Мнения об Agile до сих пор разнятся: одни считают эти методики «серебряной пулей», другие же заявляют о полной их бесполезности. В рамках конференции «Ночь на Ивана Купалу», организованной клубом ИТ-директоров «я-ИТ-ы», Михаил Кудашев, руководитель компании «Реалайз» (выделившееся ИТ-подразделение производителя ювелирных изделий SOKOLOV), рассказал о своем опыте использования гибких методик. Он полагает, что каждая команда должна идти своим путем — эффективный agile-подход у каждого свой и зависит от мировоззрения человека. В штате «Реалайз» 80 сотрудников, объединенных в семь команд: шесть команд работают по Scrum и одна — по Kanban. Кудашев рассказал о становлении в компании гибких методик, поиске взаимопонимания с бизнесом и пользе открытых зарплат.

 

Зачем потребовался переход к Agile, какие были проблемы?

Проблем было несколько. Мы работаем с компаниями, которые производят и продают ювелирные изделия SOKOLOV, сейчас выделились в отдельную ИТ-компанию и пробуем автоматизировать все направления: производственный блок, оптовую дистрибуцию, партнерские продажи, маркетинг и трейд-маркетинг — получается несколько крупных областей.

В какой-то момент мы поняли, что нам не хватает сплоченности. Компания быстро разрасталась. Когда мы оценили свое состояние по кривой Адизеса (рождение — юность — расцвет — стабильность — бюрократия — смерть), то увидели, что многие наши процессы сильно забюрократизированы. Последствия очевидны: штат растет, не очень понятно, кто чем занимается. Мы постарались до бизнеса донести идею о том, что agile-методика — объединение бизнеса с ИТ в команды и их разделение по разным областям — поможет компании оздоровиться и вернуть былую скорость.

Михаил Кудашев, руководитель компании «Реалайз»:
«То, что Греф употребил слово Agile на широкой публике, не только вывело его из разряда чуть ли не ругательных, но и повлияло на восприятие этих идей бизнесом»

Найти правильный ориентир нам очень помог визит в Сбербанк. Мы посетили их Agile Home, посмотрели на него своими глазами. И хотя нас не везде пустили, многое нам действительно понравилось. И тогда было принято решение идти тем же путем.

Роль Сбербанка в этой истории действительно велика. В 2015 году я начал говорить о необходимости перемен, но меня не слышали. И вот годом позже, когда Герман Греф дважды громко произнес слово Agile, ситуация изменилась. В 2017 году мы уже запустили первый пилот. Наша команда по автоматизации производственных процессов работает уже больше года, остальные появились чуть позже. То, что Греф на широкой публике употребил слово Agile, не только вывело его из разряда чуть ли не ругательных, но и повлияло на восприятие этих идей бизнесом.

Раньше на все рассказы о преимуществах гибких методик бизнес отвечал что-то вроде: сделай нам CRM и живи сам по Agile. Однако со временем люди поняли, что дело не в системе, которая им нужна, а в подходе — тесном взаимодействии и коммуникациях между ИТ и бизнесом, в изменении мышления. Многое должно измениться: всегда должна быть обратная связь, не должны замалчиваться проблемы. Собрать кросс-функциональную команду тоже непросто, учитывая то, что мы находимся в регионе.

Вероятно, на практике все оказалось сложнее.

Старт проекта внутри ИТ был сделан «по книжкам». Мы наступали на...

Это не вся статья. Полная версия доступна только подписчикам журнала. Пожалуйста, авторизуйтесь либо оформите подписку.
Купить номер с этой статьей в PDF