Необходимость в преобразованиях у КамАЗа, крупнейшей автомобильной корпорации Российской Федерации, занимающей 16-е место среди ведущих мировых производителей тяжелых грузовых автомобилей, назрела давно. Чтобы сохранить долю рынка, к концу 2001 года КамАЗ расширил модельный ряд с 8 до 22 моделей, и уже к концу 2008 года предлагал покупателю 44 модели и более 200 различных комплектаций. В 2010 году корпорация определила для себя стратегическую цель: увеличить ежегодный объем продаж к 2020 году до 100 тысяч грузовиков. В настоящее время активно ведется подготовка к реализации двух производственных стратегий — «на склад» и «под заказ клиента».

«КамАЗ — сложный объект управления, он представлен более 110 организациями в России, СНГ и зарубежье. В состав группы технологической цепочки входит 12 крупных заводов автомобильного производства полного цикла — от литья и штамповки до финальной сборки, ремонта и сервисного обслуживания», — рассказывает Михаил Носов, директор центра информационных и коммуникационных технологий КамАЗа. На набережночелнинской промышленной площадке расположены металлургический комплекс (литейный и кузнечный заводы), завод двигателей, прессово-рамный завод, автомобильный завод, ремонтно-инструментальный завод, индустриальный парк «Мастер» и «Ремдизель». Крупнейшие из дочерних предприятий за пределами Набережных Челнов — Нефтекамский автозавод и Туймазинский завод автобетоносмесителей в Башкортостане, «Автоприцеп-КамАЗ» в Ставрополе.

Модельный ряд сегодня насчитывает свыше 30 моделей автомашин и 400 актуальных комплектаций. Каждая из машин включает 20 тыс. узлов и деталей. Ежемесячно КамАЗ производит около 5 тыс. машин и свыше 4 тыс. номенклатурных позиций запасных частей.

Сложный компонентный состав автомобиля, а также стремление добиться увеличения производства к 2020 году до 100 тыс. единиц — вот ключевые факторы, побудившие компанию изменить принципы производственного планирования и его информационной поддержки. Чтобы обеспечить бесперебойное снабжение основного производства в условиях динамично растущих темпов сборки, рассматривались две классические модели планирования: дискретное, помесячное планирование производственной программы с созданием дополнительных площадей, что позволило бы создать необходимый страховой запас, и непрерывное (календарное) планирование с учетом логистических и технических ограничений заводов основной технологической цепочки. «Очевидно, что применение первой модели планирования на подобном объекте экономически невыгодно. При реализации второй модели обеспечивается не только сокращение запасов и простоев производства, но и повышаются требования к своевременному исполнению заказов», — комментирует Носов.

Михаил Носов, директор центра информационных и коммуникационных технологий КамАЗа
«Производственные площадки — хороший тест для любого коммерческого продукта и школа профессионального роста ИТ-специалистов», Михаил Носов, директор центра информационных и коммуникационных технологий КамАЗа

Начало перемен

К началу 2008 года комплекс автоматизированных систем управления КамАЗа уже насчитывал более 100 реализаций различного класса. «Состояние системного ландшафта было типично для крупного производственного, территориально распределенного холдинга: связка SCADA – MES – ERP – PLM представлена разнообразным составом решений различной степени надежности. В основной массе учетные системы (а-ля ERP) — это локальные разработки. Системы SCADA (АСУТП) были представлены решениями, входящими в состав закупаемого промышленного оборудования, CAD/CAM (САПР) — набором продуктов отечественных и зарубежных вендоров. Элементы бережливого производства (lean manufacturing), необходимого для минимизации потерь, в имеющихся на тот момент системах не закладывались», — поясняет Носов. Спроектированные ранее локальные системы уже не справлялись с обработкой возрастающих объемов данных производственного планирования, бухгалтерской и управленческой отчетности.

В 2008 году Сергей Когогин, генеральный директор КамАЗа, принял решение о переходе на единую ERP-систему компании SAP. Одновременно было решено стандартизировать бухучет (он ведется средствами системы на платформе «1С:Предприятие»), а также открыть линию НИОКР по разработке семейства грузовиков с использованием PLM-системы TeamCenter компании Siemens PLM Software. «В зону охвата корневого проекта SAP 2008–2010 вошли автомобильный завод и заводы основной технологической цепочки. Проект предусматривал реализацию принципов непрерывного (календарного) управления производством, оптимизацию логистики межзаводских поставок и централизованного управления затратами. Ревизии подверглись практически все бизнес-процессы автомобильного завода и смежных служб. Комплекс организационно-технических преобразований (переход на PSK производственной системы КамАЗа, оптимизация конвейеров совместно с Daimler, непосредственно внедрение календарного планирования на базе SAP) обеспечил повышение темпов сборки на уровне более 240 грузовиков в сутки, время такта при этом уменьшилось с 540 до 240 секунд. Несмотря на значительное усложнение компонентного состава грузовика недостачи снизились на 25%, а уровень брака уменьшился на 10%. «Благодаря повышению точности планирования значительно сократился страховой запас, — рассказывает Носов. — В период с 2009 по 2010 год в материнской компании были внедрены решения для бухгалтерского и налогового учета. Чтобы обеспечить получение консолидированной отчетности по РСБУ и МСФО, с 2011 года ведется тиражирование системы в смежные службы и предприятия технологической цепочки. За это время на 30% повысилась производительность работы служб центральной бухгалтерии».

ИТ-планы

В течение ближайших пяти лет планируется создать централизованный контур ERP основной технологической цепочки, интегрированный с учетной системой на платформе «1С»: ими будут охвачены производственное планирование, бюджетирование, финансы, контроллинг, управление дочерними обществами, логистика и сбыт. Для работы с поставщиками и потребителями планируется внедрить подсистемы SRM и CRM. Систему управления персоналом переведут на платформу SAP. Также планируется интеграция PLM-системы TeamCenter с ERP SAP и учетной «1С».

«Представленная программа подразумевает не только типизацию автоматизированных систем управления, но и последовательный вывод из эксплуатации унаследованных систем, сокращение количества серверов и систем хранения данных. В конченом итоге мы должны прийти к оптимальному балансу унаследованных и коммерческих систем», — говорит Носов.

Чтобы выполнить поставленные задачи, в 2011 году проведены организационные изменения структуры ИТ-поддержки КамАЗа. Бывшие ранее децентрализованными ИТ-подразделения заводов и смежных подразделений в Набережных Челнах теперь объединены в центр информационных и коммуникационных технологий, напрямую подчиненный генеральному директору КамАЗа. Специалисты распределены по четырем департаментам: проектирование, сопровождение, техническое обслуживание, САПР. Выделенное подразделение отвечает за расчет и контроль предоставляемых услуг.

«Отделы сгруппированы в соответствии с принципами модульного построения ERP-системы и направлениями автоматизации процессов производственно-хозяйственной деятельности предприятия: управленческая отчетность, финансы, персонал, сбыт, производство, маркетинг и т. д. Подобная организационная структура оправдывает себя в период, когда необходимы масштабный реинжиниринг информационных систем и их стандартизация, — считает Носов. — Процесс тяжелый, болезненный. Типичный результат децентрализации — дублирование автоматизации типовых процессов разными методами. У каждого завода была «своя» группа ИТ по управлению складами, планированием производства, ремонтом, обслуживанием оборудования и т. д. Зачастую постоянная нехватка кадров заставляла людей быть «многостаночниками» — аналитиками, проектантами, писать пользовательские интерфейсы и отчеты для разных процессов деятельности предприятия. Теперь, собирая специалистов в группы по направлениям, мы преследуем одну хорошо понятную цель — проще, быстрее и качественнее одни и те же процессы реализовывать и поддерживать одинаковыми стандартизованными методами».

Помимо централизации, осуществляется переход к процессной модели управления ИТ-подразделением. За основу берутся ITIL/ITSM и принципы мониторинга CoBIT: оформляется каталог услуг, разрабатывается SLA. «Как только мы корректно оформим каталог услуг, совокупная стоимость владения ИТ, которая является одним из ключевых критериев принятия решений, будет корректно просчитываться, мы научимся гораздо точнее считать, во сколько обойдется тот или иной проект, сможем понять, в каком состоянии находятся ИТ-сервисы, и получим возможность сравнить их качество и стоимость с рыночными», — рассказывает Носов.

