Последние восемь лет ИТ-подразделение корпорации General Motors реализовывало программу, направленную на общее сокращение ассигнований на ИТ на 1 млрд. долл. Сейчас на эти нужды корпорация выделяет 4 млрд. долл. Основой для реформы послужила уникальная ситуация — поддержка и развитие абсолютно всех информационных систем корпорации переведены на аутсорсинг
Тони Скотт: «С учетом долгосрочной перспективы, все делается верно и никаких отдаленных негативных последствий это не сулит»

Тони Скотт руководит реформой, направленной на общее сокращение ассигнований на ИТ, уже пять лет. Он занимает пост директора по технологиям подразделения GM Information Systems & Services. Скотт пришел к выводу, что обеспечить столь значительную экономию позволит в первую очередь последовательная и массовая консолидация. Если в 1996 году в корпорации было 7 тыс. унаследованных систем, то сейчас их менее 3 тыс. и в идеале, как считает Скотт, их число не должно превышать одной тысячи. Основой для реформы послужила уникальная ситуация — поддержка и развитие абсолютно всех информационных систем корпорации переведены на аутсорсинг. Подобный подход имеет свои достоинства и недостатки. Об этом с Тони Скоттом беседовал обозреватель еженедельника Network World Джефф Карузо.

Когда было принято решение полностью перейти на аутсорсинг?

В середине 80-х годов, после покупки Electronic Data Systems. Мы пошли на этот шаг, рассчитывая, что EDS станет не только внутренней ИТ-службой для GM, но будет работать и с другими заказчиками. В 1996-м мы выделили EDS в самостоятельную компанию, но заключили нынешний десятилетний контракт на обслуживание. Благодаря этому контракту EDS стала нашим основным подрядчиком, но при определенных, хотя и сложных условиях этот же контракт позволяет нам пользоваться услугами конкурирующих поставщиков.

И много ли организаций, оказывающих GM подобные услуги?

Вполне достаточно. После семи-восьми лет число компаний, предоставляющих нам услуги аутсорсинга, стало весьма значительным, хотя EDS по-прежнему остается основным нашим поставщиком.

Тем не менее не опасаетесь ли вы, как многие другие организации, пользующиеся услугами аутсорсинга, потерять контроль над своим бизнесом?

На самом деле все как раз наоборот. Когда мы решились на отделение EDS, с особой остротой был поднят вопрос о том, что именно мы должны знать об информационных системах GM и какие механизмы позволят нам получить эти сведения от компании, полностью взявшей на себя сопровождение наших систем.

Что именно нужно контролировать более тщательно, а что не имеет определяющего значения?

Это сложный вопрос. Прежде я работал в ИТ-службах самых разных компаний, и нигде информационные системы компании не были полностью переданы на сопровождение внешнему партнеру. Если учитывать масштабы деятельности GM, модель аутсорсинга себя полностью оправдывает. Мы не намерены менять подход.

Действительно, есть вещи, не имеющие принципиального значения. Мы все делаем по контракту, и одна из особенностей такой модели как раз и состоит в том, что в некоторых случаях что-то изменить можно только при условии внесения изменения в контракт. В этом есть и свои преимущества. Такой подход заставляет более продуманно относиться к реформам и трезво оценивать свои возможности, постоянно анализируя доступные технологии, работу поставщиков и так далее. В целом наша модель оказалась более выгодной.

Что вы думаете об офшорном аутсорсинге? Отзывы о нем весьма противоречивы.

Думаю, не смогу дать полностью адекватный ответ на этот вопрос, учитывая, что мы и так работаем на международном уровне. Когда вы продаете автомобили во всем мире и имеете заводы во многих странах, то ИТ-операции также приходится вести в разных странах. У нас стопроцентный аутсорсинг; все необходимые ИТ-сервисы поддерживаются такими компаниями, как EDS, IBM, HP или AT&T. Мы глобальная, международная компания и поддерживаем контакты с теми поставщиками, которые оказывают услуги и имеют своих представителей во всех тех регионах, где мы работаем. Так что я не думаю, что GM — это образец, которому могут следовать другие компании, в той или иной степени интересующиеся офшорным аутсорсингом.

Я знаю, что в GM занимаются Web-сервисами. Насколько далеко вам удалось продвинуться во внедрении Web-сервисов?

Все развивается своими темпами. Время экспериментов в этой сфере для нас позади, мы уже реализовали пилотный проект, но, как и любой другой крупной компании, нам нужен определенный срок, чтобы какие-то вещи действительно стали бы использоваться в массовом порядке. Мы по-прежнему ведем ряд проектов по разработке систем, которые были начаты до того, как мы стали представлять себе всю специфику Web-сервисов. И мы не прекращаем разработку таких проектов только потому, что впоследствии можем перевести их на Web-сервисы. В то же время, анализируя архитектуру следующего поколения систем, с которыми предполагаем работать, мы рассчитываем, что они будут в значительной степени опираться на то, что называется архитектурой, ориентированной на сервисы (service-oriented architecture, SOA).

Не могли бы вы привести несколько примеров использования Web-сервисов?

Как правило, речь идет о модулях, которые снова и снова встраиваются в корпоративную информационную систему (то есть о сервисах каталогов, сервисах идентификации, средствах управления поставкой комплектующих, средствах управления кадрами, затратами, отношениями с поставщиками и так далее). Эти модули разделяются на компоненты и предоставляются как сервисы на уровне прикладной инфраструктуры. Это общее направление развития программной архитектуры, которое реализуется в GM.

В одной из предыдущих бесед на вопрос о том, устраивает ли вас, что Web-сервисы используются какими-либо внешними пользователями, вы ответили, что главное — информационная безопасность и возможности ее усиления. Вы по-прежнему держите эти вопросы под контролем?

Да, по-прежнему, но, как мне кажется, за год мы добились значительного прогресса в этой области. Впрочем, и сейчас решение только начинает прорисовываться. Для меня оно воплотится в действительность только тогда, когда появится поддержка соответствующих возможностей защиты в ИТ-продуктах, которые мы покупаем у наших поставщиков. Необходимо, чтобы они были готовы гарантировать и оформить в виде контракта нужный уровень защиты, контроля или качества обслуживания.

Вы также сказали, что всегда предпочитаете иметь дело с продуктами одного производителя, специализирующегося в своей области. В чем преимущества такого подхода? Каковы его возможные недостатки?

Все зависит от того, о какой области идет речь. Мы не всегда утверждаем, что такой производитель должен быть один. Фактически мы предпочитаем модель, при которой у нас есть выбор, хотя возможных вариантов в каждой конкретной сфере, конечно же, должно быть не пять, а один-два, ну, максимум, три. Что касается преимуществ, то в этом случае мы получаем выигрыш за счет масштаба внедрения. Рассмотрим, к примеру, базы данных. Если поддерживается пять баз данных, это означает, что необходимо платить компании, занимающейся аутсорсингом, за установку пяти различных платформ баз данных или их интеграцию друг с другом, а также иметь квалифицированных администраторов и специалистов по техподдержке, заключить контракты на обслуживание, причем все это для пяти разных платформ.

Так что часть нашей деятельности, направленной на устранение избыточности, ориентирована на упрощение инфраструктуры. И в самом деле снижение затрат — тот самый миллиард — происходит в первую очередь за счет снижения операционных расходов.

И снижения расходов по большей части удалось добиться за счет консолидации серверов?

Это стало возможно за счет избавления от множества баз данных и соответствующей поддержки, а также благодаря переходу с 15 небольших серверов на два крупных.

Миллиард — сумма немалая. Но были ли какие-то еще соображения, побудившие вас начать борьбу с избыточностью систем?

Честно говоря, некоторые сотрудники, вероятно, сказали бы, что сначала они почувствовали себя некомфортно. Это нормальная человеческая реакция на перемены. Но по прошествии времени все приходят примерно к одним и тем же выводам: с учетом долгосрочной перспективы все делается верно и никаких отдаленных негативных последствий это не сулит. И если вы спросите нашего внутреннего заказчика — человека, чья работа не связана с ИТ иначе как, может быть, в качестве конечного пользователя, то он подтвердит, что такой подход дает серьезные преимущества в том, что касается надежности и согласованности обслуживания. Мы можем привести в подтверждение показатели производительности, готовности и надежности, которые продолжают расти.

И все это можно выразить количественно?

Разумеется. Такие показатели мы получаем из контрактов на аутсорсинг, из их соглашений об уровне обслуживания. Мы штрафуем своих поставщиков, когда они оказываются не в состоянии обеспечить эти параметры.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями