Мы развиваемся такими темпами, что порой захватывает дух. Глава компании Razorfish, предлагающей услуги по поддержке фирм, делающих первые шаги в электронном бизнесе, рассказал о своем видении стратегии и перспектив развития компании

Джеффри Дахис: «Наши предложения представляют собой очень сложную и многостороннюю комбинацию накопленного опыта стратегического управления, информационных технологий и конкретного «ноу-хау»

Компания Razorfish, специализирующаяся на вопросах Web-дизайна и электронного бизнеса, предлагает одну из наиболее популярных на сегодняшний день услуг: оперативную, гибкую и квалифицированную поддержку фирм, открывающих собственный бизнес, связанный с Internet-технологиями. В ходе беседы с основателем Razorfish Джеффри Дахисом корреспондент еженедельника Computerwoche (Германия) Герхард Хольцварт постарался получить ответы на вопросы, касающиеся стратегии и перспектив компании.

Рынок, на который вышла ваша компания, еще очень молод. Он таит в себе массу неизведанного. Многие фирмы, работающие в области ИТ, неохотно идут на союз с новичками, подобными Razorfish. К какому разряду можно отнести вашу фирму — к мультимедийным агентствам, к поставщикам услуг Internet или же к поставщикам услуг доступа к приложениям?

Мы развиваемся такими темпами, что порой захватывает дух. В отдельные периоды нам чуть ли не ежедневно приходилось давать новое определение своей деятельности. Но шутки в сторону: на самом деле Razorfish не что иное, как поставщик профессиональных ИТ-услуг. Возможно, вы будете разочарованы, услышав, что принципиально мы ничем не отличаемся от обычных консультантов, специализирующихся на вопросах организации управления или бухучета, от инвестиционных банков и от системных интеграторов. Так же как и они, мы предлагаем собственное «ноу-хау» за фиксированную почасовую оплату.

В какой степени Razorfish прониклась менталитетом Internet-компаний?

Наоборот, совсем непросто окунуться в среду традиционных поставщиков услуг. Но мы и не стремились походить на них, поскольку наши цели, взгляды и структура принципиально отличают нас от тех, кто придерживается правил старой экономики. Я сравниваю себя с ними лишь тогда, когда хочу показать всю серьезность наших намерений. Давайте исходить из следующего: Razorfish — поставщик цифровых решений. Мы внедряем у клиента соответствующий инструментарий с тем, чтобы помочь ему создавать прибавочную стоимость. Мы охватываем полный спектр функций систем управления, используя все современные подходы при реорганизации бизнес-процессов.

Все это выглядит как новая грань традиционного управленческого консалтинга.

Я бы не стал так упрощать. Наши предложения представляют собой очень сложную и многостороннюю комбинацию накопленного опыта стратегического управления, информационных технологий и конкретного «ноу-хау». Мы гарантируем высочайшее качество проектов. Во избежание непонимания хочу сразу заметить, что мы не занимаемся косметической модификацией Web-сайтов, постепенно улучшая качество их представления. В случае необходимости мы готовы взяться за проектирование систем управления логистическими цепочками, бухгалтерским учетом, организацией продаж, а также складскими системами наших клиентов.

Позволяет ли все это причислить Razorfish к категории поставщиков решений ERP, использующих современные модели?

Мы постоянно сталкиваемся с попыткой навешивания ярлыков, доставшихся в наследство от старого мира. Всю информацию компании мы делаем прозрачной для цифрового бизнеса применительно как к ней самой, так и к ее клиентам. Так сложилось, что сегодня в центре внимания — Internet и ПК в качестве терминалов. Завтра на передний план могут выйти мобильные телефоны, поддерживающие технологии Web. Философствования на тему адекватности возможностей Internet потребностям бизнеса утратили свою актуальность. Я бы даже не рекомендовал употреблять в дальнейшем термины «электронный бизнес» и «электронная коммерция». Internet уже превратилась в объективную реальность, в среду ведения повседневного бизнеса. И мы помогаем компаниям выжить в этой среде.

Интересно было бы узнать, какие меры компании, подобные Razorfish, принимают для того, чтобы обезопасить свое будущее. Совсем молодая фирма сегодня привлекает к работе уже почти 1,5 тыс. человек. Ей необходимо приспосабливаться к стремительно меняющейся обстановке и в то же время интенсивно двигаться вперед. Как вам удается находить специалистов?

Что притягивает к нам других? В первую очередь, наверное, наша ориентация на цифровую экономику. Мы работаем с молодыми людьми, приобщившимся к Сети, к игровым приставкам, другим техническим штучкам. Мы понимаем, что будет после того, как пройдет ажиотаж, как должны измениться традиционные компании. Мы в состоянии объяснить преимущества новых бизнес-моделей. Им, несомненно, будет сопутствовать успех, потому что они быстрее, эффективнее и экономичнее. Поставщик услуг для новой экономики — это говорит само за себя.

И тем не менее хотелось бы понять, как вы собираетесь контролировать собственную численность и как она соотносится со сложившейся в вашей компании культурой?

Во-первых, я полагаю, что рост не ведет к издержкам, во всяком случае, с точки зрения корпоративной культуры. Напротив, мы стали сильнее, поскольку увеличилось число людей, думающих и чувствующих так же, как мы. Кроме того, во многих случаях мы используем традиционные средства, в частности в области управления знаниями. Самая большая ценность, которую мы имеем, — это командный дух. Назовите мне другую такую компанию, которая отправляет всех своих сотрудников на три дня в Лас-Вегас со словами: «Отдохните как следует».

А что вы думаете о том дне, когда в Razorfish будет работать уже не 1,5 тыс., а 15 тыс. служащих?

На сегодняшний день у нас работает примерно 1200 сотрудников. Но мы найдем место и для 15 тыс.

Вы полагаете, что вам удастся надолго сохранить образ начинающей Internet-компании?

Я никогда не считал Razorfish начинающей Internet-компанией. Мы помогаем другим запрыгнуть в набирающий ход поезд новой экономики, потому что быстрее других поняли, как это нужно делать. Посмотрите на традиционные консалтинговые фирмы наподобие EDS или Andersen Consulting. В Andersen каждый год набирают тысячи новых сотрудников, а оборот растет лишь на 10-20%.

Об этом я и говорю.

Мы намерены ежегодно увеличивать свои доходы на 300-400%. Но это не означает, что работающие в Razorfish тысяча с лишним человек судорожно хватаются за все, рискуя не сделать ничего. У нас уже есть представительства в семи странах, открыты 11 региональных центров, и мы считаем себя глобальным игроком. Все это предполагает наличие эффективной организации. Поэтому наше продвижение на мировой рынок структурировано горизонтально по подразделениям и вертикально по обслуживаемым отраслям. В любом подразделении работает не более 50 сотрудников, каждый из которых готов представить «ноу-хау» компании в полном объеме. Таким образом, когда речь заходит об ответственности за реализацию проекта, мы можем констатировать, что избавлены от недостатков крупной корпоративной структуры.

Можно ли отнести ваших клиентов к какой-то определенной категории?

Мы не настолько самонадеянны, чтобы отказываться от предлагаемых нам заказов. Однако, к примеру, производитель аксессуаров для ванной комнаты вряд ли может заинтересовать нас. Мы ориентируемся на крупные корпорации, на отрасли, которые в существенной мере переориентируются на цифровой бизнес.

Кстати, о конкуренции. В чем состоят уникальные отличия Razorfish?

У нас есть глобальная сеть представительств, которой не обладает ни один из наших конкурентов. Proxim и US-Web/CKS еще не проникли в Европу, компании Pixelpark, Cable New Media и Icon Medialab не представлены на американском рынке. Мы можем немедленно приступить к созданию комплексной стратегии и к техническим консультациям, в то время как другим придется сначала заняться вопросами Web-дизайна, системной интеграции и формирования служб электронного бизнеса. Только тогда они смогут предложить клиенту полный перечень услуг. В нашей команде разработчиков 700 высококвалифицированных специалистов. По этому показателю мы опережаем многих конкурентов. И последнее, не менее важное обстоятельство: уже сегодня мы видим, каким огромным потенциалом обладают зарождающиеся рынки мобильных Internet-технологий.

На европейском рынке наблюдается консолидация агентств, работающих в Web, и поставщиков услуг. Не опасаетесь ли вы, что подобное слияние породит новых, более мощных конкурентов, наподобие Pixelpark, подразделения корпорации Bertelsmann, руководство которого заявило о своем намерении покорить мировой рынок?

Я хорошо знаком с Паулюсом Неефом, возглавляющим Pixelpark. Он мой друг и коллега. Декларировать свои намерения — одно, а реализовать их на практике — совсем другое. Если посмотреть на динамику изменения котировок акций, объединение Pixelpark со шведским агентством Cell Network выглядит гораздо более оправданно. Этот альянс базируется только на показателях фондового рынка. Но нельзя купить какой-то объем продаж. Если не культивировать командный дух и не создавать корпоративную культуру, ничего работать не будет. Идеи, помноженные на энтузиазм людей, — вот что является определяющим для компании, специализирующейся на оказании профессиональных услуг. Как бы то ни было, я совершенно ответственно заявляю: никакая консолидация, которая, кстати, происходит и в США, не повлияет на устойчивость позиций Razorfish. Наша компания останется в числе ведущих поставщиков услуг на мировом рынке.

Однако в прошлом вы не проявляли такой непримиримости к перспективе слияний. Возьмем хотя бы покупку системного интегратора I-Cube за 700 млн. долл.

Это приобретение я считаю оправданным, поскольку у нас не было необходимой нам технологии и прямая конкуренция здесь совершенно ни при чем.

Если я вас правильно понял, вы категорически против поглощения своего прямого конкурента?

Такая категоричность вряд ли оправданна. Если вы стоите перед выбором: съесть или быть съеденным — решение очевидно. Однако в данный момент подобный сценарий нереален, по крайней мере по отношению к компаниям, работающим на молодых европейских рынках.

По своим финансовым показателям Pixelpark и SinnerSchrader добились такого уровня капитализации, о котором вы можете только мечтать. Что вы можете сказать по этому поводу?

Лично я предпочел бы более реально оценить положение этих компаний. Вы видите то, что хотите увидеть. Давайте возьмем объемы продаж, прибыль, денежные потоки, среднюю производительность одного работника — по всем этим показателям мы опережаем конкурентов.

Что вы собираетесь предпринять при нынешней не очень благоприятной ситуации на фондовом рынке?

Мы будем продолжать профессионально выполнять свою работу. Аналитики подобны хищникам, начинающим преследование только после того, как исход уже ясен. Вчера — бум вокруг Internet, а сегодня бизнес в Web переживает кризис. Но Razorfish всегда останется среди компаний, зарабатывающих на Internet. Поэтому я не волнуюсь за перспективы наших акций.

Сейчас мы сидим в немецкой штаб-квартире Razorfish в Гамбурге. Этажом ниже расположен офис Arthur Andersen. Любопытное соседство, вы не находите?

Вы имеете в виду конкуренцию между консультационными фирмами? Выше я сравнивал нашу компанию с другими консультантами, но только в широком смысле. Мы определяем тенденции, другие отстают. Мы уже вошли в круг посвященных, в число крупных компаний. Куда движется поколение Internet, рассчитывающее обрести радость и успех? И куда следует направиться клиентам, желающим приобщиться к цифровому бизнесу? Мне нет нужды отвечать на эти вопросы. Спуститесь на один этаж и оглянитесь вокруг. И тогда вы сами дадите ответ.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями