Александр Гальперин, директор департамента развития информационных технологий компании  «Эго Инжиниринг»
«По опыту знаю: ситуация улучшается, когда проект ведет внешняя компания-консультант или аутсорсер с развитой проектной культурой», Александр Гальперин, директор департамента развития информационных технологий компании
«Эго Инжиниринг»

Компания, обладающая неограниченными ресурсами, вряд ли заинтересуется портфельным управлением своих проектов. Однако таких компаний в природе не существует, и большинство российских коммерческих организаций в той или иной степени используют портфельный подход к управлению проектами.

Почему «в той или иной степени»? Несомненно, управление множеством проектов как единым целым, с перераспределением ресурсов и трансформацией самих проектов весьма привлекательно для бизнеса, особенно если идет речь об ИТ-департаменте, который почти повсеместно считается под­разделением, не приносящим дохода. Ответ прост: реализация этой методики в полном объеме требует высоких затрат уже потому, что необходим высококвалифицированный выделенный персонал. Если организация пытается сэкономить хотя бы за счет рационального управления проектами, то она вряд ли пойдет на подобные затраты. Тем не менее управлять необходимо, и каждый участник рынка ищет наиболее подходящий вариант.

Портфель для SMB

Точка зрения Александра Гальперина, директора департамента развития информационных технологий компании «Эго Инжиниринг», сформировалась в процессе осмысления опыта работы в различных компаниях сектора SMB. Он считает, что проектное управление в целом, а тем более портфельное управление проектами, хорошо развито в достаточно крупных корпорациях. Этому есть простое объяснение: организация систематической проектной деятельности сама по себе весьма затратная вещь — потребуются расходы на проектный офис, дорогостоящее ПО, обученный персонал и т. д.

«Компании сектора SMB предпочитают «держать портфель в уме», то есть подходить комплексно к задачам ИТ-департамента, а не относиться к его сотрудникам, как к пожарной команде», — говорит Гальперин. Сам ИТ-департамент способен при планировании своей деятельности решать стоящие перед ним задачи, увязывая их между собой в портфельный пакет. В этом контексте, по мнению Гальперина, можно выделить две точки зрения на необходимость (полезность) порт­фельного управления. Первая точка зрения формируется «сверху» (со стороны акционеров, учредителей и т. п.): портфельное управление позволяет оценить как актуальность выполняемых ИТ-департаментом проектов и системность подхода ИТ-руководителя к выбору основных направлений развития ИТ в компании, так и необходимый суммарный объем инвестиций в это направление. Вторая точка зрения — «снизу», со стороны ИТ-департамента: портфельное управление является удобным способом планирования работ, распределения нагрузки на сотрудников, синхронизации сходных по целям задач.

В работе ИТ-департамента компании «Эго Инжиниринг» можно выделить инфраструктурные и софтверные проекты стратегического характера. К ним относятся, например, проекты построения корпоративной IP-телефонии с единым номерным планом и централизованным управлением, виртуализации серверной инфраструктуры в производственном подразделении с последующим ее перемещением в единый ЦОД, а также разработки нового функционала в рамках ERP-системы, относящегося к сводному планированию между различными подразделениями компании, централизованному управлению доставкой. К операционным проектам Гальперин относит, в частности, унификацию парка печатающих устройств и расходных материалов.

Поскольку в компании нет формализованного портфельного управления, Гальперин дает свою формулировку используемых в его ИТ-департаменте критериев, которым должны удовлетворять проекты, помещенные в портфель департамента. Главный критерий — актуальность, то есть наличие потребности, явно имеющейся у бизнеса или выявленной по результатам аудита инфраструктуры. Далее идет непротиворечивость, которая подразумевает, что планируемые результаты проекта не должны противоречить целям других проектов, выполняемых в компании в целом или в ее ИТ-департаменте. Также важна взаимосвязанность проектов — желательно, чтобы они дополняли друг друга. Проекты должны быть синхронизованы по времени и укладываться в утвержденный бюджет.

Если проекты не удовлетворяют этим перечисленным требованиям, то в будущем они могут стать, но могут и не стать ядрами новых портфельных пакетов. Например, если в компании строятся новые производственные и складские площади, это порождает пакет ИТ-проектов. Ядро пакета — проектирование и монтаж ИТ-инфраструктуры для новых мощностей. Взаимосвязанными являются проекты модернизации СКС на старых площадях, примыкающих к строящейся части, организация переезда персонала в новые помещения и т. д.

В отсутствие проектного офиса и института менеджеров проекта отчетность по фактически существующему портфелю проектов становится менее формализованной, отмечает Гальперин. Как правило, мониторинг хода выполнения осуществляется посредством электронной переписки или обсуждения на «летучках». С одной стороны, это ускоряет мониторинг и обратную связь, с другой — снижает эффективность воздействия на ход проекта, так как отсутствие формализации порождает и отсутствие формальных обязанностей у исполнителей проекта. «По предыдущему опыту могу сказать, что ситуация улучшается, когда проект ведет внешняя компания-консультант или аутсорсер с развитой проектной культурой, — констатирует Гальперин. — Тогда в бюджет проекта фактически заложены расходы на проектный офис и ИТ-департамент должен лишь проконтролировать выполнение задач в рамках бюджета». По мнению Гальперина, в идеале мониторинг портфеля проектов представляет собой регулярное регламентированное сопоставление целей, времени и бюджета отдельных составляющих и всего портфеля в целом.

Михаил Рейснер, заместитель директора по управлению качеством ГК PS Nova Roll
 «Организация получит преимущество от управления проектным портфелем, если сумеет правильно управлять его составом», Михаил Рейснер, заместитель директора по управлению качеством ГК PS Nova Roll

«У победы тысяча отцов, а поражение — всегда сирота», — отмечал Джон Кеннеди. Неуспешный проект порождает серьезные проблемы. Легко понять нежелание инициаторов и менеджеров проекта признать его неудавшимся, неэффективным и т. п. С другой стороны, продолжение не­успешного проекта приводит к долгостроям, вытягивающим из компании деньги и ресурсы. Прекратить проект легче, когда потребность в нем отпадает благодаря внешним обстоятельствам. Гальперин приводит пример из жизни — запуск в 2008 году потребительского кредитования для ретейловой сети, торгующей модной одеждой и обувью. Для этого потребовалось расширить портфель доработок ERP-системы с целью достижения большей ориентированности на клиентов компании. Уже на стадии промышленного тестирования и заключения договоров о кредитовании с несколькими банками проект был свернут на фоне наступившего кризиса из-за того, что банки посчитали такие кредиты слишком рискованными.

Другим вариантом является транс­формация целей неуспешного проекта: приоритеты проекта меняются, после чего происходит перераспределение сроков реализации проектов в портфеле, при этом некоторые проекты могут быть разбиты на подпроекты, реализация которых позволит быстрее достичь тех или иных промежуточных целей. По оценке Гальперина, это эффективный метод.

 

Портфель для расширения бизнеса

Необходимость объединить проекты в портфель возникает вследствие дефицита ресурсов, прежде всего трудовых и финансовых, отмечает Михаил Рейснер, заместитель директора по управлению качеством ГК PS Nova Roll. «Я не буду рассматривать портфельные инвестиции, поскольку их механизмы управления относятся к финансовым инструментам, а остановлюсь на инвестициях в расширение бизнеса», — вносит уточнение он.

В этом разрезе инвестиционная деятельность может быть разделена на три блока. В первом, как правило, используются выделенные ресурсы — специальное финансирование (целевой кредит). Работу в этом случае выполняют подрядчики — от заказчика необходим только контроль. Сложное управление здесь не требуется. Примером является строительство нового завода. Второй, напротив, тесно связан с операционной деятельностью по всем ресурсам — это, например, проекты по выводу новинок на рынок. Третий блок — смешанный: часть ресурсов специально выделена для проекта (например, финансовые ресурсы), другая часть — общая с прочими видами деятельности, например трудовые ресурсы. Примером являются проекты внедрения информационных систем.

По мнению Рейснера, организация получит преимущество от управления проектным портфелем, если сумеет правильно управлять его составом. Для этого надо иметь оценку выгод от портфеля, соотнесенную с операционной деятельностью, такую оценку можно произвести, например, с помощью систем экономического моделирования. Совместная оценка совокупности операционной деятельности и портфеля проектов с использованием моделирования позволяет правильнее расставить приоритеты проектов.

Каждый проект обеспечивает организации преимущество, если выполняется одно из двух условий. Первое: ресурсы проекту предоставляются в достаточном количестве и в нужное время. Как правило, это проекты, которые курируют (и спонсируют) первые лица организации — собственник или генеральный директор. Ведь именно в их власти — пренебречь сегодняшними планами и задачами во имя будущих выгод. Второе условие: понятны ресурсные ограничения проекта — другими словами, мы точно знаем, когда, в какие сроки заведомо не получим требуемые ресурсы. Это позволяет сохранить управляемость проекта: мы можем изменить сроки, поменять последовательность некоторых работ и т. д. Эта ситуация — повседневная реальность руководителя ИТ-проектов, поскольку, например, редко кто из директоров по продажам отпустит самого лучшего своего менеджера на приемку системы резервирования во вред выполнению плана продаж.

На практике Рейснер редко встречался с необходимостью трансформации проектов из одного портфеля. В случае же необходимости существуют следующие варианты. Первый — сокращение сроков исполнения проектов при наличии ощутимой для команды мотивации, зависящей от времени получения результата. Примером может служить проект по модернизации технологического процесса. Подобная практика может оказать негативное влияние на операционную деятельность и реализацию других проектов. Второй — изменение целей проекта, когда первоначально намеченный результат не может быть получен из-за неких внешних обстоятельств. Третий вариант — изменение команды проекта, смена руководителя, участников, внешнего подрядчика или переход на аутсорсинг. Рейснер несколько раз «проходил» замену подрядчика и отмечает, что это очень тяжелая и длительная процедура. Четвертый вариант — досрочное завершение проекта при отсутствии результата или с получением неполных результатов. По мнению Рейснера, это довольно частая ситуация при реализации ИТ-проектов.

Что касается балансировки проектов портфеля (то есть выработки таких решений по трансформации, чтобы распределение бюджетов по группам изменилось должным образом), то, по словам Рейснера, такое встречается нечасто. В его практике инвестиционный бюджет полностью не исполнялся ни разу, максимальное выполнение — около 70%. Это связано всегда с недостатком собственных трудовых ресурсов, поскольку ключевые сотрудники не в состоянии заниматься одновременно в полном объеме и операционной, и проектной деятельностью. По мнению Рейснера, для ИТ-проектов характерна сильная зависимость от времени, на которое в проект выделяют ключевых сотрудников подраз­делений. Большая часть нарушений по срокам обусловлена несвоевременным выполнением работ со стороны заказчика: проведение интервью, согласование проекта решения, приемка результата и т. п. Если параллельно реализуется несколько ИТ-проектов, ситуация становится еще тяжелее.

Как ни странно, закупка лицензий на программное обеспечение может оказать существенное влияние на результат. Как правило, поставщики лицензий стимулируют авансовую закупку, особенно в свои «низкие» сезоны продаж, но нередки случаи, когда лицензии реально начинают использоваться через год, а то и позже.

Закупку серверов и оборудования для промышленной эксплуатации следует производить как можно позже, поскольку трудно дать верную оценку требований к нему, а «железо» имеет постоянную тенденцию к удешевлению. Оборудование первых закупок после ввода системы в промышленную эксплуатацию целесообразно заменить на более современную технику, ведь к этому времени обычно проходит один-два года с момента начала проекта. Ранее закупленное оборудование можно использовать в качестве вспомогательных или резервных серверов.

Игорь Веселов, управляющий партнер компании «Профинтегро»
«В крупной компании бизнес-заказчик ожидает абсолютной прозрачности всех аспектов проектной деятельности», Игорь Веселов, управляющий партнер компании «Профинтегро»

Портфель для крупной компании

Личный опыт управления портфелем ИТ-проектов Игоря Веселова основан на его продолжительной работе в качестве руководителя ИТ-департамента крупной федеральной розничной компании (сегодня Веселов — управляющий партнер компании «Профинтегро»). В последние несколько лет рынок ретейла, несмотря на хроническую стагнацию экономики, переживает бурный рост — торговые сети развиваются за счет собственных ресурсов или поглощения других игроков на рынке. Кроме того, меняется конъюнктура рынка, другим становится и потребитель. Так или иначе, все это влияет на выстроенные годами внутренние бизнес-процессы компаний, требует их модернизации. Происходит трансформация ИТ-ландшафта, внедряются новые комплексные ИТ-решения. Происходит это в условиях растущей конкуренции и необходимости работать на опережение, что обусловливает жесткие сроки ИТ-проектов и высокие требования к их эффективности. К тому же не следует забывать, отмечает Веселов, что розничный бизнес — низкомаржинальный, и задача добиться высокой эффективности затрат как в проектах, так и в текущей операционной деятельности всегда стояла и будет стоять на повестке дня любой розничной компании.

В крупной компании, как правило, параллельно исполняются многие десятки ИТ-проектов. В них задействованы сотни специалистов — как собственных сотрудников, так и внешних консультантов. Кроме того, бизнес-заказчик ожидает абсолютной прозрачности всех аспектов проектной деятельности (от исполнения сроков и бюджетов до достижения промежуточных и конечных целей проектов) и получения ожидаемых выгод от внедрения того или иного решения. Также никто не снимает с повестки дня задачу управления рисками проектов и оценки влияния проектной деятельности на текущую операционную работу компании. Всего этого невозможно достичь без комплексного, портфельного подхода к ведению проектной деятельности, уверен Веселов.

Зачастую в крупных компаниях, переживающих стадию активного развития, для эффективного управления портфелем проектов создаются отдельные подразделения — проектные офисы, дирекции по управлению проектами и т. п., которые консолидируют управление всеми типами стратегических проектов, включая проекты, в которых участвует ИТ-департамент. При этом его роль не снижается, а работа с проектным офисом осуществляется на партнерских условиях. В одних ИТ-проектах руководство остается за ИТ-департаментом, в других — за проектной дирекцией.

По мнению Веселова, можно выделить несколько ключевых категорий ИТ-проектов. Первая — стратегические проекты. К ним относятся внедрение ERP-системы, замена фронт-офисной системы, обеспечивающей торговые процессы в точках продажи, и внедрение системы электронной коммерции. Подобные проекты, как правило, реализуются в режиме плотного взаимодействия с проектным офисом. Решения по таким проектам принимаются советом директоров организации. Спонсорами проектов выступают ее бизнес-руководители.

Вторая категория — операционные проекты. В этом контексте правильнее говорить не о проектной деятельности, а о выстроенном в организации процессе управления изменениями. Как правило, эти изменения не носят масштабного характера, они достаточно краткосрочные и не очень затратные. При этом объем изменений такого рода в розничной компании существенен. Изменения эти не только нацелены на поддержание текущих бизнес-процессов, но и призваны решить тактические краткосрочные задачи повышения эффективности деятельности компании. Эффективность управления данными процессами достигается путем принятия в компании политики управления изменениями, автоматизации этого процесса, а также создания регулярно заседающего комитета по изменениям, на котором в обязательном порядке присутствует представитель проектного департамента. В его задачу входят оценка и увязывание тактических задач, потребностей бизнеса с портфелем стратегических проектов и реализацией тех или иных задач в проектах.

Третья категория — проекты, обеспечивающие соответствие требованиям регуляторов. Хорошим примером может служить проект по приведению процессов и технических средств компании в соответствие с требованиями закона 152-ФЗ «О защите персональных данных». Кроме этого, есть непрерывная череда задач по поддержанию ИТ-систем в соответствии с новыми требованиями постоянно меняющихся в РФ законов и подзаконных актов.

Веселов отмечает, что в крупных организациях любая инициатива, прежде чем стать проектом и попасть в портфель, проходит этап обоснования и утверждения. Для нее определяются такие показатели, как ROI и TCO, место в стратегическом плане развития компании и соответствие ИТ-стратегии.

По ключевым стратегическим проектам, как правило, принимается график рабочих встреч с презентацией текущего их состояния, причем в рабочие встречи по ключевым проектам вовлекается и бизнес-руководство компании. Благодаря этому достигаются максимальная прозрачность хода проектов для бизнес-заказчика и высокая управляемость. Одни встречи носят рабочий характер. На них решаются текущие вопросы, обсуждаются итоги прошедшей недели, ставятся задачи на будущую неделю. Другие проходят с участием бизнес-заказчика, на них принимаются те или иные решения, влияющие на ход проекта.

Необходимость в постоянной балансировке портфеля проектов обычно отсутствует, считает Веселов, так как точность планирования на этапе формирования портфеля проектов высока, а необходимую дисциплину реализации проектов можно обеспечить путем прозрачности для бизнес-заказчика, достигаемой посредством автоматизации проектной деятельности, регулярной отчетности и управления рисками. Если возникает необходимость пересмотреть параметры проектов или сократить их список, а такое происходит обычно под влиянием внешних экономических факторов, то это производится коллегиально, при непосредственном участии бизнес-заказчиков и с вовлечением всех бизнес-подразделений. Как правило, основным критерием смещения акцентов в ту или иную сторону является полезность проекта для бизнеса, то есть существенность влияния его результатов на текущие показатели и перспективы компании. Также принимаются во внимание его статус и состояние на момент принятия решения.

* * *

Как видим, для компаний самого разного масштаба портфельное управление обладает определенной привлекательностью. Многие используют его элементы в повседневной практике функциональных подразделений. В этом случае, как правило, портфельное управление (возможно, в неполном варианте) используется в деятельности ИТ-департамента. Что интересно, даже крупные организации используют данную технологию частично.

? Константин Поляков — сотрудник ВШЭ, polyakov.kl@hse.ru,

polyakov@osp.ru

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF