Константин Соловьев, заместитель председателя правления международной платежной системы «Лидер», отвечает за технологический блок, работу круглосуточного центра поддержки клиентов компании, а также за регламентацию бизнес-процессов и контроль качества. Он убежден: ИТ не должны руководить бизнесом, поскольку ничего хорошего из этого не получится. Также он уверен, что лучшим вариантом обновления ИТ-инфраструктуры является ее модернизация в ходе бизнес-проектов.

В интервью нашему журналу Соловьев разъясняет свою позицию по этим вопросам и делится опытом организации взаимодействия ИТ и бизнеса.

Вы считаете, что для бизнеса будет лучше, если ИТ-блок возглавит представитель бизнеса, а не ИТ. Почему этот вариант видится более предпочтительным?

Руководитель из среды бизнеса, во-первых, ясно представляет, каким должен быть финальный результат, — это главное, и, во-вторых, он «не понимает», почему его нельзя достигнуть, и это тоже в определенном смысле преимущество. Конечно, поскольку зона его ответственности охватывает ИТ, он должен иметь достаточный запас знаний о возможностях вычислительной техники и информационных технологий, а также следить за тенденциями в этой сфере и быть в курсе основных новинок.

Еще один аргумент не в пользу выходца из среды ИТсостоит в том, что технические специалисты — народ по большей части консервативный: «Все давно отлажено и работает, зачем что-то менять? Если система исправно функционирует, лучше ее вообще не трогать». Чтобы ИТ-подразделение начало меняться, нужен импульс, воздействие извне.

Если ИТ-подразделение возглавит не ИТ-менеджер, то важный вопрос в этом случае — легитимность руководителя: нужно, чтобы подчиненные, ИТ-специалисты воспринимали его идеи и мысли и четко выполняли его распоряжения. Это самое сложное — поскольку на то, чтобы добиться этого, уходит много лет.

А что делать с ИТ-руководителями — выходцами из ИТ-среды, которые ни дня не работали на бизнес-должностях, ведь таких большинство?

К великому сожалению, принцип Лоуренса Питера (напомню: человек в иерархической системе повышается в должности до тех пор, пока не достигнет уровня, на котором будет не в состоянии справиться со своими обязанностями, то есть окажется некомпетентным) действует везде... Считаю, что либо таким менеджерам нужно менять свою психологию и осваивать новые профессиональные горизонты, либо над ними должны вставать те, кто лучше понимает, как должна развиваться ИТ-поддержка бизнеса. Все-таки для менеджера важнее всего уметь правильно подбирать в свою команду людей. Детально знать предметную область при этом необязательно.

Константин Соловьев, заместитель председателя правления международной платежной системы «Лидер»

Константин Соловьев

Возраст: 50 лет

Образование: Московский авиационный институт, специальность «радиосистемы управления и передачи информации»; Всероссийская академия внешней торговли, специальность «экономист-международник»

Послужной список последних лет:

2013 – настоящее время

НКО ЗАО «Лидер», вице-президент, затем заместитель председателя правления

2012 – 2013

АКБ «Балтика», вице-президент, затем заместитель председателя правления

2011 – 2012

Русский торгово-промышленный банк, первый заместитель директора

2001 – 2011

КБ «Русский Славянский Банк», прошел путь от советника председателя правления до заместителя председателя правления

Каким образом можно выстроить эффективный интерфейс между бизнесом и ИТ?

Во-первых, полезно создать технологический комитет — место, где бизнес и ИТ слушают и учатся слышать друг друга. Научиться этому непросто, но необходимо. Во-вторых, нужно регулярно рассказывать топ-менеджерам, отвечающим за бизнес, что делает ИТ-блок, что уже сделано, что планируется. В частности, я и мои коллеги из ИТ-подразделения демонстрируем новые релизы нашей системы до того, как они будут переданы в промышленную эксплуатацию, показываем различные возможности, которые уже есть или только-только появляются, объясняем, что еще можем сделать и чего не можем. Со своей стороны, бизнес рассказывает о том, какие проекты или изменения он сейчас проводит или готовит. Такое общение должно идти постоянно — ИТ-менеджерам и специалистам оно дает четкую обратную связь с бизнес-заказчиками, помогая понять, что происходит: куда движется бизнес, как меняются его требования к ИТ, какие преобразования идут в отдельных бизнес-процессах и пр.

Обязательно ли ждать, пока бизнес сам осознает необходимость перемен в ИТ-инфраструктуре (например, если нынешняя перестает устраивать бизнес) и выделит на это деньги — специально или в смете какого-то крупного бизнес-проекта? Либо есть смысл попытаться убедить руководство инвестировать в модернизацию ИТ-инфраструктуры с некоторым упреждением?

На мой взгляд, самое страшное — когда люди из ИТ начинают руководить бизнесом. Если это произошло, то компанию можно закрывать. Поверьте мне, такая компания обречена!

Во втором крупном проекте по модернизации ИТ, в котором я принимал участие, прорыв наступил тогда, когда ИТ-подразделение переподчинили одному из топ-менеджеров, отвечавшему за бизнес, — мне. Для ИТ-специалистов и бизнес-сотрудников я стал своего рода переводчиком, помогая решить типичную проблему взаимодействия бизнеса и ИТ: они, делая одно дело, говорят на разных языках, а потому не понимают друг друга.

Считаю, что ключевые преобразования в ИТ должны происходить в рамках бизнес-проектов. При этом ИТ-служба должна прекрасно понимать и структуру бизнеса, и то, как он работает — делает деньги и создает добавленную стоимость для своих клиентов, знать стратегию компании и планы ее развития. Еще одно замечание: в ходе приобретения или модернизации оборудования, осуществляемых в рамках бизнес-проектов, следует решать инфраструктурные задачи не в лоб, а искать оптимальный вариант, учитывающий множество факторов: требования бизнеса, стоимость владения ИТ, работоспособность при пиковых нагрузках, перспективы развития компании и многое другое.

Раз уж коснулись взаимодействия ИТ и бизнеса, не могу не отметить еще одну серьезную проблему — уровень квалификации бизнес-сотрудников. В частности, во многих организациях программисты лучше знают план счетов, чем бухгалтеры, и это страшно. Почему так происходит, понятно: нередко финансисты, вместо того чтобы совершенствовать свои профессиональные навыки, решая возникающие по ходу деятельности задачи, возлагают их решение на ИТ-специалистов — так проще, ведь есть кто-то в компании, кто решит эти задачи за них. В результате в какой-то момент конкуренты начинают теснить компанию. Между тем надо ясно понимать, что ИТ-блок не должен управлять бизнесом, это обслуживающее подразделение.

Когда, по вашим наблюдениям, приходится проводить кардинальную модернизацию ИТ-инфраструктуры в организациях, работающих в России?

Можно выделить три основные причины реализации крупных проектов модернизации ИТ-инфраструктуры. Первая банальна: выделен бюджет, его надо освоить. Вторая: в организации имеется влиятельный ИТ-директор или другой топ-менеджер, который благосклонно относится к технологическим новинкам и старается встраивать их в бизнес. Третья причина: растут требования бизнеса в отношении технологической поддержки. Например, по мере его развития увеличиваются объемы обрабатываемой информации и компании требуются новые ИТ-ресурсы. Другой пример: возникла необходимость обеспечить интеграцию с внешними партнерами, которые находятся на значительно более высоком уровне зрелости использования ИТ. Третий пример: компания с какого-то момента принимает решение усовершенствовать внутренние коммуникации, развертывает системы ЭДО, CRM, систему информационной безопасности и другие системы. В этом случае также возникает необходимость перевооружения ИТ — в частности, существенного обновления ИТ-инфраструктуры. Четвертый пример: начинает бурную активность отдел рекламы, и для него может потребоваться новая техника и технологии, которых прежде в компании не было. Наконец, встречаются ситуации, когда приходится модернизировать сильно устаревшее оборудование, поскольку его низкая производительность мешает нормальной работе организации.

Рассматривается ли при принятии решений о модернизации ИТ такой параметр, как предполагаемая длительность использования приобретаемого оборудования без существенных изменений (например, на Западе ЦОД существенно модернизируется примерно раз в 10 лет)?

Модернизацию ЦОД следует отнести к стратегическому планированию с долгосрочным горизонтом. Впрочем, и спустя десятилетие задачи, возложенные на ЦОД, конечно, станут другими, но изменятся нерадикально: ЦОД вряд ли сменит род деятельности или начнет новый бизнес (впрочем, кто знает...). Возможно, будет принято решение сертифицировать его на соответствие международным требованиям при работе с банковскими картами (стандарт PCI DSS), но и это решение не приведет к радикальному пересмотру целей и задач ЦОД. Замечу, что сегодня все чаще строят мультиплицируемую структуру ЦОД, которая допускает его постепенное наращивание.

В нашей компании планирование охватывает в первую очередь показатели роста бизнеса и новые его направления. Сегодня мы тоже стараемся строить мультиплицируемую структуру ИТ, поскольку заранее приобретать ресурсы, которые понадобятся только лет через пять, на наш взгляд, нет смысла. Мы стараемся планировать на горизонты в три и пять лет. Понятно, что через семь лет, скорее всего, все оборудование устареет.

Насколько легко спрогнозировать необходимость перемен в ИТ-инфраструктуре, чтобы адаптировать ее к новым реалиям или чтобы воспользоваться перспективами, открывающимися благодаря новейшим технологиям?

Прогнозировать, находясь в технологическом бэк-офисе компании, очень сложно. Максимум, что удается, да и то при спокойном, поступательном развитии бизнеса, — аппроксимировать рост операций и объемы данных различных категорий, которые приходится хранить.

Знаете, есть техника, а есть бизнес, на их стыке — технологии. Любые подобные прогнозы можно строить только в отношении технологий. Почему здесь возникают сложности? Потому что бизнес зачастую не понимает «технарей», а те, в свою очередь, жалуются, что бизнес им мешает. Вместе с тем одни без других сегодня существовать не могут.

Какие признаки наиболее часто сигнализируют о том, что настала пора модернизировать ИТ-инфраструктуру?

Признаки, до которых не надо доводить, — аварийные. Частая ситуация: замедление системы приходится на периоды, когда финансисты создают отчеты. Это означает, что система не справляется с пиковой нагрузкой. Скорее всего, система на нее изначально не рассчитана и стресс-тестирование не проводилось (а зря!). Результат — существенное ухудшение качества ее работы. Это четкий сигнал к тому, что пора что-то менять.

Также есть возможность улучшить работу системы и без модернизации оборудования. Например, перенос генерации «тяжелых» отчетов на ночные часы поможет отсрочить модернизацию года на полтора — знаю это по своему опыту.

Что может послужить основанием для принятия решения о модернизации ИТ-инфраструктуры?

Это могут быть разные факторы — от запуска нового бизнес-проекта и до аварии, это два «крайних» варианта. Первый наиболее предпочтителен: он дает возможность провести модернизацию планомерно. Другой, конечно, нежелателен, его надо постараться избежать.

Так ли необходимо искать среди высших руководителей союзников, готовых поддержать проект или программу модернизации ИТ-инфраструктуры?

Союзников искать не нужно — это же не война, в конце концов... Если модернизация спланирована как часть бизнес-проекта, то у него обязательно есть заказчик — с ним и надо сотрудничать.

Другое дело — как аргументировать бизнес-заказчику целесообразность модернизации. Для этого нужно быть убедительно объективным. Если вы придете и скажете, что в компании устарело оборудование, вас не поймут и всегда найдутся более достойные варианты для инвестиций. Но можно поступить иначе — объяснить топ-менеджерам, что если ничего не предпринять, то при существующих темпах развития уже очень скоро система не сможет обработать все транзакции и бизнес компании встанет. Дальше решение — за акционерами, владельцами или топ-менеджерами. Они всегда оценивают риски бизнеса, связанные с финансовоемкими (в том числе инфраструктурными) проектами — как с их реализацией, так и с отказом от них.

Как определить целевое состояние ИТ-инфраструктуры, к которому следует стремиться в ходе модернизации?

Нужно оценивать и рассчитывать — иных вариантов нет. Очень важно определить вектор развития хотя бы на пятилетнюю перспективу, чтобы не переделывать ИТ-инфраструктуру, а наращивать, сохраняя инвестиции.

Важно ли, планируя проект модернизации ИТ-инфраструктуры, учитывать отраслевой опыт?

Вероятно, да. Однако в финансовых организациях очень по-разному ставят перед собой цели и задачи, по-разному определяют свои подходы к ведению бизнеса и по-разному их реализуют. Сравнивать их очень сложно — ведь они разные, поэтому и ценность отраслевого опыта не критична.

Насколько важно ориентироваться на новейшие технологии в области ИТ-инфраструктуры?

Это очень важно. Надо понимать, какие технологии в ближайшие годы прекратят существование, а какие станут весьма востребованными. Нередко бывает так: некие новые технологические возможности сегодня почти не используются, но если вы их не внедрите, то завтра окажетесь в списке отстающих и будете терять деньги. Так было, например, с интернет-банкингом, сегодня нечто похожее наблюдается в отношении облачных вычислений.

Требуется ли обеспечивать PR-поддержку инфраструктурных проектов внутри организации? На каких стадиях проекта такая поддержка особенно необходима?

Если требуется освоить бюджет, то это, безусловно, нужно. Если цель другая, то острой необходимости много времени и сил уделять PR-поддержке, скорее всего, нет, хотя, конечно, если бизнес-заказчик со всех сторон слышит, как хорошо идет проект или какую пользу он принесет, ИТ-департаменту легче работать, поскольку не приходится тратить много сил на преодоление непонимания или противодействия проекту, в этом смысле PR-поддержка полезна.

Выполняя финансовоемкие проекты, важно точно расставлять акценты и постоянно информировать руководителей, принимающих финансовые решения, давая им возможность выбрать из различных вариантов. Ведь не секрет, что акционеры (впрочем, как и все мы) не любят, когда их припирают к стенке, лишая выбора.

Поэтому определенная доля PR-поддержки должна присутствовать — легче регулярно объяснять и показывать результаты, чем делать это раз в год. Технологический комитет — такой способ внутренних коммуникаций мы выбрали для себя, и он действительно работает, так как снимает много ненужных вопросов.

Какими ключевыми рисками следует управлять в проектах модернизации ИТ-инфраструктуры?

Следует особое внимание обратить на риски недостаточной квалификации собственного ИТ-персонала (чтобы не произошло так, что, например, некому управлять новым оборудованием, поскольку для этого не хватает знаний) и непродуманной экономии (ведь скупому, как известно, придется платить дважды).

Как убедиться в том, что фактические результаты проекта модернизации ИТ-инфраструктуры соответствуют плановым, и как убедить в этом бизнес и акционеров?

Для этого ИТ-подразделение должно проводить модернизацию в рамках бизнес-проектов, отталкиваясь от бизнес-потребностей компании. ИТ-подразделение — сервисное, оно не должно порождать потребности, его роль — сопровождать требования и потребности бизнеса, давая ему необходимые подсказки. Это реально, поскольку ИТ-специалисты нередко лучше знают детали отдельных бизнес-процессов или операций. Как бы то ни было, решения должны принимать бизнес-заказчики — это должны быть их решения, поскольку они касаются областей и направлений, за которые отвечают представители бизнеса.

Следует ли ИТ-руководителю лично управлять проектами модернизации ИТ-инфраструктуры?

Главный вопрос — на каком уровне следует управлять проектами. Недавно в компании шло внедрение новой системы хранения данных. Я контролировал финансовые аспекты его реализации, сроки, координацию участников проекта. Оперативное управление им осуществляли мои коллеги.

Какую роль брали на себя лично вы в ходе проектов коренного обновления ИТ-инфраструктуры?

Я беру на себя стопроцентную ответственность за результат. Убежден: руководитель должен отвечать за результат. Все поражения — это его поражения, руководитель должен это понимать. Как известно, у победы много отцов, а поражение всегда сирота... Руководителю нужно понять, что он лично ответственен за поражение. И более того, причина поражения кроется именно в нем: он не смог правильно поставить задачу перед исполнителями, расставить их по местам, мотивировать их и проконтролировать исполнение. Проблема человека, если он не справляется, — в том, что руководитель им не так управляет.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF