Для успешного функционирования на предприятии PLM-решения недостаточно просто установить на рабочих местах САПР и PDM-системы и научить сотрудников работать с ними. PLM представляет собой инструмент организации работы, и его необходимо адаптировать к рабочим процедурам, действующим на предприятии. Система должна быть органично вписана в практику работы, иначе ее возможности будут отторгнуты.

Быстрое реагирование на изменение потребительских предпочтений является не просто важным фактором эффективной работы промышленных предприятий, но, вполне вероятно, уже и требованием времени. Технология управления жизненным циклом продуктов (Product Lifecycle Management, PLM) необходима для того, чтобы максимально сократить цикл вывода нового продукта на рынок, а также организовать эффективное взаимодействие предприятий с разным уровнем компетенций, от которых зависит успешность глобального проекта. Сегодня в PLM-технологиях больше всего заинтересованы предприятия — производители сложных изделий, которым требуется перманентная поддержка в течение всего срока эксплуатации. В этот список попадают производители автомобилей, авиа- и судостроители, предприятия ракетно-космической отрасли и ВПК, стремящиеся соответствовать требованиям международных стандартов и усилить собственные конкурентные позиции.

Изделие с электронным паспортом

По определению CIMdata, PLM — это стратегический подход к ведению бизнеса, при котором используется набор совместимых решений для поддержки единого представления информации о продукте в процессе его создания, реализации и эксплуатации, в среде расширенного понятия производства — начиная от концепции создания продукта и заканчивая его утилизацией — с одновременной интеграцией людских ресурсов, процессов и информации.

«Таким образом, речь идет не о некой информационной системе, а о новом подходе к стратегии производства промышленных изделий, который базируется на едином представлении информации об изделии на всех этапах его жизненного цикла», — подчеркивает Михаил Татаринов, заместитель генерального директора НПЦ «Интелком». Важно, что эта информация должна быть доступна всем участникам «расширенного предприятия», к которым относятся основной производитель продукта, поставщики, субподрядчики, заказчики и потребители. Отсюда следует, что внедрение PLM-системы только на уровне одного лишь производителя не может дать полноценного результата.

Конечно, диспетчеризация производства, пооперационный учет, управление данными об изделии — очень важные составляющие PLM-системы, но они все замыкаются только на этапе производства, а на этапе эксплуатации уже не используются. В полноценной PLM-системе эти модули должны формировать данные для использования их в дальнейшей жизни изделия, то есть формировать его электронный паспорт.

Изделия под контролем

«Говоря о PLM, мы должны вести речь не только об ИТ-решениях, а скорее о концепции управления жизненным циклом. В этом и заключается сложность внедрения PLM, так как оно подразумевает массу организационных усилий», — говорит Владимир Капустин, директор проекта «Управление ресурсами предприятия» Тихвинского вагоностроительного завода. С технической точки зрения в нее должны входить компоненты проектирования (CAD/CAM/CAE), управления составом изделия (PDM), ERP, позволяющая отслеживать производимую продукцию и все ее параметры, а также система послепродажного обслуживания. Однако в реальной жизни очень мало кто полностью отслеживает жизненный цикл продукции, вплоть до утилизации, — разве что производители крупного и сложного оборудования.

«Самая главная для нас возможность PLM — управление изменениями конструкторской документации. Без соответствующих средств этот процесс становится очень проблематичным», — считает Юрий Нам, начальник управления ИТ автомобильного завода «Урал». В PLM должны работать все службы — конструкторы, технологи, производственники. Что также очень важно, в PLM должно быть реализовано опциональное планирование — процесс комплектования и выпуска продукции под требования заказчика.

Кстати, работа с опциями является серьезным аргументом при обосновании проекта для руководства: практически никто из заказчиков не довольствуется базовыми комплектациями. У каждого есть свои определенные требования, причем они касаются не только «перламутровых пуговиц».

«За долгие годы работы в ИТ я убедился в двух вещах: на топ-менедж­мент действуют либо экономические аргументы, либо вопросы стратегической конкурентоспособности компании, связанные с ее выживанием», — подчеркивает Капустин. Сейчас отечественные производители вынуждены конкурировать со всем миром. А скорость вывода продукта на рынок и уровень послепродажного обслуживания являются критически важными факторами этой конкуренции. Когда же дело касается послепродажного обслуживания сложного и дорогостоящего оборудования, то с компанией просто перестанут работать, если она не будет обеспечивать этот сервис. Уже сейчас многие российские заказчики требуют не просто сервиса, а заключения договоров жизненного цикла.

«PLM не влияет напрямую на скорость разработки, — уточняет Нам. — Если конструкторы не умеют работать быстро, то PLM тогда не помощник. Основные преимущества этого подхода заметны уже в дальнейшем, когда все службы начинают работать в едином информационном пространстве».

«Что касается сокращения сроков проектирования, то здесь все неодно­значно, многое зависит от конкретного проекта и самого предприятия», — согласен Александр Личман, продакт-менеджер решения «Лоцман: PLM» компании «АСКОН». Известны случаи сокращения сроков разработки новых изделий в три раза — с полутора лет до полугода. Один из важных моментов: если на предприятии есть потребитель информации в виде ERP- или MES-системы, необходимость в актуальных данных и их передаче в режиме реального времени в производство становится очевидной.

«Благодаря наличию в электронном виде структурированной информации об изделиях, можно проработать большее количество новых вариантов продукции», — отмечает Виктор Прокопенко, начальник департамента задач управления производством и логистики корпорации «Информационные технологии». Появляется возможность проследить, как изменения в изделии могут повлиять на потребительские качества всей продукции, еще до начала подготовки к производству. Однако для решения задач бизнеса в целом (а именно оно интересует руководство предприятий в первую очередь) этого недостаточно. Необходимо решить вопросы себестоимости, выяснить, смогут ли измененные свойства продукта удовлетворить ожидания заказчиков. Здесь уже понадобится комплексно использовать ERP и CRM-системы. PLM же в этом случае служит базисом, обеспечивая информацией.«Если топ-менеджмент не понимает, что внедрение ИТ-систем необходимо для выживания, то его убедить невозможно. А если понимает, то сам будет инициировать проекты, связанные с PLM, и отдавать этим проектам максимальный приоритет», — резюмирует Капустин.

Владимир Капустин, директор проекта «Управление ресурсами предприятия» Тихвинского вагоно-строительного завода
«За годы работы в ИТ я убедился в двух вещах: на топ-менеджмент действуют либо экономические аргументы, либо вопросы стратегической конкурентоспособности компании, связанные с ее выживанием», Владимир Капустин, директор проекта «Управление ресурсами предприятия» Тихвинского вагоно-строительного завода

Советское культурное наследие

Культура и традиции разработки конструкторско-технологической документации в большинстве стран СНГ сформировались еще при Советском Союзе. Исключение составляют страны Прибалтики, традиционно ориентированные на Европу, и новые производственные предприятия, которые образовались после развала СССР (исторически конструкторские бюро существовали отдельно от заводов, и именно отсюда идет подобная независимость процессов проектирования и производства).

«Промышленные предприятия России, Украины и Белоруссии при внедрении PLM-решений в первую очередь стараются применить новый инструмент, не меняя проверенных временем традиций и подходов», — отмечает Прокопенко. Как правило, качество документации улучшается, но трудоемкость разработки не становится меньше. Практика показывает: «прорыв» начинается, когда современные средства проектирования изделий используются совместно с современным оборудованием. Кроме того, при внедрении PLM-решений на предприятиях обязательно требуются пересмотр бизнес-процессов разработки документации и их адаптация с учетом будущего использования современных средств.

«Даже если руководство понимает, что проект компании нужен, то оно не всегда отдает себе отчет в том, что потребуется перестройка бизнес-процессов, причем самых сложных», — говорит Капустин. Новую продукцию создают творческие люди, их очень нелегко загнать в жесткие рамки информационных систем. И тем не менее, для того чтобы проект стал успешным, люди должны начать работать по-новому. Многие крупные заказчики чрезвычайно долго к этому идут. Они внедряют CAD и PDM и лишь потом понимают необходимость организационных изменений.

Прочие проблемы проектов типичны для ИТ: нечетко определенные цели и границы проекта, неправильный выбор решения. И конечно, без поддержки руководства такой проект не стоит даже и начинать.

«PLM-системы, особенно западные, описывают принятые за рубежом принципы работы, а в России процессы другие», — говорит Нам. Вопрос в том, сможет ли руководство заставить работать людей в этой системе; очевидно, что при желании оно сможет изменить любые бизнес-процессы. «Я не знаю ни одного случая, чтобы проект, поддерживаемый высшим руководством, столкнулся бы с организационными проблемами», — добавляет Нам.

Наконец, не следует забывать, что информационные системы аккумулируют лучшие практики, выработанные в результате реализации множества проектов. То, что их переписывают под свои процессы, — фактор, значительно влияющий на риски проекта.

«Исходя из многолетнего опыта, сформулирую так: хотите дешево — перестраивайте процессы под типовое решение. А если нужен эксклюзивный проект, потому что «предприятие уникально» — не вопрос, реализуем эксклюзивное решение, но это обойдется дорого», — утверждает Личман.

Таким образом, самое сложное в PLM — менять людей. «Из курса физики известно, что любая физическая система стремится занять положение с минимальной потенциальной энергией. Существующая на предприятиях система подготовки конструкторской документации уже заняла такое положение», — проводит аналогию Прокопенко. Поэтому без железной воли руководства, периодического контроля, принятия руководством на себя ответственности за решения, которые идут вразрез с существующей системой и устоями, не обойтись. PLM внедряется именно для того, чтобы изменить философию работы.

Как уверен Капустин, работать по-новому способны все, весь вопрос — в желании. «Я достаточно много поработал на заводах и часто сталкивался с тем, что многим людям не нужны никакие бонусы. Если сотрудников устраивает то, как они работают, тогда их мало интересует даже дополнительный материальный фактор», — говорит он. Именно поэтому необходимо сочетать методы мотивации, убеждения, а то и принуждения. Важно помнить, что любая информационная система внедряется для компании, а не только для конечных пользователей. И личные интересы не должны доминировать над корпоративными.

«На многих российских предприятиях сотрудники чувствуют свою незаменимость, что и дает почву для подобного поведения», — констатирует Нам. При размещении всей информации в информационной системе их ценность и незаменимость резко падает. Как известно, одна из задач PLM — исключить подобную «незаменимость» кадров.

Причины провалов

«В нашей практике не было ни единого случая полного провала, когда предприятие не получало в процессе внедрения ничего, кроме горького опыта. Но действительно существует ряд сложностей, с которыми сталкиваются практически все предприятия в процессе реализации PLM-проектов», — отмечает Виктор Прокопенко, начальник департамента задач управления производством и логистики корпорации «Информационные технологии». Вполне вероятно, что одной из причин провала может стать затягивание сроков. Если такое происходит, руководство может перестать верить в правильность принятого решения и прекратить поддержку проекта. Система при этом из «неустойчивого» состояния сама вернется в первоначальное положение.

Еще одна причина — отсутствие должного контроля за проводимыми работами со стороны руководства и собственника бизнеса. Персонал нижних звеньев, как правило, не хочет перемен, и в таких случаях нельзя исключать саботаж проекта. Приверженность устаревшим идеям и сложившиеся технические традиции препятствуют развитию, при внедрении всегда возникает множество вопросов, кажущихся порой труднорешаемыми, а то и неразрешимыми.

Нужно разработать недостающие регламенты, а также сделать все, чтобы отбить желание у инженерных служб возвращаться к старой системе — продемонстрировать реальные преимущества новых способов работы.

Наконец, переход к «бесчертежным» технологиям производства вступает в противоречие с давно устоявшимися правилами и традициями разработки документации. Необходимость в чертежах практически отпадает, так как при использовании 3D-модели автоматически генерируется программа для станка с ЧПУ, согласно которой начинается изготовление. Но существующие стандарты приемки продукции и сопровождающей документации пока требуют наличия чертежей. Нужно проводить работу по развитию стандартов с учетом сегодняшних реалий.

 

Юрий Нам, начальник управления ИТ авто-мобильного завода «Урал»
«Основные преимущества PLM заметны не на этапе проектирования, а уже в дальнейшем, когда все службы начинают работать в едином информационном пространстве», Юрий Нам, начальник управления ИТ авто-мобильного завода «Урал»

Местные особенности или лучшие практики?

Российские разработчики PLM за последнее время серьезно шагнули вперед, однако западные решения продолжают оставаться более проработанными. Разумеется, и стоимость их разительно выше.

«Все зависит от потребностей компании — хочет ли она автоматизировать и модернизировать существующие принципы и методики работы или же готова их перестроить, получив тем самым доступ к лучшим практикам. В первом случае нужно присмотреться к отечественным решениям, во втором — к зарубежным», — предлагает Капустин.

«Российские системы более понятны пользователям, а потому проще воспринимаются ими. Но у нас западная ERP, и поэтому сейчас планируется внедрение именно западной PLM», — делится Нам.

В целом можно отметить, что даже безоговорочные лидеры мирового рынка поняли: для успешной конкуренции с отечественными производителями недостаточно быть просто лидером, необходимо приспосабливаться к требованиям и реалиям местного рынка.

«Следует обратить внимание при выборе системы на один важный момент: у ряда российских поставщиков маркетинговая активность зачастую опережает реальные разработки», — признает Прокопенко. Кроме того, важно, чтобы у компании был опыт реализованных проектов на схожих предприятиях. Решение должно быть взвешенным по критерию функ­ционал/цена и решать поставленные практические задачи.

Личман тоже отмечает, что отечественные решения в большей степени учитывают местные особенности организации производства. Это и логика использования, и поддержка местных стандартов, и привычные термины. Тем не менее крайне редко бывает, когда функциональность даже отечественной системы используется на все 100%, не говоря уже о зарубежной.

Важный момент, особенно для оборонных предприятий, — управление безопасностью данных, сертификаты ФСТЭК об отсутствии недекларированных возможностей. Кстати, мало кто знает о таком интересном факте: в лицензионных соглашениях на использование некоторых западных систем говорится о недопустимости их применения в том случае, если деятельность пользователя системы нарушает законы страны, на территории которой зарегистрирован разработчик ПО. Это относится в том числе и к созданию ракет, и к работам, прямо или косвенно связанным с ядерной тематикой.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF