Риски и сложности могут подстерегать как аутсорсера, так и клиента, причем они сопровождают аутсорсинговую сделку на всех этапах взаимоотношений, начиная с принятия решения об аутсорсинге и заканчивая рабочими моментами в ходе оказания сервиса.
Постановка целей
Аутсорсинг, прежде всего, управленческий инструмент, поэтому главный вопрос, который должны задать себе руководители компании перед принятием решения о переходе на ИТ-аутсорсинг, — это вопрос «зачем?». Неправильная постановка целей всегда ведет к обманутым ожиданиям и неудовлетворенности заказчиков.
Цели и задачи использования внешнего поставщика могут быть разными. Главное — избежать подмены понятий и правильно их зафиксировать. Для этого внутри компании заказчика может быть создана рабочая группа. Когда стоимость контракта более чем существенна и клиент задумывается о передаче всей ИТ-инфраструктуры аутсорсеру, имеет смысл привлечь внешних консультантов
Оценка рисков
После того как основные цели обозначены, необходимо просчитать возможные дополнительные расходы и риски. Риски для заказчика могут быть различной сложности, мы рассмотрим только самые существенные.
Самый серьезный риск — крах компании-поставщика. Чтобы избежать неприятных последствий, нужно в первую очередь досконально изучить вашего будущего поставщика услуг. Это должна быть достаточно крупная компания с позитивным опытом предыдущих или действующих контрактов. Процессы внутри компании-аутсорсера должны быть прозрачными. Также следует убедиться, что у данной компании достаточно средств и сотрудников, чтобы полноценно обеспечить обслуживание всех клиентов, а также, что аутсорсер располагает надежными правилами обеспечения безопасности, и что эта система безопасности была проверена третьей стороной. Не лишним будет навести справки о поставщике через его постоянных клиентов и клиентов, которые по каким-то причинам прекратили сотрудничество.
Другие проблемы могут быть сопряжены с риском сбоев в обслуживании, это может произойти, к примеру, из-за внедрения аутсорсером новых технологий или методик управления. Для того чтобы предотвратить такие проблемы, способы устранения возможных рисков нужно обсуждать еще до подписания контракта.
Еще один важный момент — обеспечение доступа к информации для тех руководителей, которые остались в вашей компании. Необходимо обсудить с аутсорсером, каким образом сотрудники компании будут получать полную информацию о процессах. Это нужно и для того, чтобы сотрудники компании не теряли свои знания и навыки. Потеря знаний чаще всего происходит при модернизации систем, когда процесс контролируется исключительно компанией-аутсорсером.
Существует хорошее превентивное средство для борьбы с рисками — клиенту следует непременно включить в аутсорсинговый контракт пункт, который бы предусматривал действия заказчика при расторжении договора. Это решение позволит компании легко вернуться к нормальному функционированию после расторжения соглашения с аутсорсером, к тому же не будет возникать разногласий по поводу возврата сотрудников и оборудования их первоначальному владельцу.
Подготовка к переходу
Для того чтобы передать управление ИТ-инфраструктурой внешнему провайдеру, компания-заказчик должна провести серьезную работу по выявлению истинного ее состояния. Чтобы максимально предупредить возникновение проблем в будущем, компании следует как можно более адекватно оценить свое текущее состояние и зафиксировать его, описать ИТ-инфраструктуру, а также позволить аутсорсеру провести полный ИТ-аудит.
В западной практике для процесса предварительной проверки используется определенный термин — дью дилидженс (Due Diligence — обеспечение должной добросовестности). Он подразумевает под собой заключение с аутсорсером краткосрочного соглашения, по которому тот обязуется провести полную проверку состояния ИТ-окружения клиента, за которое ему потом придется отвечать. К тому же такая практика позволяет понять, используют ли обе стороны одни и те же сравнительные методики, что является жизненно важной частью сотрудничества и получения запланированных результатов.
Контракт и SLA
Сложно преувеличить при выстраивании отношений с аутсорсером роль SLA. Этот документ еще на этапе отбора провайдера может многое рассказать о зрелости поставщика. Как правило, у большинства провайдеров SLA стандартный; он сделан под бизнес аутсорсера, и его трудно изменить, не повышая стоимость проекта.
В этом документе описаны возможные типы инцидентов, сроки их устранения и материальная ответственность исполнителя (аутсорсера) перед заказчиком в случае нарушения сроков. Обычно компенсируются потерянная прибыль и простои. SLA позволяет точнее планировать бизнес компании, так как известно, какое количество инцидентов возникнет, в какие сроки они будут устранены.
Не всегда документы по аусорсинговому контракту фиксируют предоставление услуг в случаях, выходящих за рамки соглашения. Действия в ситуациях, которые не причисляются к стандартным, обязательно должны быть закреплены документально. Также должны быть описаны все процедуры управления контрактом: как аутсорсер отчитывается по проекту, в какой форме, как часто, кто ставит перед ним задачи со стороны заказчика и т.д.
Создать SLA, максимально «настроенный» под потребности бизнеса заказчика и оптимальный по стоимости, — непростая задача, и ей должно быть уделено очень серьезное внимание.
При формировании SLA большое значение играют компетентность и опыт сервис-менеджера аутсорсера. Зная бизнес заказчика, он помогает ему предвидеть критичные ситуации и принять контрмеры.
Переходный период
Одна из самых серьезных ошибок, которая к тому же может вызвать долгосрочные последствия, — это то, что не уделяется должное внимание самому переходу на аутсорсинг. Переход — процесс непростой, он может затянуться более чем на полгода, поэтому нужно запастись терпением.
Считается, что основными задачами на этот период являются:
-
перевод персонала в другую компанию;
-
«акклиматизация» сотрудников и изучение ими новых правил и обязанностей;
-
прописывание процессов и процедур взаимодействия между бизнесом и поставщиком услуг.
Компания-заказчик должна заблаговременно обсудить с аутсорсером целесообразность решения о переводе персонала. Одна из задач аутсорсера — рассчитать, какое количество человек ему потребуется для предоставления оговоренных услуг. Исполнитель также проводит собеседование с ИТ–персоналом заказчика и изучает резюме, позже он может приступать к оформлению документов по переводу сотрудников в штат.
Для того чтобы снизить риски при переводе персонала, следует заблаговременно проводить встречи руководства с сотрудниками и по возможности проводить индивидуальные консультации. Компания-аутсорсер, в свою очередь, проводит обучение новых сотрудников, вводит их в общий курс дел. Заказчик и аутсорсер должны заранее обговорить, как они будут решать проблемы, связанные с различными условиями работы.
Подобные сложности нужно предвидеть и принимать все возможные усилия по улучшению настроения сотрудников, готовящихся к переводу. Руководство должно объяснить им, что переход — это не просто вынужденная необходимость, но и целый ряд преимуществ, которые станут ощутимы в ближайшем будущем.
Управление отношениями
В начале статьи уже было сказано, что аутсорсинговый контракт, так же как и любой ИТ-проект, требует управления. Один из рисков аутсорсинга (именно рисков, а не побочных эффектов) — это потеря управления. Если вы не выработаете принципы, по которым должен работать аутсорсер, если вы не создадите у себя в компании «пульт управления аутсорсингом», не соберете команду, которая будет обеспечивать успешность этого проекта, то по сути вы просто позволите ситуации развиваться не по вашему сценарию.
Чтобы обеспечить успех сотрудничества с аутсорсером, необходимо создать службу заказчика. Служба заказчика — это орган внутри компании, отвечающий за взаимодействие с аутсорсером. Проблемы нередко возникают не только из-за ошибок аутсорсера, но и из-за неумения заказчика управлять процессом аутсорсинга. Служба заказчика создается как раз для того, чтобы стать связующим звеном между компанией и аутсорсером, она же занимается постановкой задач, а значит, от ее работы зависит и успех всего проекта.
Служба заказчика — это обычно команда менеджеров, ответственных за предоставляемые аутсорсером услуги. Эти люди должны постоянно контролировать качество услуг и быть готовыми отчитаться перед заказчиком за работу, проделанную аутсорсером. Состав группы может варьироваться в зависимости от объема работ. Аутсорсер со своей стороны предоставляет такую же группу или человека.
Настоятельно рекомендуем вовлечь в работу службы заказчика представителей топ-менеджмента. Высшее руководство должно быть в курсе главных вопросов, связанных с аутсорсингом, и, в свою очередь, должно информировать аутсорсера о будущих изменениях в бизнесе, например, о планируемом росте, изменениях в структуре или выходе в регионы и т.п.
Постоянное управление отношениями с аутсорсером в целом не сильно отличается от обычной управленческой практики. Если принципы ясные, стандарты согласованы и бюджет утвержден, то процесс управления должен быть довольно гладким, а аутсорсинговый контракт — эффективным.
Денис Калинин — генеральный директор IBS DataFort, DKalinin@ibs.ru
Свести риски к минимуму
Как правило, непосредственно после заключения договора исполнитель всячески показывает свое рвение и внимание к вновь приобретенному клиенту. Однако со временем возникают риски, вызванные тем, что аутсорсер «расслабился». Между заказчиком и исполнителем устанавливаются ровные доверительные отношения, технологические процессы отлажены, обратная связь работает, мониторинг организован, красивые отчеты радуют глаз руководителя, все хорошо. Именно тогда очень важно не упустить момент, когда исполнитель, смахнув пот со лба и пребывая в уверенности, что вы уже никуда не денетесь, сместит фокус внимания на другого заказчика или, допустим, назначит на ваш проект менее квалифицированных сотрудников или более ленивых.
Чтобы ваш партнер не расслаблялся, нужно его взбодрить и повторять эту процедуру в каждом случае угрозы ухудшения качества. Обычно все начинается с мелких несоблюдений пунктов SLA по «уважительным» причинам. Не позволяйте своим добрым чувствам взять верх над ответственностью! Необходимо постоянное ужесточение SLA, понемногу, по чуть-чуть, но стимулировать аутсорсера на внимание к заказчику, к пользователям, заставлять его оптимизировать внутренние процедуры для постоянного повышения качества и скорости исполнения.
Вывод. Первый риск — риск расслабившегося исполнителя. Минимизируется ужесточением SLA. Бодрый аутсорсер — счастливый заказчик.
Второй серьезный риск появляется, когда исполнитель пытается одними и теми же ресурсами, взятыми, допустим, на сопровождение, одновременно организовать и развитие объекта аутсорсинга. Обратная ситуация — когда системные архитекторы и инженеры занимаются сопровождением — ничем не лучше. Результат всегда один — снижение качества как поддержки, так и развития. Недопустимость подобной ситуации должна быть четко прописана в вашем контракте.
Однако практические действия для снижения этих рисков не так очевидны и намного более трудоемки. Вы должны хорошо знать своего менеджера, ключевых сотрудников, которые занимаются проектами развития, а лучше — и ключевых людей в службе сопровождения.
Вывод. Контроль, регулярные встречи, анализ ресурсно-календарных планов спасет вас от необходимости иметь дело с уставшими людьми, уверенными в том, что заняты не своим делом.
Третий риск, который, как это ни странно, является конкурентным преимуществом аутсорсинга, — формальный подход к исполнению задач. Типичный пример: «В договоре написано: поливать клумбу дважды в день, мы и поливаем. То, что уже второй месяц идет дождь и поливать не надо — этого в договоре не написано». Единственный вариант в данном случае — постоянная работа с договором.
Вывод. При разработке контракта необходимо привлечь опытного консультанта, а в течение действия договора, допустим, ежеквартально, собирать список недочетов, замечаний, пожеланий, требований, и тогда к моменту продления договора у вас будет готовый список изменений.
Замечено, что слово «постоянно» или, что точнее, «регулярно» рефреном проходит через все статьи об аутсорсинге. Действительно, «отдать на аутсорсинг» не значит отдать и забыть, это значит — отдать и работать не менее напряженно, чем раньше. Только в этом случае все будет: прозрачность, управляемость, экспертиза, качественная поддержка и даже, возможно, снижение ТСО.
Михаил Лысачев, CIO IBS