Одной из самых «горячих» позиций рынка труда в сфере ИТ остаются консультанты SAP. Сегодня сегмент SAP-специалистов составляет около 5% от всего объема рынка кадров. Привлечение и удержание этих дефицитнейших сотрудников — актуальная проблема как для консалтинговых компаний, так и для предприятий, имеющих инсорсинговые практики. Для выстраивания соответствующих программ важно понимать мотивацию таких специалистов. И с этой точки зрения интересны результаты исследования, проведенного Headwork Analytics совместно с журналом «Директор информационной службы» (CIO.ru).

Более 80% SAP-специалистов при выборе работодателя руководствуются профессионализмом проектной команды, совокупным предлагаемым уровнем дохода, интересными проектными задачами, а также качеством менеджмента проекта и прозрачными возможностями профессионального роста. Соответствие ожиданиям сотрудников по перечисленным критериям является критичным для формирования положительного имиджа работодателя во внешнем поле и укрепления лояльности к компании со стороны работающих в ней сотрудников.

Конечно, интересы специалистов существенно различаются в зависимости от выполняемой ими роли. Например, сотрудники проектных команд («разработчики») больший интерес проявляют к сути проектных задач и к коллегам — им крайне важно работать в окружении профессионалов. Кроме того, у них более высокие требования к размеру совокупного дохода. Для сотрудников служб поддержки большее значение имеют расширенные социальные пакеты, комфортное рабочеее место, они не хотят много времени проводить в командировках либо за сверхурочной работой.

Менеджмент и профессионализм

Значительную часть совокупного дохода разработчиков составляют бонусы по итогам реализации проекта, отсюда повышенная чувствительность к системе оценки личного вклада в результат проекта и к объективности алгоритма его расчета, а также к обязательности компании по выплатам обещаемых бонусов. Есть примеры громких нарушений подобных обещаний либо «лукавого» подхода к расчету бонусов, поэтому подтверждаемая способность выдерживать данные обязательства является конкурентным преимуществом работодателя.

Диаграмма 1
Диаграмма 1

Разработчики часто склонны к фрилансовой модели профессиональной деятельности. На протяжении последних нескольких лет с ростом дефицита кадров в области SAP такой подход стал популярным для квалифицированных специалистов, но в преддверии ожидаемого финансового кризиса даже разработчики начинают тяготеть к стабильности. Однако ориентиры на высокий доход при выборе места работы продолжают иметь место, а «проектная идеология» при этом сохраняется (то есть речь идет именно о работе в проекте, а не в компании).

Другим отличительным требованием к работодателю у сотрудников команд разработки является их избирательное отношение к проектам. Идеалом большинство считает работу в масштабных проектах полного цикла для крупных российских компаний. Чувствительность к характеру проектных задач обусловлена не только потребностью в профессиональной самореализации, но и тем, что участие в таких проектах открывает максимально короткий путь к повышению капитализации сотрудника на рынке труда, где ценится прежде всего проектный опыт.

Система материальной мотивации зачастую завязана на результат работы всей команды, и это в значительной степени предопределяет требовательность сотрудников к уровню квалификации коллег, а также к уровню управления проектом. Профессиональный комфорт работы в команде, так же как и возможность повысить свой профессионализм через взаимодействие с более опытными коллегами, здесь также имеют значительный вес. Формат взаимодействия в команде должен располагать к экспертному консультированию, обмену мнениями и опытом.

Качественный менеджмент проекта для разработчиков — это не только четкое администрирование (прозрачные и реалистичные задачи, четкая организация взаимодействия между сотрудниками и внешними консультантами), но и высокого уровня экспертиза руководителя в вопросах SAP-систем. Кроме того, специалисты хотят видеть в руководителе проекта менеджера, стоящего на защите интересов команды, способного отстоять разумные сроки, задачи и бонусы своего коллектива. Наконец, разработчики, в отличие от процессно-ориентированных сотрудников служб сопровождения, более свободолюбивы и независимы. Особое внимание они обращают на вопросы личной свободы: например, возможность самостоятельно регулировать свое рабочее время, ориентируясь на результат работы, а не на корпоративный учет рабочего времени.

Избегать субъективизма

Как уже было сказано, специалисты поддержки в целом гораздо более процессно-ориентированы. Для них результативность всей системы поддержки определяется прежде всего хорошим администрированием, наличием четких, адекватных регламентов. Хорошо управляемая система в их понимании функционирует стабильно, без авралов и других стрессовых для работников ситуаций. Последнее особенно важно для коллективов центров компетенций.

Сотрудники поддержки чувствительны к любым неточностям в отстроенных процессах, ведущим к избыточным трудозатратам сотрудника либо к некорректной оценке его деятельности. «Больной вопрос» большинства опрошенных сотрудников служб поддержки — система оценки качества их работы, которая почти всегда завязана на субъективизм оценок пользователей системы. Поэтому для сотрудников служб поддержки очень важно, чтобы руководитель вникал в проблемы, касающиеся оценки деятельности отдельно взятого сотрудника.

Большинство специалистов служб поддержки нацелено на долгосрочное сотрудничество с одним работодателем, для них важна практическая возможность карьерного роста в компании при среднерыночном уровне зарплат. Особое внимание уделяется инвестициям компании в своего сотрудника через обучение. У поддерживающих специалистов больше свободного времени — они действительно посещают обучающие курсы и семинары, это часть их рабочей действительности.

Профессиональное окружение для сотрудников поддержки — не только возможность повысить свой профессиональный уровень через взаимодействие со старшими коллегами, но и, прежде всего, гарантия стабильного функционирования системы.

Показательно, что для сотрудников служб поддержки чрезвычайно важно быть частью коллектива, это не одинокие «проектные волки», а люди с осязаемой потребностью в социализации. Отсюда повышенное внимание к дружелюбию коллектива, его сплоченности и насыщенности неформальными коллективными мероприятиями. Кроме того, сотрудникам поддержки в большей степени, чем разработчикам, необходимо ощущать заботу работодателя о себе, проявляющуюся в наличии расширенных социальных пакетов, индивидуальное внимание к своим потребностям и проблемам, комфортно обустроенную материальную среду офиса.

Диаграмма 2
Диаграмма 2

Деньги или интерес?

Сотрудники инсорсинговых компаний, по сравнению с сотрудниками компаний-интеграторов, в целом более требовательны к легитимности получаемой зарплаты, к профессионализму как непосредственного руководителя, так и руководителя проекта. Обучение как опция профессионального развития для них крайне важно, так же как и высокий уровень корпоративной культуры.

Сами специалисты выделяют два наиболее сильных и одновременно противопоставляемых друг другу мотиватора: профессиональный интерес к проекту и ориентация на максимальный совокупный доход. Исходя из числа сотрудников, напрямую декларирующих приоритет одного из этих двух факторов, можно утверждать, что в целом для рынка первостепенен именно профессиональный интерес к проектам. При этом реализация профессионального развития по-разному трактуется специалистами. В частности, наибольший профессиональный интерес для большинства представляет возможность в обозримом будущем участвовать в нескольких проектах, пусть даже участие будет более поверхностным — предпочтение данному пути профессионального развития отдали 38% специалистов. Еще 32% хотят получить опыт работы в одном проекте, но быть задействованным в разных функциональных модулях, остальные хотят целиком погрузиться в работу по одному модулю системы в рамках одного проекта.

По результатам выявления доминирующих мотиваций и критериев оценки работодателей на рынке труда SAP-специалистов выделено шесть основных мотивационных профилей. Фактически это отдельные сегменты рынка, каждому из которых соответствует индивидуальный набор доминирующих мотиваций:

• профессионализм и имидж работодателя;

• размер и опции вознаграждения;

• стабильность и легитимность дохода;

• минимальная сверхурочная или территориально удаленная нагрузка;

• масштабный, хорошо управляемый проект;

• комфортная и неформальная рабочая обстановка.

Бонус за развитие

«Проектная мотивация неэффективна для консалтинга. Мы используем годовые бонусы, которые напрямую зависят от результатов в достижении целей развития сотрудников», — говорит Алена Кошкина, руководитель SAP-практики «Астерос Консалтинг». Такая система встречает сложности, так как рынок перегрет и люди хотят быстрых денег за проекты, а не за оценку их развития. В настоящее время система мотивации дорабатывается — необходимо сделать ее более понятной и адаптировать для различных вариантов карьерного роста.

Важной частью мотивационной составляющей стала система оценки компетенций персонала. Она является отражением зрелости организации, поэтому необходима не только ее разработка, но и дальнейшее развитие в соответствии с развитием самой компании.

Среди позитивных эффектов за год функционирования системы можно выделить то, что часть персонала действительно улучшила свои компетенции и сильно продвинулась в развитии. Эти сотрудники раньше просто не обладали специально структурированным знанием о своих компетенциях.

Еще один позитивный эффект — это укрепление команды и повышение мотивации персонала. «Получить оценку — это дар. Это значит, что кто-то потратил время на то, чтобы проанализировать твои сильные стороны и дать рекомендации по развитию недостающих компетенций», — подчеркивает Кошкина.

Разумеется, как это бывает при внедрении подобных систем, не обошлось и без отрицательных моментов: часть персонала начала саботаж, восприняв систему как покушение на их премию и как инструмент руководства для невыплаты бонусов вследствие низких оценок. С такими людьми пришлось расстаться.

Переход по нормативам

SAP-специалисты хорошо ориенти­руются в структуре рынка труда, в особенностях и величине оплаты труда специалистов их уровня, в особенностях действующих проектов. Информация поступает от коллег, друзей, а также рекрутеров, которые целевым сотрудникам звонят с периодичностью раз в несколько месяцев.

«Перегретость» рынка ИТ-персонала накладывает свои особенности на профессиональную субкультуру — в частности, способствует высокой профессиональной самооценке. Специалисты считают уровень востребованности себя как профессионалов на внешнем рынке высоким: более половины понимают, что они не столкнутся с проблемами трудоустройства в случае выхода на внешний рынок труда, оставшиеся уверены, что они не только не столкнутся с какими-либо сложностями, но их «оторвут с руками и ногами». Степень такой уверенности одинаково высока и для сотрудников компании интеграторов, и для сотрудников инсорсинговых компаний.

Российский рынок специалистов SAP оценивается в 4 тыс. человек и весьма дефицитен, поэтому крупнейшие работодатели из числа консалтинговых компаний знают и штатных сотрудников, и фрилансеров практически поименно. Часть специалистов в действующих проектах уже находятся в листах ожиданий других работодателей.

Для многих сотрудников существуют «нормативы» по смене работы: хорошим тоном считается переход на новое место работы раз в 3–5 лет. 45% сотрудников компаний-интеграторов и 30% сотрудников инсорсинговых практик за последний год получили более пяти предложений от новых работодателей. Сотрудники консалтинговых компаний более подвижны в своей готовности сменить работу.

При этом варианты трудоустройства и дальнейшего планирования карьеры воспринимаются специалистами примерно одинаково и имеют свои преимущества и недостатки.

Работа на стороне консалтинга. Уровень дохода заметно выше, можно сформировать себе хорошую репутацию, обеспечить карьерный рост, есть шанс найти хорошего клиента, к которому при желании можно уйти на какой-нибудь проект. Вместе с тем работа здесь сопряжена с рядом проблем: фирма может не выиграть конкурс на ведение проекта, под который набирается команда, возможно отсутствие заказов (особенно в кризис). Немаловажную роль играют и конфликты с руководителями, обещающими заказчикам нереальные сроки выполнения сложных задач. Кроме того, уход в консультирование многими признается как переход в менее профессиональную среду.

Работа в консалтинговом подразделении SAP. Это «высший пилотаж» с точки зрения статуса и технологий, но уровень совокупного дохода ниже, чем среднерыночный.

Работа на стороне заказчика, реализующего крупный проект. Здесь существует ограничение в виде длительного вхождения в уже запущенные проекты, адаптации к новым условиям работы. Все это, в свою очередь, ведет к нестабильности собственного благополучия.

Работа в иностранных компаниях. Такого рода возможности стоят особняком и выглядят скорее как гипотетические. Лишь у единиц есть реальный опыт работы в западной компании. В качестве преимуществ видятся опыт работы с хорошим и эффективным менеджментом, соблюдение при оформлении всех законодательных норм, возможность повысить квалификацию и завязать дальнейшие контакты с иностранными структурами. Ограничения и требования также более-менее очевидны: знание иностранного языка, способность к самодисциплине и готовность работать по регламентам, трудности в установлении неформальных отношений.

Фриланс. Этот вариант привлекателен тем, что дает более высокие доходы, позволяет регулировать загрузку, оставляет много времени для реализации личных жизненных целей. Тем не менее о своем желании быть фрилансерами говорят немногие. Это объясняется высокими рисками отсутствия работы при недостаточной сети личных связей или ограниченном профессиональном опыте.

Пионерское прошлое уходит

«Говоря об изменениях на рынке специалистов SAP, нельзя не упомянуть о различиях прошлого и нынешнего поколений», — говорит Мария Григорьева, руководитель SAP-практики Accenture. Что же изменилось в специалистах? Отвечая на этот вопрос, необходимо учитывать изменения социума в целом.

Количество. В конце прошлого тысячелетия людей с десятилетним опытом внедрения этой системы в России не было вовсе, а за границей были единицы. Сейчас их сотни.

Возраст. Раньше было не много молодежи с техническим образованием и хорошим знанием английского языка. Однако при этом была хорошая база разработчиков, покинувших закрытые учреждения. Поэтому среда экспертов состояла из молодежи, только закончившей институты, и «тяжелой артиллерии» — опытных программистов, переквалифицировавшихся на язык ABAP.

Сейчас же во многих институтах преподаются азы систем. Это направление престижно из-за высоких заработков, поэтому в него идет очень много молодежи.

Опыт. Проект, выполняемый уже далеко не впервые, гораздо легче реализовать, чем первый или второй, поскольку «велосипед» уже изобретен. Любой вопрос о реализации «отечественной специфики» раньше приводил к большим разработкам, а сейчас многие компании могут предложить уже готовое решение, которое сократит и сроки, и проблемы внедрения.

Конкуренция. В 90-е годы рынок был маленьким — компаний, приобретавших SAP, было немного. Тех, кто обладал штатными специалистами SAP, было еще меньше, поэтому проекты выполнялись исключительно консалтинговыми компаниями.

В настоящее время при возросшем спросе родилось и предложение — появилось множество компаний-внедренцев, фрилансеров и окружающих их HR-агентств.

Зарплатные ожидания. При большом спросе безмерно «раздуваются» зарплаты.

Гораздо большее стремление наблюдается к краткосрочным деньгам, чем к долгосрочной карьере, и консультанты уходят в «свободное плавание».

Стиль работы. 15 лет назад работало много людей с советскими корнями, воспитанных на принципе «Будь готов! — Всегда готов!». Переработки и работа в выходные считались нормой, никого не приходилось уговаривать. Держались за место и за компанию, а главное — за будущий опыт.

«Сейчас приходит следующее поколение, которое не привыкло подчиняться безоговорочно и предъявляет повышенные требования. Приходится проводить гораздо больше внутренней работы по убеждению специалистов», — констатирует Григорьева.

В общей массе люди не видят разницы между компаниямии живут только сегодняшним днем.

Денис Харитонов, директор по бизнес-сервисам X5 Retail Group
«У нас речь идет о реальной работе на результат, и это очень важно для роста специалистов», Денис Харитонов, директор по бизнес-сервисам, X5 Retail Group

Кого рекомендуют

SAP-специалисты интеграторов и заказчиков показывают одинаковую информированность о представленных на рынке альтернативах для трудо­устройства. Уровень знания брендов таких работодателей, как Accenture, IBS, «Астерос Консалтинг», «Техносерв Консалтинг», самый высокий. Среди инсорсинговых компаний наиболее известны «ГринАтом», РЖД, «Северсталь», «ПепсиКо», «Газпром», «Роснефть».

Позитивные отзывы о работодателях на внешнем рынке достаточно однородны. Первая пятерка представлена ведущими консультантами, каждый из которых вовлечен в несколько крупных проектов, заметных на рынке. Следующие пять мест занимают инсорсинговые команды по крупнейшим проектам разработки и внедрения SAP. Это масштабные, сложные и растянутые во времени проекты — так называемые пылесосы, высасывающие все доступные на рынке человеческие ресурсы.

Негативные отзывы о работодателях менее однородны и определяются во многом не только информированностью о проекте и компании, но и выбранной моделью работы: заказчики традиционно недолюбливают консультантов, и наоборот. Последняя по привлекательности пятерка представлена двумя консультантами среднего масштаба и тремя проектами на стороне заказчиков — ММК, «Евраз Холдинга» и «Башнефти». Ключевые причины недовольства связаны с недостаточно квалифицированным менеджментом и затяжными сроками.

Стабильность и самореализация

«Да, специалисты SAP в большом дефиците, однако правильнее нашими конкурентами считать не какие-либо конкретные компании, а то и дело запускаемые ими проекты», — отмечает Денис Харитонов, директор по бизнес-сервисам X5 Retail Group. — Если молодой амбициозный сотрудник пришел исключительно ради получения опыта, поделать что-то с этим трудно. Они «соскакивают» на проекты, могут пойти как к другим заказчикам, так и в консалтинг.

Когда специалист заявляет, что ему предлагают интересный проект и зарплату, в два раза большую, его сложно удержать, и, возможно, чисто по-человечески это и неправильно делать. Ему можно только пожелать удачи и дать отеческое напутствие.

Однако если речь идет о немолодом человеке или женщине, которые не столь востребованы на рынке труда, вполне реально приложить усилия к тому, чтобы они остались. Можно напомнить, что консалтинг — это всегда командировки, переработки и удар по личной жизни. Кроме того, консалтинговые компании могут и обанкротиться — это случалось не раз. Слово «кризис» звучит на каждом углу, и позиция в инсорсинговой команде крупного продуктового ретейлера является значительно более надежной. К тому же лучше баланс между работой и личной жизнью: в X5 Retail нет командировок, работа по выходным если и случается, то бывает большим исключением».

Если человек уходит в российскую компанию или государственную структуру, можно напомнить о профессиональной самореализации, что является еще одним весомым аргументом.

«Мы — коммерческая организация, и проекты, при всех случающихся противоречиях с бизнесом, реализуем ради эффективности бизнеса. Речь идет о реальной работе на результат, и это очень важно для роста специалистов», — подчеркивает Харитонов. Во многих случаях специалисту, который ценит свой труд, в непрозрачных условиях работать просто невыносимо. «За специалиста мы боремся до последнего. Если речь идет о переманивании на несколько более высокую зарплату, уход вполне можно предотвратить», — резюмирует Харитонов.

 

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF