Прежде всего следует отметить, что эффективность аутсорсинга надо рассматривать не с точки зрения стоимости услуг, а с позиции соотношения «цена — качество». Бизнес-руководство не всегда понимает, какой уровень сервиса существует в организации в настоящее время, а какой мог бы быть, поэтому часто исходит исключительно из стоимости услуг. ИТ-директор, в свою очередь, далеко не всегда желает что-либо отдавать на аутсорсинг. Причина этому чаще всего — желание сохранить влиятельность.

В любом случае первым шагом на пути к аутсорсингу должно стать определение требуемого уровня качества услуги. Лишь тогда, когда требуемый уровень сервиса полностью обеспечивается силами внутренней службы, имеет смысл переходить к прямому сравнению стоимости внутренних и внешних услуг. Разумеется, при этом необходимо учитывать все затраты на оказание данной услуги, а не только зарплату персонала. Зачастую оценка проводится с ошибками: не учитываются административные и управленческие расходы, затраты на лицензии, а также на оборудование и его размещение. Эти затраты в совокупности и составляют реальную стоимость услуги.

При учете фактора качества в модель включаются дополнительные переменные. Какие первоначальные инвестиции необходимы, чтобы собственными силами довести качество услуг до приемлемого уровня, и сколько времени на это потребуется? Сколько сервис будет стоить после вывода на новый уровень? Порой на выстраивание качественного сервиса может уйти несколько лет, а потеря времени означает финансовые либо репутационные риски.

Очевидно, что внутренние ИТ-ресурсы имеют определенные недостатки. Их востребованность крайне сложно прогнозировать, поскольку потребности компании могут меняться как в большую, так и в меньшую сторону. Таким образом, ресурсы либо простаивают, либо докупаются в срочном порядке, либо приобретаются «про запас», что неэффективно.

Тем не менее защита инвестиций в ИТ представляет серьезную проблему. Например, в докризисное время многие компании построили ЦОД, оснастив их дорогостоящей аппаратурой. Убедить руководство компании использовать альтернативные схемы приобретения услуг непросто. Однако эта проблема решаема. Во-первых, оборудование естественным образом амортизируется, постепенно перестает отвечать современным требованиям, становится более дорогим в поддержке. Во-вторых, переход на аутсорсинг вовсе не обязательно должен быть скачкообразным. Если компания имеет дело с крупным провайдером, разумно разработать долгосрочный план постепенного перехода.

Наконец, можно обратиться к поставщику, который способен предложить различные варианты; одним из них может быть выкуп оборудования. Разумеется, такой подход подразумевает заключение довольно длительных контрактов.

 

Отдать или оставить?

Основные правила определения услуг, которые можно отдать на аутсорсинг, едины. Не стоит передавать на аутсорсинг процессы, специфичные для заказчика и содержащие ноу-хау. Например, нефтяная компания никогда не выведет из-под своего контроля процесс поиска месторождений, каким бы ИТ-емким он ни был.

Остальные функции имеет смысл отдавать — разумеется, в случае оптимального соотношения цены и качества.

Поддержка регионально распределенных сетей и хостинг оборудования являются классическим примером эффективного применения аутсорсинга. Их объединяет то, что комплекс собственных усилий по обеспечению необходимого уровня услуг является чрезвычайно затратным. Среди других популярных ИТ-услуг можно выделить разработку ПО — процесс, который отдается на аутсорсинг давно и успешно; управление и мониторинг сетевого оборудования; ремонт аппаратуры, облачные сервисы.

Если говорить о невостребованных в России сервисах, то в 99% случаев отечественные компании не готовы передавать на аутсорсинг управление ИТ, хотя в зарубежной практике это обычное явление. Кроме того, многие не стремятся переводить под ответственность провайдера системы, содержащие бизнес-критичную информацию. Для этого нет необходимой степени доверия поставщикам и уверенности, что переданные аутсорсеру конфиденциальные данные будут должным образом защищены.

 

Отношения по образцу

Отсутствие доверия во многом объясняется тем, что уровень развития (как заказчиков, так и поставщиков услуг) у нас существенно отличается от развитых стран. На Западе клиенты уже имеют обширный опыт использования аутсорсинга, а сами услуги — качественные, надежные, удовлетворяющие требованиям заказчиков. В России, даже если клиент потенциально готов к аутсорсингу, он далеко не всегда может найти услугу с требуемыми параметрами — часто она либо недостаточно качественна, либо экономически нецелесообразна. Процесс повышения зрелости должен идти с двух сторон: заказчики должны выстраивать и формализовывать свои процессы, поставщики услуг — развиваться, инвестируя в это определенные средства.

При оценке поставщика услуг в первую очередь следует определить, насколько сервис компании соответствует потребностям бизнеса, и вообще — способна ли она обеспечить то качество услуг, которое хотелось бы иметь. Кроме того, важны сроки ввода услуги в эксплуатацию, опыт предоставления услуг подобного рода, финансовая устойчивость.

Иногда для каждой услуги, выводимой на аутсорсинг, выбирается отдельный подрядчик. Это рискованно, поскольку в результате заказчик имеет множество партнеров, выполняющих мелкие, но взаимосвязанные работы. Такая связка вскоре перестает быть управляемой. Именно поэтому желательно на аутсорсинг смотреть комплексно и выбирать подрядчика, способного предоставить широкий спектр услуг.

Существует три модели взаимодействия с аутсорсером: ресурсный, проектный и выделенный центр. В зависимости от своих потребностей заказчик может выбрать самый эффективный для себя вариант. В России пока наиболее востребована ресурсная модель, при которой заказчик максимум управленческих функций оставляет под своим контролем.

Тем не менее гарантом стабильности и взаимной выгодности аутсорсинговых отношений является грамотная формализация самой услуги и параметров ее предоставления. Опытный аутсорсер в первую очередь поможет заказчику формализовать свои потребности, переложить их на язык договорных отношений. Другим важнейшим аспектом становится регулярная отчетность, форма и частота предоставления которой закрепляется контрактом. Наконец, рынок меняется и вместе с ним может изменяться оптимальное соотношение цены и качества. В зависимости от этих изменений контракты могут пересматриваться.

В правильно составленном контракте должны быть прописаны четкие критерии качества услуг и механизм претензионной работы. Во время любого проекта возникает ситуация, когда услуга по каким-либо причинам была оказана не должным образом. Нужны пороговые значения, нарушение которых должно говорить о том, что аутсорсер не справляется со своей задачей. Если отчетность показывает отрицательную динамику, а пороговые значения начинают регулярно превышаться, следует принимать меры.

Кроме того, поставщик должен постоянно работать с клиентом. Любые возникающие проблемы, даже если они не превысили пороговых значений, должны обсуждаться, чтобы выявить причины и найти решения.

В идеале динамика услуг должна быть положительной, но для этого необходимо вести постоянную работу. Если со стороны аутсорсера подобной работы нет либо несмотря ни на что продолжается негативная динамика, это может быть сигналом для расторжения контракта.

 

Возможности для экономии

На старте любого аутсорсингового контракта обе стороны несут ощутимые затраты. Всегда существует трансформационный период, когда проводятся кастомизация и подстраивание сервиса под конкретного заказчика. Как бы хорошо ни отрабатывалась задача на первом этапе, требования будут изменяться и трансформироваться, будет идти поиск оптимального уровня сервиса. В дальнейшем затраты — как поставщика, так и клиента — падают.

Чтобы оптимизировать расходы, заказчику необходимо ориентироваться на долгосрочные отношения. В этом случае крупный аутсорсер будет готов на первой стадии работать в убыток, зная, что в дальнейшем за счет падения издержек получит прибыль. Мелкий поставщик к такому не готов, так как не обладает запасом финансовой прочности.

На этапе обсуждения договора одной из задач является подробное исследование реальных потребностей клиента. Как правило, в процессе переговоров изначальные ожидания относительно уровня сервиса существенно снижаются. Это нормальная практика, она помогает уже на старте получить грамотный контракт, где прописаны требования, близкие к оптимальным. На этом этапе крайне важна прозрачность поставщика с точки зрения обоснования стоимости услуг.

Еще одним способом оптимизации издержек является категоризация сервисов. Обычно у компании существуют разные категории пользователей и площадок, не равные по своей значимости, значит, и SLA для них должен быть различным. Здесь крайне важна роль аутсорсера как консультанта. Зачастую приходится сталкиваться с тем, что у заказчика есть желание использовать аутсорсинг, но он не знает, как правильно структурировать контракт. Это ведет к приобретению избыточных сервисов. Если поставщик к тому же и не обладает опытом, будет составлен контракт, ведущий к проблемам и взаимному недовольству.

 

Вадим Стеценко — руководитель дирекции ИТ-аутсорсинга компании «Астерос»; vadim.stetsenko@asteros.ru

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF