Руководство промышленно-строительной корпорации ?Пулково? рассчитывает, что внедрение интегрированной информационной системы повысит конкурентоспособность предприятия и снизит бизнес-риски
Кризис привел к обострению конкуренции на рынке строительства, в том числе на рынке быстровозводимых объектов промышленного и коммерческого назначения. Топ-менеджеры предприятий отрасли считают, что это приведет к уходу с рынка компаний-однодневок, кроме того, произойдет его очищение от посредников. В отрасли ожидается волна объединений и консолидации строительных предприятий. Выживет тот, кто умеет эффективно управлять бизнесом и стоимостью компании.
«Самое важное сейчас — принимать своевременные и взвешенные решения, которые позволят эффективно управлять бизнесом», — подчеркивает Владимир Гоменюк, финансовый директор промышленно-строительной корпорации “Пулково”.
Рыночная ситуация обусловила переход этой компании, созданной в 2004 году на базе двух предприятий — «Аэропортстрой» и «Петропанель», от сооружения объектов гражданской авиации к строительству быстровозводимых зданий с применением металлоконструкций и сэндвич-панелей. На их основе ПСК «Пулково» сейчас строит фабрику «Марс», которая будет производить шоколадные батончики, корпус Тихвинского вагоностроительного завода, а также целый ряд крупных торговых комплексов, логистических центров и других объектов.
По признанию Гоменюка, в настоящее время наблюдаются задержки платежей заказчиков, однако пока ситуация не приняла катастрофический характер. Компания не испытывает проблем с ликвидностью, поскольку доля кредитов в ее обороте невелика — как пояснил финдиректор компании, здесь предпочитают опираться главным образом на собственные средства. Кроме того, по его словам, благодаря наличию реальных активов и хорошей кредитной истории у ПСК «Пулково» нет проблем с получением кредитов и банковских гарантий.
С 2003 года объемы бизнеса ПСК «Пулково» ежегодно удваивались. С каждым годом резко увеличивались информационные потоки, поэтому наметились тенденции к снижению прозрачности и управляемости бизнеса. Топ-менеджерам уже не хватало качественной оперативной информации, чтобы принимать своевременные решения, касающиеся управления рисками и бизнес-процессами, и контролировать их выполнение.
Инициатором процесса автоматизации стал финансовый директор, он заручился поддержкой высшего руководства — генерального директора корпорации и ведущих топ-менеджеров, что впоследствии стало одним из решающих факторов успеха проекта. Общая цель была такова: создать корпоративную автоматизированную информационную систему, которая позволила бы управлять эффективностью производственного холдинга и входящих в его состав юридических лиц в режиме, близком к реальному времени. Гоменюк считает, что именно финансовый директор должен брать на себя персональную ответственность за внедрение подобных систем на предприятии, поскольку они представляют собой инструмент для принятия серьезных решений, управления бизнес-рисками и являются элементом системы внутреннего контроля.
Когда в 2003 году вводился в строй завод металлоконструкций, для него были закуплены современные системы трехмерного конструкторского проектирования Advance Steel Professional Net компании Graitec и AutoCAD Architecture компании Autodesk. «Они обошлись компании в сумму более одного миллиона рублей, — вспоминает Гоменюк. — И до сих пор мы ежегодно такую же сумму тратим на ее поддержку. Но эти затраты окупаются».
Производственное оборудование и современные европейские станки с ЧПУ объединены в единую автоматизированную сеть, построенную на основе оптоволоконных линий и используемую для передачи больших объемов графических и расчетных данных проектного бюро на оборудование и станки. Информация хранится на серверах корпорации. В единой технологической сети проектного бюро работают более 30 проектировщиков, технологов и специалистов-конструкторов.
В 2006 году на предприятии была внедрена система электронного документооборота «Евфрат». «Она помогла снизить риски предприятия, усилить внутренний контроль за исполнением принятых договорных обязательств, повысить оперативность и исполнительскую дисциплину при работе с документами», — отмечает Гоменюк.
До создания единой информационной системы бухгалтерский, управленческий и налоговый учет на предприятии строились на платформе «1С:Предприятие 7.7». К 2004 году было решено начать поиск новой прикладной платформы, которая отвечала бы требованиям и масштабам быстрорастущего бизнеса корпорации. После анализа ERP-систем с учетом планов и перспектив развития корпорации руководители сделали выбор в пользу системы «1C: Управление Производственным Предприятием 8.0». Несколько позднее на рынке появилось решение для предприятий строительной индустрии «1C: Управление строительной организацией 8.1» («1С: УСО 8.1»), которое в конечном итоге и было внедрено в корпорации.
«Конституция» предприятия
В конце 2004 года менеджмент корпорации пришел к выводу, что без создания четко формализованных правил управления и функционирования бизнеса построить эффективную систему управления невозможно. Все эти правила и бизнес-процессы были зафиксированы в виде внутренних стандартов. Это позволило систематизировать все производственные, учетные и отчетные процессы, описать правила их работы и ввести оценку их деятельности. Этот непростой труд финансовый директор охарактеризовал как выработку «конституции» предприятия.
Кропотливо создавалась структура единой нормативно-справочной базы. Она была необходима, чтобы обеспечить единство справочных данных во всех используемых программах. База НСИ содержала всевозможные справочники предприятий, сотрудников, справочники материалов, готовой продукции, статьи налогового и управленческого учета, платежей, поступлений, план счетов и т.д. Базу НСИ в компании рассматривают как стержень, на котором держится вся архитектура проекта.
К ноябрю 2007 года вся структура НСИ для ПСК «Пулково» была готова. «Важно то, что в процессе совместной работы над НСИ, охватившей большое число сотрудников предприятия, нам удалось превратить их в наших союзников. Немаловажно также, что разработанные в результате справочники по основным средствам, материалам и другим разделам получились удобными, понятными всем участникам бизнес-процессов», — отмечает Гоменюк.
Чтобы выбрать партнера по внедрению, корпорация объявила открытый тендер, опубликовала его условия в прессе и отправила партнерам «1С» приглашения к участию. Откликнулись 35 компаний, из них 10 остались после первого отборочного тура. По итогам второго этапа отбора осталось три компании. «Мы предъявляли довольно жесткие требования. Партнер должен был предоставить полный комплекс услуг по продаже, внедрению и дальнейшему сопровождению системы. Также партнер должен представить нам подобные успешные проекты, выполненные им на других предприятиях», — поясняет Гоменюк. В конце концов работы по внедрению были поручены внедренческому центру «СофтБаланс» из Санкт-Петербурга.
Переход на новую систему
Чтобы подготовить техническую базу для решения масштабных задач в сжатые сроки, перед началом внедрения предприятие провело инвентаризацию технического состояния сети, каналов связи, серверов, компьютеров и осуществило модернизацию тех ИТ-компонентов, которым она требовалась.
Первым шагом к внедрению стала покупка в сентябре 2007 года для каждого сотрудника, занятого в проекте, учебного интерактивного обучающего курса «1С: Бухгалтерия 8». В процессе самостоятельного обучения сотрудники познакомились с интерфейсом и приобрели первые навыки работы с новой системой. Все это было необходимо, чтобы подготовить персонал к плановым 40-часовым занятиям, которые вели специалисты компании-внедренца. Одновременно с обучением персонала осуществлялась настройка программ и шли тесты по переносу данных.
С декабря 2007 года начался непростой период: параллельная работа в старых программах и в «1С: УСО 8.1», сверка результатов, выявление и устранение расхождений, отладка и «шлифовка» системы. Эта работа заняла три месяца, и в марте бухгалтерский, налоговый и управленческий учет и отчеты стали делать только в «1С: УСО 8.1». Нагрузка на персонал в тот период была значительная, но сотрудники отнеслись к этому с пониманием, по результатам внедрения персонал получил материальное поощрение.
В настоящее время на предприятии занимаются внедрением модулей управления строительным производством и сметным ценообразованием. Правда, модуль ценообразования потребовалось дополнить не только федеральными расценками, но и территориальными строительными нормами, а также внести некоторые уточнения, направленные на облегчение работы с другими модулями.
«Затраты на проект составили в целом 3,5 млн рублей, — оценивает финансовый директор. — Это соответствует той сумме, которую мы изначально определили в своем бизнес-плане и бюджете».
В ПСК «Пулково» пошли по пути внедрения именно типовой конфигурации «1C: УСО 8.1» с минимальными изменениями, что позволило существенно сократить сроки и
затраты на внедрение. Вопросами модернизации было решено заняться позднее, когда произойдет осознание и понимание всех возможностей системы.
Инструмент для борьбы с кризисом
В скором времени планируется интегрировать «1C: УСО 8.1» с системой собственной разработки «Платежи и заказы», предназначенной для казначейства корпорации и работы с заказами и проектами на стадии коммерческих предложений и тендеров. В системе ведутся и отображаются в режиме реального времени реестры платежей, бюджеты платежей и сводные бюджеты движения денежных средств. Система фиксирует все события, начиная с момента первого звонка клиента на предприятие, а также все последующие действия по подготовке заказа (специфика бизнеса такова, что с момента первого контакта до заключения договора может пройти полгода и даже год).
Система эта относится к блоку стратегического планирования и моделирования корпорации, в ней отражена картина по всем заказам с возможностью детализации. Для большей наглядности задействована цветовая индикация заказов, отражающая оценки их выполнения и оплаты. В настоящий момент в системе «Платежи и заказы» находятся в работе тысячи заказов. Отработанные заказы отправляются в архив, откуда их можно при необходимости извлечь. Важно отметить, что структура списков и файлов этой системы составлена таким образом, чтобы в дальнейшем ее интегрировать с «1C: УСО 8.1».
Благодаря системе появилось несколько уровней контроля, снизились риски внутри предприятия. «Нам удалось добиться работы с этой системой в режиме реального времени, и это наше достижение», — считает Гоменюк.
Анализ себестоимости
Внедрение «1C: УСО 8.1» позволило рассчитывать себестоимость отдельных объектов, заказов, изделий, видов деятельности и подразделений за любой промежуток времени. «Это позволяет нам гарантировать исполнение сметы (бюджета) проекта или заказа, осуществлять внутренний контроль цен, минимизировать риски и обоснованно формировать цены на конструкции и виды работ. Управление себестоимостью продукции имеет важное значение в конкурентной борьбе», — подчеркивает Гоменюк.
Теперь при оценке участия в тендерах специалисты ПСК «Пулково» могут провести аналогию с подобными объектами, обратившись к собственной базе знаний, определить, как на этих объектах формировалась себестоимость, каковы были сроки и результаты работ, и на основании этих данных спрогнозировать и смоделировать объем возможных затрат и предполагаемую прибыль, оценив ее, по словам финансового директора, с высокой точностью.
Основным фактором успеха здесь, как и во многих других проектах, стала заинтересованность генерального директора и топ-менеджмента в эффективном управлении бизнесом. Руководство рассчитывает, что управление эффективностью деятельности корпорации позволит предприятию повысить конкурентоспособность и увеличить стабильный доход.
Перспективы
В ближайшем будущем намечено внедрить модули ERP-системы «1C: УСО 8.1» для управления производством, кадрового учета и расчета заработной платы. В планах также внедрение контура управления транспортом (у корпорации более 50 единиц техники), а также оптимизация складского хозяйства. Следующим шагом станет внедрение контура управления запасами и закупками, это важно, поскольку сейчас на складах, по данным финансового директора, находятся запасы на сумму 375 млн руб., их необходимо оптимизировать. В завершение второго этапа планируется внедрить модули ERP-системы «1C: УСО 8.1» для управления продажами и отгрузкой заказов.
Третий этап развития ERP-системы охватит модули управления финансами, бюджетирования, управления персоналом, затратами, отношениями с покупателями и заказчиками. Все эти задачи так или иначе решаются и сейчас в ходе текущей деятельности группы компаний «Пулково», но пока не в рамках единой ERP-системы.
ПСК «Пулково»
Промышленно-строительная корпорация «Пулково» выполняет собственными силами весь комплекс работ по проектированию, изготовлению строительных металлоконструкций и сэндвич-панелей, строительству зданий промышленного и коммерческого назначения. В состав корпорации входят ОАО «Аэропортстрой», ЗАО «Петропанель» и ООО «Петропанель». Система менеджмента качества сертифицирована на соответствие стандарту ISO 9001. Корпорация запроектировала, построила и укомплектовала около 1000 объектов во многих регионах России. Годовой объем работ и услуг — 3,7 млрд руб., число сотрудников — 730 человек.