Расставаясь с наследством

Унаследованные системы, на которые мы постоянно ссылаемся, — результат долгого освоения инструментария, позволяющего быстро и эффективно предоставлять интерфейсы и отчеты бизнес-заказчику. Принимая на себя ответственность за переход на стандартизованные, настраиваемые системы, директор по ИТ обязан оценивать риски: придется преодолевать «ревностное» отношение неформальных ИТ-лидеров; на первом этапе освоения уже не получится быстро реализовывать запросы бизнеса; необходимо будет оперативно осваивать весь спектр предоставляемых системой возможностей. В противном случае внедрение будет бессистемным, частичным, и не только не принесет требуемого эффекта, но и дезорганизует устоявшуюся за годы инфраструктуру.

Тем не менее производственные площадки — хороший тест для любого коммерческого продукта и школа для профессионального роста ИТ-специалистов. Просчет, недостаток компетентности быстро определяются пользователями — людьми, вынужденными в режиме такта конвейера оперативно решать задачи реального производства. Здесь непозволительно заниматься «академическим творчеством» и экспериментами. Требуется минимизировать несвойственные ИТ-подразделениям промышленных предприятий функции по исследованию имеющегося многообразия инфраструктурных решений и сосредоточиться на проектной аналитике в области автоматизируемых бизнес-процессов.

— Михаил Носов

Синергия, и никакой политики

Затраты на выполнение ИТ-программы, нацеленной на применение коммерческих систем, бывают весьма значительными, причем основная доля вынужденных инвестиций обычно приходится на внешний консалтинг. Неизбежны и вложения в инфраструктуру вычислительных центров и их поддержание в соответствии с требованиями вновь внедряемых систем и приложений, которые на порядок сложнее унаследованных.

«На мой взгляд, стратегии реализации проектов перехода к коммерческим системам на крупных производственных предприятиях однотипны: реализация консалтингового пилотного проекта, заключение договоров на лицензирование, обновление ИТ-инфраструктуры. После того как достигнуты результаты и получен экономический эффект, принимается решение о расширении рамок проекта в долгосрочной перспективе. При этом обретенные в результате внедрения компетенции собственных сотрудников выделяются в отдельные коммерческие структуры. Ключевой недостаток подобных стратегий — повторяемость шагов смежной отрасли и отсутствие учета республиканских интересов, — считает Носов. — Неизбежно возникает потребность в повышении уровня оплаты труда ключевых специалистов, так как они становятся востребованы на ИТ-рынке за пределами предприятия. Финансовый поток (затраты на консалтинг, лицензии и ИТ-инфраструктуру) не циркулирует в регионе, а направляется вовне. И чем дальше предприятие от центра, тем очевиднее и острее этот недостаток».

В Татарстане при поддержке государства в 2009 году был создан ИТ-парк, имеющий свой ЦОД, технически и организационно находящийся на гораздо более высоком уровне по сравнению с вычислительными центрами производственных компаний, как правило, финансирующих ИТ по остаточному принципу, к тому же здесь создается ИТ-среда, благоприятная для консолидации и роста профессиональных компетенций. С января 2012 года КамАЗ совместно с ИТ-парком приступил к практической реализации идеи использования внешнего ЦОД. Был проведен анализ серверных мощностей, их территориального размещения, рассчитаны потребности на ближайшие пять лет в серверах и системах хранения, а также затраты на приобретение и развертывание этих компонентов.

«Получилось, что объем инвестиций только в серверное обеспечение без учета инженерных работ по доведению собственных вычислительных центров до требуемого уровня в ближайшие пять лет превысит стоимость аренды на 50 млн рублей. В результате мы приняли решение до конца 2012 года перенести в ЦОД ИТ-парка основные сервисы Microsoft Еxchange, SharePoint Portal, «1C» и SAP. Требуемые мощности будут выделяться поэтапно, в течение четырех лет. В результате около 64% серверной инфраструктуры высвободится. Таким образом, будет реализована одна из облачных моделей — IааS (к использованию других моделей облаков — PaaS и SaaS — мы пока относимся настороженно)», — поясняет принятые решения Носов.

Выбранное решение выгодно еще и потому, что в случае отказа от тех или иных стратегических проектов появится возможность просто уменьшить заявки компании на серверные мощности, пересмотреть набор услуг, оказываемых провайдером, и не заботиться об утилизации серверного оборудования. Задача-максимум — реализовать катастрофоустойчивое решение: два ЦОД, разнесенных географически (ИТ-парк Татарстана располагает ЦОД в Казани и Набережных Челнах).

Для решения кадрового вопроса КамАЗ согласовывает с руководством татарстанских вузов включение в образовательные программы целевой ИТ-специализации по направлению ERP. В настоящее время прорабатывается проект по созданию регионального центра компетенций SAP из числа ИТ-сотрудников локальных предприятий, имеющих опыт внедрения и поддержки бизнес-систем этого вендора. «Это один из наиболее сложных вопросов. Не каждый ИТ-директор и руководитель предприятия захочет добровольно расстаться с командой собственных специалистов. Тем не менее подобные шаги создают реальные предпосылки для снижения стоимости внедрения и поддержки систем промышленного класса, а также стандартизации применяемых решений», — считает Носов.

Есть ли специфика?

Высокая стоимость ПО и недостаток требуемой квалификации сотрудников часто оказываются решающими факторами при выборе ИТ-решений. Наибольшее внимание компании, как правило, уделяют реализуемости специфичных бизнес-процессов в рамках той или иной системы. Носов считает, что специфика не столь существенна: «Если имеется потребность во внедрении коммерческой системы, крайне важно своевременно подготовить бизнес-заказчиков, чтобы они ясно представляли себе возможности готовящегося к внедрению решения и того, что еще можно в него привнести. Это позволит исключить элемент необоснованных надежд, ознакомить руководителей с логикой построения системы и донести до бизнеса мысль о том, что внедрение коммерческих систем разумнее всего осуществлять с помощью настроек заложенных в них функций, а не ручного программирования. Благодаря этому, в частности, гораздо проще становится сменить консалтингового партнера и перейти на новую версию программного обеспечения: стандартные настройки документированы и хорошо читаются новой версией системы и последователями».

Любого рода «программные оболочки», конечно, дешевле, в них быстрее можно запрограммировать эксклюзивные процессы, но существует риск, что знать все нюансы их реализации будут только разработчики этих надстроек. С их уходом возникнут проблемы. «Главный недостаток такого подхода в том, что не решается основная задача — реинжиниринг и выстраивание в одну интегрированную цепочку основных бизнес-процессов. Идя на поводу у бизнеса, который хочет быстрее и за меньшие деньги реализовать отдельные задачи, мы занимаемся неэффективной автоматизацией процессов «как есть»», — считает Михаил Носов. В краткосрочной перспективе вести собственные разработки дешевле и быстрее, но, по мнению Носова, это несет немалые риски, тем более что сегодня ИТ-индустрия сильно изменилась: облачные и веб-технологии заставляют в корне пересматривать тактику и стратегию, в том числе потому, что бизнес-заказчики благожелательно воспринимают новое поколение систем, применяемых лидерами индустрии автопрома, да и молодые специалисты, выпускники вузов, не желают воспринимать старые ИТ-методы.

«Неоспоримое преимущество «дорогостоящего» ERP-решения в том, что любой профессиональный партнер-консультант считает такого рода системы и все, что на них сделано (если это сделано без дополнительного программирования) достаточно понятной реализацией объектов управления с логичными информационными потоками, — говорит Носов. — И эта жесткая логика дисциплинирует бизнес-пользователя (например, невозможно задним числом поменять данные, не оставив при этом никаких следов), эффективность использования заказанной функциональности анализируется стандартными средствами системы, единая система НСИ мгновенно реагирует на ошибку».

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF