Именно от навыков менеджеров службы заказчика, осуществляющей взаимодействие с поставщиками услуг, во многом зависит эффективность аутсорсинга.

Как правило, чем более развитый, стандартизованный и универсальный сервис представляет поставщик, тем проще и выгоднее использовать эти услуги в сравнении с самообслуживанием, поэтому, например, для обслуживания вычислительной техники или поддержки каналов передачи в большинстве случаев привлекаются специализированные компании. Тут используются типовые договоры, можно достаточно четко определить SLA и контролировать его выполнение.

Что касается аутсорсинга разработки ПО, то тут существует много примеров, когда крупные компании, лидеры отрасли, успешно используют и полный аутсорсинг, и полностью внутреннюю разработку, и комбинированные варианты.

«Для грамотного и выгодного аутсорсинга нужно очень хорошо понимать ИТ-окружение и состав информационных систем предприятия», — считает Дмитрий Рудько, в недавнем прошлом ИТ-директор компании Quelle Russia. Конечно, отдать вовне рутинные задачи — это мечта любого руководителя ИТ-отдела. Но при этом всегда нужно четко понимать, где используются тиражируемые ИТ-решения, а где — системы, поддерживающие уникальный набор компетенций, напрямую связанный со сферой бизнеса, который нужно беречь, как зеницу ока.

«Внешним подрядчикам можно отдать почти все, но в любом случае функция контроля должна оставаться в службе заказчика», — подчеркивает Андрей Кельманзон, директор по ИТ в «Роснано». Служба заказчика — это коммуникационное подразделение, которое, с одной стороны, понимает бизнес-задачи организации, а с другой — выстраивает работу так, чтобы эти задачи решались сторонними организациями.

По смешанной модели

Для страховой компании, работающей в розничном бизнесе, развитая информационная система является необходимым компонентом обеспечения деятельности. В «Ингосстрахе» уже давно нет «зоопарка» систем, ИТ-департаменту не надо тратить усилия на их интеграцию, и он может сконцентрироваться на развитии функционала, необходимого для поддержки постоянно меняющихся бизнес-процессов.

«Развитием единой учетной системы, охватывающей практически всю деятельность компании, занимается в большей степени собственная команда разработчиков, но мы используем и услуги подрядчиков, — рассказывает Артем Литвин, начальник управления анализа и организации проектов компании “Ингосстрах”. — Такая смешанная модель позволяет использовать преимущества каждого из подходов». Штатные специалисты находятся ближе к заказчику, они лучше понимают и учитывают его цели и потребности. Вместе с тем привлечение внешних аналитиков и разработчиков позволяет оперативно наращивать и сокращать размер команды при изменении объема задач, а также использовать экспертов по отдельным областям, если таких знаний и опыта нет у штатных сотрудников.

«На рынке ИТ-кадров сохраняется дефицит: необходимо понимать, что набрать команду “идеальных” работников не можем ни мы, ни подрядчик», Артем Литвин, начальник управления анализа и организации проектов компании «Ингосстрах»

В качестве формата взаимодействия с подрядчиками в «Ингосстрахе» выбран выделенный центр разработки: партнеры формируют под заказчика определенную команду, уже обладающую опытом автоматизации страховых процессов. Далее работа может строиться как по варианту полного аутстаффинга, когда персонал подрядчика привлекается для текущих задач по своему рабочему процессу, так и в виде проектов, когда подрядчику передается крупная задача, и он сам определяет ресурсы, планирует работы и управляет разработкой.

В любом случае использование услуг подрядчика требует от заказчика постоянного контроля и оценки эффективности его работы. Первым шагом является подбор специалистов. «Мы сами рассматриваем резюме и иногда даже проводим собеседования с новыми людьми, которых партнер предлагает включить в команду», — отмечает Литвин. Далее осуществляется формализация и регламентация всех рабочих взаимоотношений.

Для планирования работ и контроля с обеих сторон обязательно должны быть координаторы. По ходу проекта координаторы с двух сторон периодически актуализируют план работ, утверждают отчет за плановый период, разбирают открытые и проблемные вопросы, контролируют риски. Естественно, нужен и администратор контракта, он отвечает за подготовку и заключение договоров, оплату счетов и все организационные вопросы.

Для всех сотрудников подрядчика, привлекаемых для текущих работ, назначается куратор со стороны ИТ-департамента «Ингосстраха». Это, как правило, специалист в той же области; он контролирует адекватность трудозатрат на каждую задачу, результаты, соблюдение технологии. Для новых специалистов такой контроль требует больше времени, для более опытных достаточно выборочной проверки по отдельным сложным задачам. Главный принцип заключается в разумном балансе между степенью контроля и накладными расходами на него.

При проектной работе с подрядчиком со стороны ИТ-департамента всегда должен быть выделен специалист, который согласовывает архитектурные решения, осуществляет приемку программных модулей и документации. Это крайне важно, ведь в случае вынужденного отказа от подрядчиков разработанную систему нужно будет сопровождать собственными силами.

Еще одна важная точка контроля — согласование и оплата счета. Как правило, при периодическом отслеживании ситуации никаких «сюрпризов» в счете быть не должно. Тем не менее вполне разумно требовать от подрядчика полностью детализировать сумму с привязкой к выполненным задачам и работам. Это дает возможность посмотреть на деятельность внешней команды за отчетный период, при необходимости разобрать ситуации, где можно повысить эффективность работы и снизить трудозатраты.

«Не секрет, что на рынке ИТ-кадров сохраняется дефицит: необходимо понимать, что набрать команду “идеальных” работников не можем ни мы, ни подрядчик, уровень специалистов в коллективе будет разным», — продолжает Литвин. Чтобы учесть индивидуальный вклад каждого и мотивировать эффективную работу участников внешней команды, «Ингосстрах» договаривается с подрядчиком о системе бонусов и штрафов. Оценка делается по нескольким показателям, а интегральные оценки затем влияют на сумму счета в виде индивидуальных скидок или надбавок и учитываются подрядчиком для мотивации хорошей работы собственных сотрудников.

«Полагаю, что нельзя ответить на вопрос, выгоден ли аутсорсинг вообще, можно оценить выгодность использования аутсорсинга по каждому из направлений работы службы ИТ в конкретной организации», — подчеркивает Литвин. При этом, кроме прямых расходов на персонал, нужно учитывать и косвенные расходы, связанные с кадровой политикой, стратегией развития, рисками. Например, в части аутсорсинга разработки приложений «Ингосстрах» считает оптимальным для себя вариантом смешанную команду, где доля подрядчика может варьироваться в пределах 10–30%.

От «технарей» до юристов

«Основная задача, которая ложится на службу заказчика, — это не только управление партнерами, но и сохранение компетенций и информации по процессам, отдаваемым вовне», — уверен Кельманзон. Всегда должны существовать ответственные за процессы специалисты, которые являются накопителями и владельцами знаний. Это дает более устойчивую модель, при этом совершенно неважно, инсорсинг это или полный аутсорсинг. Схема взаимодействия, как правило, с течением времени меняется, однако в любом случае компетенция должна сохраняться внутри организации.

Существуют две принципиально разные схемы управления аутсорсингом, их основное различие — деление по функциональному либо архитектурному признаку. В первом случае служба заказчика делится по бизнес-процессам предприятия или организации, второй вариант предусматривает деление по архитектурным слоям в ИТ.

«Всегда следует помнить о качестве услуг и соответствии этих услуг требованиям организации», Андрей Кельманзон, директор по ИТ, «Роснано»

«Первая схема мне не очень нравится — да, она проще при работе с функциональными заказчиками, но при этом она значительно более ресурсоемка», — комментирует Кельманзон. Между тем при передаче ИТ на внешний аутсорсинг одним из принципиальных требований руководства зачастую становится существенное сокращение численности персонала. Именно поэтому во всех организациях, где довелось управлять аутсорсингом, Кельманзон использовал вторую модель. Она дает большую нагрузку на персонал, но за счет этого получается компактной и в большей степени отражает организационную модель, чаще находя понимание в российских организациях.

Одна-единственная функция службы заказчика — аккумулирование потребностей бизнеса и представление его интересов. Все остальное из нее вытекает: сотрудники должны понимать задачи предприятия, организацию бизнес-процессов и их основные болевые точки. Тогда они смогут предложить бизнесу решения, которые улучшат работу, снизят потери, повысят эффективность.

Знания должны накапливаться внутри компании, поэтому в службе заказчика обязательно должны присутствовать специалисты, компетентные в используемых технологиях. В этом случае компания будет менее зависима от внешней организации, снизит свои риски в области информационных систем и технической архитектуры. Также должны быть специалисты, которые разбираются и в политике производителей, и в архитектурных решениях, то есть фактически могут выполнять роль кураторов или директоров проектов.

Служба заказчика, помимо технической компетенции, должна обладать юридическими и финансовыми компетенциями. Это особенно важно, когда речь идет об аутсорсинге крупных бизнес-структур, которые состоят из группы юридических лиц, к тому же географически распределенных. В этом случае законодательное и корректное оформление контрактов, их юридическая проработка достаточно специфичны в отношении ИТ. При идеальной модели в службе заказчика должен присутствовать грамотный юрист. Так происходит далеко не всегда, хотя его экспертиза значительно облегчает процесс и скорость прохождения обработки документов, от которых потом зависит реализация проекта.

В первую очередь ИТ-директор должен строить стратегию и политику в области ИТ, а также защищать и обосновывать эти планы и концепции перед руководством организации. Тем не менее в сферу его обязанностей входит и контроль исполнения проектов через службу заказчика. Существуют разные модели: например, зачастую ИТ-директор одновременно является и руководителем службы заказчика. Иногда ИТ-директор не возглавляет службу заказчика, а лишь курирует ее.

В инсорсинговой модели, используемой «Роснано», Кельманзон курирует инсорсера — «Роснано Информ», стопроцентную дочернюю компанию, где занимает пост председателя совета директоров. К концу 2011 года корпорация планирует снизить свою долю владения в «Роснано Информ» за счет привлечения стратегических и технологических инвесторов, то есть большую часть передать на аутсорсинг.

Какие ИТ-инструменты следует иметь для успешного управления ИТ-аутсорсингом? Должны быть определены регламенты и бизнес-процессы взаимодействия структурных подразделений, службы заказчика и аутсорсинговой организации», — считает Кельманзон. Если же говорить об информационной поддержке процессов, то как минимум должны существовать системы класса Service Desk, позволяющие в режиме реального времени контролировать исполнение заявок, качество сервиса, передавать статистику по обслуживанию. Необходимость остальных систем зависит от зрелости организации.

«Нужно помнить, что период, когда процессы выводятся на аутсорсинг, как правило, затратный — возможно увеличение затрат или в лучшем случае сохранение их на прежнем уровне», — признает Кельманзон. Какое-то время тратится на разработку SLA, регламентирующего процесс оказания услуг. В среднем на это уходит около года с момента принятия решения о старте аутсорсинга. Далее в течение полутора-двух лет этот процесс отлаживается и потом корректируется с точки зрения экономической эффективности. Начиная со второго-третьего года возможно снижение суммарной стоимости контракта примерно на 10–15%, что продолжается примерно три года. В дальнейшем контракты необходимо пересматривать, поскольку меняются технологии, приходят новые модели, например облачные вычисления.

«Всегда следует помнить о качестве услуг и соответствии этих услуг требованиям организации, — подчеркивает Кельманзон. — Они должны быть необходимы и достаточны: их не должно быть ни слишком много, ни слишком мало».

На рельсах аутсорсинга

«Действительно прозрачных и стандартных ИТ-конфигураций не бывает. В каждой компании есть свой уникальный срез бизнес-приложений и технических средств, поддерживающих их работоспособность», — уверен Рудько. Даже если используется стандартная «коробочная» ERP-система, всегда существует интеграция с унаследованными системами и, конечно, всегда есть бизнес-процессы — «паразиты».

Нетривиален даже вопрос базовой ИТ-поддержки пользователей. Каждый пользователь компании работает, используя уникальные конфигурации бизнес-приложений, поэтому внешний аутсорсер в 90% случаев не справится самостоятельно с поддержкой конечного пользователя. ИТ-департамент должен грамотно и качественно доносить требования бизнеса до аутсорсинговых партнеров.

Необходимо отметить влияние ИТ-аутсорсинга на устойчивость бизнеса в целом. Примерно год назад Quelle Russia вошла в концерн Otto Group. Объединение сопровождалось крупным интеграционным проектом, в ходе которого за короткий срок удалось состыковать существующий набор работающих бизнес-процессов с новым пулом бизнес-приложений и информационных систем. «В этот момент все преимущества аутсорсинга раскрылись на 200%, — вспоминает Рудько. — Наша “аутсорсинговая стена” очень помогла как самому ИТ-отделу, так и компании в целом». Было очень много изменений, доработок, но при налаженном процессе взаимодействия и при четких условиях аутсорсинговых контрактов все это выполнимо.

Quelle Russia пользуется услугами двух поставщиков ИТ-услуг: «Инфосистемы Джет» и «АМТ групп». В штате ИТ-отдела компании полностью отсутствуют инженеры по оборудованию и стандартным прикладным системам, все соответствующие ИТ-услуги оказывают партнеры. В ведении ИТ-отдела остается поддержка информационной системы на платформе «1С:Предприятие» и поддержка бизнес-пользователей. Кроме того, в штате компании имеется группа системных аналитиков, которые используют аутсорсинговые ИТ-сервисы для решения бизнес-задач и автоматизации процессов компании.

«Нужно отметить, что на практике потребовалось около трех месяцев, чтобы окончательно “встать на аутсорсинговые рельсы”», — отмечает Рудько. Это время необходимо для привыкания и отладки механизмов взаимодействия.

РЕКОМЕНДАЦИИ

Эффективная команда для управления аутсорсингом Однозначного ответа на вопрос о компетенциях, необходимых для службы заказчика, не существует. «Все зависит от нескольких факторов: насколько важны для бизнеса задачи, передаваемые на аутсорсинг, насколько критично сохранение экспертизы внутри компании по передаваемой на аутсорсинг задаче, какова глобальная стратегия развития внутреннего ИТ», — подчеркивает Максим Кузнецов, директор подразделения по работе с российскими клиентами Luxoft. Существует несколько основных моделей взаимодействия с аутсорсером.

Ресурсная. Эта модель максимально близка к аутстаффингу. Заказчик «покупает» у аутсорсера специалистов и сам отвечает за их загрузку. В этом случае заказчик должен иметь у себя полностью укомплектованную ИТ-структуру, включающую руководителя проекта, лидеров групп разработки и тестирования, главных аналитиков, архитекторов. Такая модель удобна в случае нехватки ресурсов на конкретном проекте.

Проектная. Это наиболее распространенная модель взаимодействия с аутсорсерами. В этом случае компании-аутсорсеру передается конкретная задача (проект), и исполнитель отвечает за ее реализацию. По такой модели на стороне заказчика уже не требуются лидеры групп, но нужен менеджер проекта, а также постановщики задач, бизнес-аналитики. При необходимости со стороны заказчика могут подключаться независимые эксперты (архитекторы, аналитики и др.) для анализа хода выполнения проекта компанией-аутсорсером.

Если ИТ-проектов в компании много, то возникает надобность в собственной службе управления проектами, которая определяет и стандартизует регламенты выполнения проектов, процедуры взаимодействия с аутсорсерами и другие аспекты.

Выделенный центр. Это расширенный вариант проектной модели. В случае построения выделенного центра на стороне аутсорсера исполнитель берет на себя большую часть функций заказчика. В выделенном центре появляются бизнес-аналитики, которые накапливают экспертизу в предметной области заказчика. Создается разветвленная структура управления проектами и группами проектов, центр методологического управления проектами, а также вводятся выделенные менеджеры, отвечающие за мотивацию и удержание персонала такого центра. Создание выделенного центра эффективно в случае, когда, несмотря на рост бизнеса, заказчик не планирует серьезно развивать собственную ИТ-структуру.

Эффективная команда для управления аутсорсингом «Для успешного управления ИТ-аутсорсингом необходимо знать и уметь применять на практике методики управления проектами, — говорит Сергей Никулин, технический директор HeadHunter. — Эффективность этих методик зависит от стиля управления менеджера, от его профессионального уровня, от личных предпочтений». Сегодня актуальны как классические методики PMI или IPMA, так и более популярные гибкие методики. Менеджер, отвечающий за взаимодействие с ИТ-аутсорсерами, должен обладать как минимум базовыми знаниями в области управления рисками, составления бюджета и контроля исполнения, обладать глубокими техническими знаниями по своему направлению. При отсутствии таких знаний у менеджера компания рискует получить недостаточно качественный результат работы. Это обычно выливается в необоснованно высокую стоимость владения в будущем.

Эффективная команда для управления аутсорсингом «В идеале сотрудник, который взаимодействует с аутсорсинговыми компаниями, должен отлично понимать бизнес компании, в которой работает, а также понимать, как работает поставщик услуг», — рекомендует Ирина Клюсова, директор российского отделения Kelly IT Resources. Если говорить об «идеальном» профиле кандидата, то он должен включать опыт работы и во внутренней ИТ-структуре, и в компании — поставщике услуг аутсорсинга. При этом сочетание опыта менеджерской работы «по обе стороны баррикад» довольно редко встречается.

 

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF