ИТ-службе часто предъявляют претензии по поводу того, что разработка обходится чересчур дорого и ведется слишком долго. Чтобы запускать новые идеи быстро, эффективно и чтобы клиентам это нравилось, современные организации берут на вооружение концепцию agile. В «Райффайзенбанке» в течение пяти лет пытались воспроизвести чей-нибудь позитивный опыт внедрения «гибкого подхода», пробовали разные подходы и прошли через несколько стадий осознания аgile. После череды экспериментов стало ясно, что вокруг agile сложился целый ряд мифов: что его можно взять на аутсорсинг, что для его внедрения достаточно всех обучить и что он может сам «прорасти» изнутри организации. Все эти гипотезы не выдержали проверки практикой.

О том, с какими иллюзиями пришлось расстаться на пути к «гибкой» организации и какие уроки удалось извлечь из неудач, Николай Кныш, директор по развитию ИТ-продуктов «Райффайзенбанка», рассказал на конференции ITMF 2017, организованной издательством «Открытые системы».

Гуру не достаточно

Первой провалилась попытка пригласить внешнего «гуру», чтобы привить культуру agile и вдохновить сотрудников банка. Две недели с ИТ-специалистами «Райффайзенбанка» плотно работал сам Дэвид Андерсон, придумавший Kanban. Однако энтузиазм угас очень быстро, полученного на тренингах заряда хватило всего на полтора месяца. В результате удалось только локально улучшить производительность: лишь одна ИТ-команда смогла использовать полученный импульс и построить классический Kanban. А на бизнес-партнеров – сотрудников бизнес-подразделений банка это не оказало практически никакого влияния.

Только для членов клуба

Николай Кныш, директор по развитию ИТ-продуктов «Райффайзенбанка»:
«Agile должен стать моделью работы всей организации, а не только ИТ-службы»

В банке попытались сделать команды гибкими, пригласив внешних консультантов, которые решали вместе с сотрудниками ежедневные проблемы. Но и на этот раз действительность разочаровала: консультанты не рассказывали, как делать правильно, а рассказывали, как написано в книгах, и их ответы на вопросы были слишком теоретическими и общими. Бизнес-партнеры воспринимали такое обучение как трату времени, и целый год после этого слово agile было ругательным. Так в банке осознали, что agile нельзя привнести извне, консультанты могут дать команде лишь первоначальный толчок, а за внедрение культуры аgile придется отвечать самим. И вовлечь людей, заставить их интересоваться аgile – это внутренняя задача организации.

«Мы нашли тех, кто верит в agile, живет по этим принципам, имеет опыт и пользуется Scrum, cобрали их всех в Аgile-клуб и раз в две недели разбирали вместе какую-нибудь практическую задачу, – рассказывает Кныш. – После этого каждый шел в свою команду с “домашним заданием”. Пренебрегающих выполнением заданий исключали из клуба, что впоследствии могло сказаться на их повышении по службе».

Клуб никак не анонсировался внутри банка, в нем состояли всего шесть человек, но они совершили прорыв, построив Scrum в шести командах. Затем члены Аgile-клуба стали ездить в Европу учиться и сертифицироваться, и у остальных ИТ-специалистов проснулось желание участвовать в работе клуба. «Сарафанное радио» сработало – на вторую волну набора пришли уже 60 человек,...

Это не вся статья. Полная версия доступна только подписчикам журнала. Пожалуйста, авторизуйтесь либо оформите подписку.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF