торопился. Внедрение технологий — процесс очень плавный, эволюционный, который не всегда идет по прочерченным маршрутам. 15–20 лет назад, в эпоху Стива Джобса и Билла Гейтса, большие ИТ-компании любили заниматься визионерством, описывать будущее, в котором мы будем жить. Будущее наступило, прогнозы в большинстве не сбылись.

Магазины без персонала — это будущее. Но пока нет признаков того, что будущее это близко. Автоматизированные магазины — это безработица. По занятости населения розничная торговля находится в первой пятерке отраслей. Не думаю, что государство останется безучастным к внедрению технологии, которая оставит миллионы людей без работы. Все сервисы, направленные на резкое сокращение персонала, будут встречать серьезное сопротивление.

— Amazon из ретейлера фактически превратился в ИТ-компанию. Это частный случай или путь, по которому пойдет вся розничная торговля?

Сегодня любая компания, которая умеет создавать вокруг себя технологический флер, получает большую дозу внимания. Для меня важны не технологии как таковые, а адекватность бизнес-модели, под которую они создаются. Alibaba — тоже весьма технологически продвинутая компания. Фактически это платформа, которая объединяет много разных систем. Подход Alibaba выглядит более гибким и гораздо более перспективным. Amazon — очень американская компания, которая хорошо работает на рынках, «похожих на Америку»: в Западной Европе, Австралии, Новой Зеландии. Alibaba ориентирована на весь мир. Если проводить аналогию с миром ИТ, то Amazon, замечательная, удобная, закрытая платформа, — это Apple, а Alibaba — ПК, открытая платформа, которую поддерживают миллионы безымянных участников.

— Кто выигрывает в конкуренции между традиционным и онлайн-ретейлом?

Я всегда был онлайн-оппортунистом. Очень громкое онлайн-лобби давно обещает, что «через 20 лет не будет ни кино, ни театра, а только сплошное телевидение». Есть страны, в которых онлайн-торговля занимает значительную долю: Великобритания, Эстония. Но даже в США на онлайн приходится не такой большой процент. В России, если не считать сервисы, а взять только товарные рынки, доля онлайна колеблется в пределах нескольких процентов.

Основные проблемы онлайна — отсутствие инфраструктуры и сложности с финансированием. В Америке научились брать банковское финансирование на развитие онлайн-торговли. Больше нигде в мире этого не встретишь. Банки не готовы кредитовать компании, у которых нет активов. Онлайн-торговля хорошо растет на низких стартовых условиях. Она быстро достигает определенного уровня и упирается в необходимость построения дорогостоящей инфраструктуры и в проблемы с финансированием.

Тем временем офлайн, у которого эта инфраструктура есть, быстро движется в сторону онлайн-торговли. При многоканальной системе работы покупатель сам решает: прийти в магазин, или заказать товар по почте, или выбрать на сайте и забрать в магазине. Суть омниканальности в том, что маркетинговая, ценовая и товарная политики ретейлера не меняются в зависимости от того, через какой канал делается покупка. Сюда же прикручивается мощная программа лояльности — возможность непосредственной работы с клиентом. Четкого деления на «Интернет» и «не Интернет» в торговле больше нет. Онлайн и офлайн все сильнее пересекаются.

— Не соглашусь со словами о единой ценовой политике. По моему опыту, когда покупаешь у традиционного ретейлера в его интернет-магазине, получаешь скидку…

Это часть правил игры. Небольшая ловушка. Тебе могут дать скидку, потому что при продаже онлайн в цену не заложен магазин: аренда, зарплаты продавцов и т. д. В омниканальной модели цены будут выравниваться. Когда традиционный ретейлер работает с клиентами в онлайне, он вынужден держать интернет-цены. При этом КПД смешанной модели получается выше. Теряя в одном, ретейлеры выигрывают в другом.

— Что ты думаешь о мобильном ретейле, которому предсказывают большой рост?

Вопрос в том, что считать мобильным ретейлом. Если мы отнесем сюда все покупки, сделанные через планшет, то посчитаем людей, для которых планшет — альтернатива привычному ноутбуку. Никакой разницы между покупкой через планшет и через компьютер для них нет. Если говорить именно о «покупках на ходу», то для их роста нужен скачок технологий, подобный тому, который случился с приходом мультимедиа-контента. За последние восемь лет ничего подобного не произошло. Индустрия пережевывает старые идеи. Предпосылки к тому, чтобы интерфейс усиливался, развивался и уточнялся, есть. Предпосылок для революционного роста, без которого невозможен рост мобильных продаж, я не вижу. Для этого нет подходящей технологии.

— Как ты относишься к идее кастомизации, создания индивидуальных продуктов «под заказчика»?

В мире колоссальное перепроизводство очень дешевых вещей. Раньше в нашей жизни были вещи долгосрочного плана. Их больше нет. Им на смену пришел культ одноразового. Все краткосрочно. Весь маркетинг построен на одном месседже — «меняйте». Любая кастомизированная вещь — вещь долгосрочная, с которой жалко расстаться. Ставка на быструю смену, отказ от долгосрочного использования играют против этой идеи.

— «Директ-ту-кастомер», стремление производителей обращаться к покупателям напрямую, минуя посредников. Насколько это перспективное направление?

Плох тот производитель, который не мечтал бы уничтожить всех своих дистрибьюторов. Традиционная логистическая цепочка «производитель — крупный опт — мелкий опт — ретейл — потребитель» постоянно укорачивается. Apple в состоянии быстро произвести и развезти по своим магазинам товар на миллиарды долларов. Этим же путем следует Samsung. В Zara выпускают десятки коллекций в год. Жизненный цикл коллекции — одна-две недели. Такие скорости возможны, только когда компания — производитель и ретейлер в одном лице. Это первый вариант прямых продаж. Второй — когда небольшой производитель хочет поставлять свой продукт без стен, без магазина, без физического пространства. В каких-то случаях, когда речь идет о коробочном продукте, это работает. С одеждой это работает хуже. Потребитель любит приходить туда, где можно потрогать товар руками, сделать выбор. Поход в магазин — форма досуга.

— Могут ли технологии дополненной и виртуальной реальности воссоздать ощущение присутствия, похода в магазин, которое теряется при интернет-торговле?

Человек живет в нормальной, а не виртуальной реальности. История с дополненной реальностью — это аттракцион. Как дополнительный инструмент технология может существовать и вербовать все больше поклонников, но в обозримом будущем это не станет мейнстримом. Более того, я готов утверждать: уже происходит определенный откат. Разработчиков, которые хотят использовать элементы виртуальной реальности, все больше. Но спрос на их продукты не растет.

— Влияют ли инновации в области финансов на происходящее в ретейле?

Появление кредитных карт было колоссальным рывком в развитии розничной торговли. Сейчас появились бесконтактные платежи — еще один способ оплаты пластиковой картой. Принципиальной разницы между смартфоном в кармане и кредитной картой в бумажнике уже нет. Если технологии позволят делать бесконтактные платежи не мобильным телефоном, а чем-то другим: сетчаткой глаза, отпечатком пальца (технологически это уже реализуемо) — вот следующая революция.

— Используешь ли ты в управлении торговыми сетями Большие Данные? Насколько важна эта технология?

Мы не так давно сделали со Сбербанком такой проект. У меня была задача определить пересечения потоков покупателей в близко стоящих торговых центрах. С помощью Больших Данных я ее решил. Используя обезличенные данные о покупателях, мы можем определить, где наши клиенты делают покупки, помимо моих магазинов, составить точный портрет покупателя, понять, как с ним работать.

Например, мы узнали, что у нас высока доля посетителей-мужчин, 45%. Самая высокая во всем детском ретейле, с большим отрывом. Значит, к нам приходят семьями. Папа, мама и ребенок. Папа платит. Теперь, оценивая свой ассортимент, я подстраиваюсь не только под мам, но и под пап. Делаю его более мужским. Раньше мы этого не понимали. Мы могли посчитать трафик, конверсию, но исследовать социальный срез посетителей не могли.

Еще пример. Два магазина сети расположены достаточно близко друг к другу. При помощи Больших Данных удалось выяснить, что в одном торговом центре средний возраст посетителя — 29 лет, а в другом — 49. Потоки разделяются по возрасту. Родители и дети ходят в разные места, каннибализации двух точек не происходит. Крошечные примеры, но они показывают, как с помощью новых технологий можно управлять ретейлом по-иному.

 

Купить номер с этой статьей в PDF