Дмитрий Смоляров, начальник департамента информационных технологий ОАО «РусГидро», — о том, как анализировать и формировать спрос на ИТ со стороны бизнеса

Взаимодействие с бизнесом, выявление его потребностей, управление его ожиданиями относительно ИТ — одно из ключевых направлений деятельности Дмитрия Смолярова, начальника департамента информационных технологий компании «РусГидро», одного из крупнейших российских энергетических холдингов, делающего ставку на производство энергии на базе возобновляемых источников — водных потоков, морских приливов, ветра и геотермальной энергии. Знания о том, как правильно, эффективно взаимодействовать с бизнесом, Смоляров получил, анализируя свой собственный опыт, методом проб и ошибок находя лучшие способы выстраивания отношений с руководителями. Своими секретами и рекомендациями о том, как управлять взаимодействием с бизнесом, он делится с нашими читателями.

Как считаете, проблема взаимодействия ИТ и бизнеса реально существует или же это не более чем сетования тех, кто не умеет такое взаимодействие выстроить?

Я бы не называл это проблемой, скорее, особенностью. Да, во взаимодействии ИТ и бизнеса есть ряд тонкостей. Например, очень редко случается так, что вы приходите к высокопоставленному руководителю и он вам четко и ясно говорит, какой ИТ-функционал или услугу он хочет получить. Бизнес-руководитель может рассказать вам о своей проблеме, представив ее в своем контексте — в том, в котором он живет, работает. Чтобы вникнуть в задачи, для решения которых требуются ИТ, нужно погрузиться в контекст бизнес-руководителя — только так можно понять, в какой среде работает ваш бизнес и к чему стремится. Выводы относительно его потребностей в ИТ надо делать самостоятельно, оформлять их в виде технического решения и затем представлять их бизнес-руководителю на подтверждение, чтобы проверить, правильно ли понят его замысел. В общем, надо уметь вести диалог с бизнесом, это не так просто.

Какие ключевые знания о бизнесе должны иметь ИТ-руководитель и его коллеги по ИТ-департаменту, чтобы успешно выявлять и удовлетворять его потребности?

Надо понимать, за счет чего и как компания получает прибыль. В крупных компаниях, таких как наша, может быть несколько бизнес-направлений, и важно понимать не только сами эти направления, но и взаимосвязи между ними. Например, наша компания занимается и проектированием ГЭС, и их строительством, и выработкой электроэнергии, и ее продажей. Всеми этими направлениями в нашей группе компаний занимаются отдельные юридические лица, поэтому, с одной стороны, надо понимать задачи и потребности этих субъектов в отдельности, с другой стороны, надо знать, как они друг с другом связаны. Таким образом, можно рассматривать автоматизацию каждого из этих субъектов, а можно — компании в целом с учетом связей и отношений, которые имеются между объектами, охватывая всю цепочку создания добавленной стоимости. Это задача более интересная и с точки зрения бизнеса более важная. Правда, сформулировать ее в терминах ИТ непросто — не стоит ожидать, что кто-то из бизнес-заказчиков придет и четко представит вам, какой он видит сквозную автоматизацию компании. Сам ИТ-руководитель должен вникнуть в эту задачу и предложить бизнес-руководителям свой вариант автоматизации, реализуемой в интересах всех субъектов. Сделать это невозможно, если не понимать, как компания зарабатывает деньги и в чем ее бизнес-интересы.

Дмитрий Смоляров

Возраст: 45 лет

Образование: высшее, инженер конструктор-технолог ЭВМ

Послужной список последних лет:
2002 – настоящее время
ОАО «РусГидро», главный специалист, затем руководитель дирекции информационных систем, затем начальник департамента ИТ
2000 – 2002
ООО «Телесет», ответственный за сетевое направление департамента ИТ
1999 – 2000
НПО «Татэнерго», начальник службы сетевого и системного администрирования
1993 – 1999
«Интехбанк», сотрудник департамента ИТ

Как глубоко ИТ-руководителю следует вникать в то, каким образом компания зарабатывает деньги и как создает ценности для своих клиентов?

По крайней мере, надо знать и понимать рынок, на котором компания работает. Обязательно нужно знать, как связаны между собой бизнес-процессы на верхнем уровне. Кроме того, надо ясно представлять себе схемы принятия ключевых бизнес-решений. Детали или нюансы каких-то отдельных бизнес-процессов ИТ-руководителю знать не­обязательно, для этого есть другие специалисты.

Компания — это не только оргструктуры, процессы, проекты, но и люди, причем интересы компании в целом и отдельных ее менеджеров нередко не совпадают. Чьи потребности следует в первую очередь рассматривать как потребности бизнеса?

На мой взгляд, ИТ-руководитель должен ориентироваться в первую очередь на цели и задачи руководства самого высшего уровня и отталкиваться от их интересов. В нашей компании высший уровень — это правление. Все остальные руководители — каждый на своем уровне в рамках своих полномочий — реализуют замыслы членов правления, выступая при этом в качестве ключевых бизнес-заказчиков для ИТ-подразделения.

Какие основные уровни и группы потребностей бизнеса в ИТ следует выделять?

Я выделяю три уровня. Первый — уровень высшего руководства. ИТ-руководитель должен сам выяснять и оценивать потребности членов правления в ИТ. Не всегда удается с первого раза «угадать», что же им действительно нужно, поэтому нередко приходится двигаться к созданию нужного им ИТ-решения методом проб и ошибок. Как бы то ни было, на этих бизнес-заказчиков надо тратить и время, и деньги, чтобы в итоге предложить то, что им реально требуется.

Также топ-менеджерам нужно предлагать архитектуру комплексной информационной системы — общую схему информационных систем компании, отражающую сложную сеть взаимосвязей, которые существуют между различными бизнес-направлениями и подразделениями компании, чтобы представить общую логику построения информационных систем.

Следующий уровень — автоматизация отдельных бизнес-направлений, которыми руководят начальники департаментов, отвечающие за определенные сегменты деятельности компании (производство, финансовое управление и пр.). Получается так, что основной объем работ ИТ-департамента связан именно с этим уровнем.

Третий уровень — коммуникативная среда компании, охватывающая сети, системы мгновенного обмена сообщениями, видеосвязи, электронной почты и пр. Сейчас практически невозможно создать серьезную информационную систему, не используя возможностей этого уровня.

 

Дмитрий Смоляров, начальник департамента информационных технологий ОАО «РусГидро»
Дмитрий Смоляров, начальник департамента информационных технологий ОАО «РусГидро»

Какие методы анализа потребностей бизнеса вы рекомендуете использовать?

Информацию о том, чем живет компания, нужно получать любыми способами. Необходимо участвовать в различных мероприятиях внутри компании — заседаниях, совещаниях, рабочих встречах и пр. Также нужно отслеживать официальные документы. Если в компании есть свои внутренние СМИ (корпоративные журналы или газеты, новостные порталы для сотрудников и пр.), с их содержанием тоже неплохо было бы знакомиться.

Разумеется, необходимо общаться с представителями бизнеса, причем всех уровней иерархии, поскольку в официальных документах изложено далеко не все, что важно знать, чтобы оценить потребности бизнеса в ИТ. Документы, как правило, отражают саму суть принятых решений, но далеко не всегда в них наглядно представлен контекст, в котором они рассматривались.

Замечу, что общение — это непросто, это своего рода искусство, так же как и поддержание отношений с коллегами. Тем не менее ИТ-директор обязательно должен уметь общаться, причем с пользователями всех уровней иерархии. Особенно важно наладить постоянное общение с директорами и руководителями департаментов.

Как внутри ИТ-службы реализовать мониторинг и анализ спроса на ИТ со стороны бизнеса?

Спрос на ИТ внутри нашего ИТ-департамента отслеживается на уровне руководителя дирекции информационных систем, начальника департамента ИТ (на этих уровнях удается выявлять достаточно много информации о потребностях бизнеса в ИТ), а также на уровне специалистов, ориентированных на определенные категории функциональных заказчиков. Как правило, эти специалисты задействованы в различных проектах внедрения информационных систем, а любой такой проект — хороший источник знаний о том, как устроен бизнес.

Например, сейчас идет масштабный проект по автоматизации производственной деятельности. В результате анализа, проведенного группой, отвечающей за автоматизацию этого направления, была разработана очень большая схема, включающая множество информационных систем, за каждой из которых стоит какой-то функциональный заказчик со своим набором потребностей в ИТ. Работа по формализации архитектуры стала отличным поводом разобраться, кто чем занят и кто, с кем и как взаимодействует и в бизнес-процессах, и с точки зрения обмена информацией.

Какую роль в выявлении потребностей бизнеса вы отводите управлению его ожиданиями относительно ИТ?

Я отвожу этому аспекту очень важную роль — ожиданиями обязательно нужно управлять, это необходимо. Если что-то пообещали — значит, надо сделать. Если видим, что не можем сделать, — значит, или не надо обе­щать, или нужно сформировать правильные ожидания, например, заявив, что часть того, что первоначально планировалось, сделаем сейчас, поскольку имеющиеся технологии и ресурсы позволяют это реализовать, а остальное запланируем на более поздний срок. Если ожиданиями не управлять, будет расти неудовлетворенность со стороны заказчиков, ни к чему хорошему это не приведет.

Как прогнозировать еще не сформировавшиеся потребности бизнеса в ИТ и есть ли смысл обсуждать с ним спрос на ИТ, который, по всей видимости, сложится в близкой перспективе?

Прогнозировать можно. Например, в нашей компании горизонт планирования ИТ-проектов составляет пять лет, потому что у нас есть много дорогостоящих активов и проектов с длинным жизненным циклом. Кроме того, изучая бизнес нашей компании, вполне можно предположить, куда она будет двигаться и что захочет бизнес в обозримой перспективе.

Приведу пример. В определенный момент жизни компании произошла смена команды управления. Эта команда начала реформировать ее деятельность в соответствии со своими представлениями о том, как компания должна работать. Анализируя то, как наши руководители выстраивают деятельность на уровне управляющей компании, можно с большой вероятностью предположить, что аналогичные изменения ожидают и наши дочерние активы, — именно это сейчас и происходит.

Следует принять во внимание еще один аспект: в компании имеется несколько разных по своему характеру бизнес-направлений. И, поскольку они развиваются в составе холдинга, можно предположить, что управление ими будет совершенствоваться в соответствии с теми ориентирами и принципами, которые поставила перед компанией данная команда руководителей. Таким образом, изучая бизнес и анализируя вектор его развития, вполне можно прогнозировать развитие ИТ и в управляющей компании, и в холдинге. Разумеется, в эту работу надо вовлекать бизнес — это обязательное условие успеха стратегического планирования ИТ.

Нередко та часть бизнеса, чей спрос на ИТ оказался неудовлетворенным, пытается компенсировать его в обход ИТ-подразделения: в подразделениях создаются собственные «теневые» ИТ-отделы, не подчиняющиеся ИТ-департаменту компании, заключаются контракты с ИТ-компаниями, не согласованные с собственными ИТ-руководителями, и пр. Как с этим бороться? И нужно ли бороться?

Ключевой фактор такого рода явлений — неудовлетворенность бизнеса. Бизнес занимается делом, и если у него не получилось сработаться с ИТ-департаментом, если ИТ-служба не может удовлетворить спрос бизнеса на ИТ, то бизнес пытается сам найти выход — пробует другие варианты в обход ИТ. Если такое происходит, то надо не бизнес винить (наоборот, они молодцы!), а ИТ-департамент и его руководство. Бороться с бизнесом ни в коем случае нельзя — это в корне неправильно! Надо выстраивать, совершенствовать работу ИТ-департамента так, чтобы бизнес именно к нему приходил за нужными ИТ-функциями, надо демонстрировать бизнесу возможности ИТ и помогать их освоить.

Да, конечно, можно заручиться «особыми» полномочиями, получить монопольное право на все, что касается ИТ, и сидеть, как собака на сене. Но такой подход не работает. ИТ-директор, который на нем настаивает, надолго в компании не задержится. В общем, ИТ-департаменту и его руководству если и стоит с кем-то бороться, то в первую очередь с самими собой.

Можно ли сформировать стабильный, долговременный спрос на ИТ со стороны бизнеса? В банках и телекоммуникационных компаниях это удается. Насколько это реально в производственных компаниях? И что для этого требуется?

Как известно, ИТ в современном банке — это часть бизнеса, одна из его основ, и сформировать долгосрочный спрос на ИТ там легче. В производственных компаниях такое тоже возможно, хотя, конечно, не настолько просто, как в банке.

В автоматизации производственных предприятий можно выделить две плоскости. Первая — автоматизация производства, точнее управления технологическими процессами (АСУТП/SCADA). Без таких систем современное производственное предприятие немыслимо, поскольку управлять им без АСУТП невозможно. С другой стороны, производство — это не только техпроцессы, но и различные сопутствующие процессы: планирование ресурсов, управление кадрами, снабжением, сбытом и пр. Эти процессы тоже должны быть автоматизированы, это как раз вторая плоскость.

Приведу пример. У производственных предприятий есть такой очень важный процесс, как управление активами. Важный — поскольку активы стоят дорого и решения о том, что с ними надо делать (заменять, модернизировать, ремонтировать и пр.), тоже финансовоемкие. Затраты на эти процессы составляют десятки миллионов рублей, а то и больше, поэтому принятие такого рода решений требует серьезной информационной поддержки. И конечно же, здесь можно сформировать долговременный спрос на ИТ, продемонстрировав бизнесу возможности применения систем для управления дорогостоящими активами. В этом направлении имеется очень широкое поле для деятельности и обеспечивается большая отдача.

Другой пример всем известен — это процессы финансово-экономического управления. Они постепенно совершенствуются. Время от времени в зависимости от того, как складывается ситуация на предприятии и внешних рынках, эти процессы приходится менять. При этом нередко перестраивается и контур автоматизации для поддержки работы специалистов по финансам и — главное — принятия управленческих решений в этой области. Здесь тоже можно формировать долго­срочный спрос на ИТ и многолетние планы по автоматизации этих процессов.

Какова роль ИТ-руководителя в управлении спросом на ИТ со стороны бизнеса?

Директор по ИТ должен лично участвовать в формировании спроса на ИТ, ведя диалог с менеджерами самого верхнего уровня: он должен думать, как бизнес, говорить, как бизнес — как те руководители, с которыми он общается и чьи потребности он должен анализировать. Его задача — предвидеть спрос на ИТ и предлагать различные варианты для его удовлетворения. Другими словами, ИТ-руководитель должен быть таким человеком, с которым бизнесу хотелось бы регулярно советоваться: если у бизнеса возникает какая-то задача, то он рассматривает ИТ-директора как партнера по решению данной задачи. ИТ-руководителям нужно к этому стремиться.

Насколько сильно ИТ-руководитель должен быть погружен в анализ и формирование спроса на ИТ? Например, сколько времени он должен этому уделять?

Конечно же, ИТ-руководитель должен быть глубоко погружен в эту задачу. Думаю, ему следует тратить на нее примерно половину своего рабочего времени. Он — локомотив для всего, что связано с ИТ в его компании, поэтому он должен заниматься выявлением и формированием спроса на ИТ и налаживанием отношений с бизнесом. Считаю, что это одна из ключевых функций ИТ-директора.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF