Гонка зарплат ИТ-специалистов продолжается. Возможно, снижение темпов развития российской экономики и, как следствие, замораживание инвестиционных проектов в ряде госкомпаний, а также в тех секторах, где государство будет сдерживать цены на продукты и услуги, несколько замедлят скорость роста зарплат, но на полную остановку рассчитывать не приходится. Далеко не все предприятия смогут выдержать предлагаемые рынком темпы повышения зарплат ИТ-специалистов, и многим придется искать альтернативные пути выхода из ситуации.

Справиться с дефицитом квалифицированных ИТ-кадров отчасти помогает привлечение внешних подрядчиков. Но далеко не всегда взаимодействие с ними приносит те выгоды, на которые рассчитывают российские предприятия. Причин множество: и «незрелость» самих заказчиков аутсорсинговых услуг (в том числе неумение управлять подрядчиками), и нежелание интеграторов и провайдеров глубоко погружаться в специфику своих клиентов, и слабая конкуренция на российском рынке ИТ-услуг, и, как следствие, привычка подрядчиков не повышать собственную эффективность и качество работы, а увеличивать расценки на свои услуги и, более того, получать дополнительную прибыль путем введения заказчиков в заблуждение. Нередко у поставщиков отсутствует реальное желание развивать прочные, долгосрочные партнерские отношения со своими корпоративными клиентами. Не последнюю роль в разочаровании в аутсорсинге играют крайне слабые стандартизация и унификация ИТ-услуг на российском рынке: очень многие услуги проектируются и создаются (в лучшем случае кастомизируются) на заказ, то есть под конкретного клиента — велосипеды изобретаются снова и снова, в результате они становятся чуть ли не золотыми по себестоимости, а потому зачастую невыгодными в эксплуатации.

Впрочем, хотим мы того или нет, мировой объем аутсорсинговых ИТ-услуг будет только расти. Одновременно с этим будет происходить унификация не только ИТ-услуг, но и бизнес-процессов. Так, по данным исследования A.T. Kearney «ИТ в 2020 году: подготовка к будущему», в ближайшие семь лет операционные процессы будут оптимизироваться и упрощаться по мере повсеместного распространения аутсорсинга, офшоринга и работы со сверхкрупными поставщиками. Другими словами, бизнес предпочтет сделать большинство своих процессов неуникальными, очень похожими на аналогичные процессы других предприятий, чтобы упростить и удешевить ИТ-поддержку хотя бы тех процессов, что не содержат в себе нечто такое, что обеспечивает конкретной компании конкурентное преимущество.

Есть еще один путь выиграть борьбу за квалифицированные кадры, не раздувая зарплаты, — использовать нематериальные способы мотивации персонала в сочетании с формированием более благоприятного климата в ИТ-подразделении. Давно известно, что «креативные» специалисты, к которым, как правило, относят себя и «айтишники», предпочитают работать там, где к ним относятся с уважением, где они могут реализовать свой потенциал и имеют возможности для профессионального и, желательно, карьерного роста. В этом плане очень многое решают личные отношения ИТ-руководителя с подчиненными, а также его внимание к программам дополнительного обучения и сертификации своих специалистов — разумеется, в соответствии со стратегическими планами развития информационных систем компании и предоставления ИТ-услуг ее бизнес- заказчикам.

Так или иначе, ротация ИТ-кадров на предриятиях неизбежна. Восполнить их, вкладывая разумные инвестиции, позволяет тесная работа с вузами — об этом, в частности, упоминал в недавней беседе со мной Андрей Дудин, директор по ИТ компании «МРСК Центра». Предоставление возможности производственной практики для студентов открывает широкое поле для решения проблемы кадрового дефицита хотя бы по тем специальностям, где не требуется сверхвысокая квалификация, а также на региональном уровне: если молодой специалист сможет реализовать себя в своем родном городе или регионе, то велика вероятность, что, нарастив квалификацию, он сохранит лояльность компании и продолжит приносить ей пользу. В условиях медленного роста ИТ-бюджетов в этом есть прямая польза для ИТ-руководителя.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF