Во многих компаниях ИТ-подразделения требуют выделения все больших средств на поддержку бизнеса, превращая добывание денег в самоцель, при этом ожидания бизнеса не оправдываются. Между тем общая тенденция такова, что в крупных международных компаниях в ре

Когда моей дочке было чуть меньше четырех лет, она, пытаясь понять смысл своего существования, спросила: «Папа, а от меня польза есть?» Я, не задумываясь, и совершенно искренне сразу ответил: «Да-да, большая польза». Минуту или две подумав, она спросила: «А какая?» На этот вопрос ответить уже было труднее.

После длительного перерыва я побывал на 15-м Российском CIO-Форуме. С моей точки зрения, на конференции было много интересного и полезного. Злободневные темы, блестящие доклады. Но одна вещь неприятно задела. Примерно треть времени было потрачено на обсуждение в том или ином виде темы «выбивания» денег из бизнеса. Такое впечатление, что некоторые ИТ-отделы стремятся стать государством в государстве, сделаться более независимыми и в конечном итоге, как это сейчас модно, отделиться от бизнеса или вообще «захватить власть» в компании.

Сколько стоит борьба за расходы?

Реальность такова, что, несмотря на пока еще растущие в целом расходы, ИТ-департамент не приносит той пользы бизнесу, которой от него ожидают. В 2003 году Николас Карр за свою статью «IT does not matter» («Не в ИТ дело») в Harvard Business Review был раскритикован многими, в основном поставщиками ИТ-услуг и оборудования (внутренними и внешними). Его мнение разделяли лишь некоторые потребители ИТ-услуг. В настоящее время все больше специалистов солидарно с Карром и уже во многих компаниях проведена или проводится трансформация ИТ-поддержки бизнеса. С легкой руки Пола Страссмана словосочетание «трансформация ИТ» стало специальным, все чаще употребляемым термином. На самом деле Карр, конечно, был не первым, кто ставил в вину ИТ-службе недостаточный вклад в создание конкурентных преимуществ для компании. И никакого открытия он не сделал. Просто собрал воедино уже известные к тому времени мнения и мысли.

Эта критика активно началась в конце прошлого века. Я приведу только несколько примеров «бунта», на мой взгляд, заслуживающих внимания, но не упомянутых Карром в своей статье, затем позже в книге «Does IT matter?» («Имеют ли ИТ значение?»).

Основоположник современной теории менеджмента Питер Друкер в 1950 году предсказывал, что компьютерные технологии со временем в корне изменят работу топ-менеджеров. Он, как и другие эксперты того времени, разглядел в новинке мощный инструмент для поддержки принятия стратегических решений в бизнесе. Они первыми ввели в употребление термин «информационные технологии» (ИТ) и полагали, что в аббревиатуре обе буквы имеют равный вес. Но, как пишет Друкер в вышеупомянутой книге, все эксперты того времени жестоко ошиблись, и ощутимый результат был достигнут только в автоматизации повседневной рутинной работы (печать счет-фактур, платежных ведомостей и телефонных счетов) и в некоторых отраслях (наука, оборона, медицина). Достигнув, по человеческим меркам, предпенсионного возраста, информационные технологии несильно изменили свои приоритеты. В 1999 году господин Друкер видел в аббревиатуре ИТ мало «информационных» и много «технологий».

С тех пор как вышла эта книга, прошло много времени. Мы научились получать, хранить и передавать на большие расстояния с громадной скоростью невероятные объемы данных. Но мы еще только начинаем учиться превращать эти данные в информацию. И по-прежнему большинство топ-менеджеров, принимая важнейшие стратегические решения, больше опираются на свой талант и интуицию, чем на информацию, полученную с помощью ИТ.

Другим подтверждением вышесказанного может быть классическая книга Джима Коллинза «От хорошего к великому» (Jim Collins. «Good to Great», 2001). В ней исследуется деятельность 11 компаний из списка Fortune 500, которые в течение 15 лет с момента начала преобразований своего бизнеса показывали ежегодно результаты, превосходящие среднерыночные показатели в соответствующих областях деятельности, не меньше чем в четыре раза (компания Circuit City, например, продемонстрировала результаты в 18,5 раза выше средних). Коллинз называет эти компании великими. На примере этих и еще 80 компаний автор исследует, почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. Выясняется, что технологии сами по себе не могут быть причиной ни исключительных успехов, ни упадка компании. «Мы были очень удивлены, когда обнаружили, что 80% руководителей великих компаний не упомянули технологии в числе факторов, определивших переход к выдающимся результатам. Более того, если технологии и упоминались, то им отводилось, как правило, лишь четвертое место. И только двое руководителей из 84 поставили их на первое место» (Джим Коллинз. От хорошего к великому. М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2008).

Интересно, что в упомянутых Коллинзом примерах ни слова не говорится о затратах на ИТ. Обида бизнеса вызвана тем, что мы (ИТ-специалисты и менеджеры) не оправдываем его ожиданий.

С другой стороны, одним из самых любимых в ИТ-сообществе критериев нашей пользы является сумма расходов на содержание ИТ-департамента. Но и здесь нам похвастаться нечем. Рост расходов на ИТ замедляется, и уже в нынешнем году этот показатель будет заметно отставать даже от показателя роста российского ВВП.

Все вышесказанное я привел для того, чтобы мы все-таки реально оценивали значимость ИТ для бизнеса. Конечно, можно и дальше «выбивать» деньги, применяя при этом самые изощренные методы и самые современные достижения маркетинговой науки. Но чем больше мы будем получать средств на свои проекты, тем толще будет становиться стена между ИТ и бизнесом и тем сильнее буква «т» будет возвышаться над буквой «и».

Несколько не совсем банальных предложений

Я почти 12 лет работаю директором по ИТ в компании «Хилти Россия». Имея за плечами опыт непосредственного участия в изменении подходов к поддержке бизнеса в нашей кампании, предлагаю следующее.

Первое: необходимо передать бизнесу функции, которые ему более свойственны, но ранее относились исключительно к кругу обязанностей ИТ-департамента. Мощным толчком к такой передаче может быть внедрение ERP-систем. Так, при внедрении SAP в «Хилти Россия» основные усилия были, конечно, направлены на подготовку бизнес-процессов (их описание «как есть», оптимизацию, перепроектирование и т.д.). Этим занимались бизнес-подразделения. Отдел ИТ отвечал только за подготовку инфраструктуры и за миграцию данных. Теперь, после завершения внедрения, главными специалистами по поддержке SAP являются не ИТ-сотрудники, а эксперты по процессам (local process expert, LPE ) и ключевые пользователи (key user, KU), которые есть в каждом бизнес-подразделении. Они, а не ИТ-специалисты отвечают за конфигурирование системы, обучение и поддержку ее пользователей. Конечно, локальный отдел ИТ существенно сократился, в сфере его ответственности остались только организация коммуникаций, поддержка инфраструктуры и пользователей.

Второе: создать специальное бизнес-подразделение, которое занималось бы подготовкой информации для бизнеса. У нас такое подразделение состоит фактически из бывших сотрудников отдела ИТ, которые раньше осуществляли поддержку баз данных Clipper, Access, Excel, SQL. Приход высококвалифицированных ИТ-специалистов в бизнес и активное использование ими мощной глобальной BI-системы дало синергетический эффект: все сотрудники бизнес-подразделений своевременно получают информацию любой степени детализации и с любым уровнем аналитики.

Третье: отдел ИТ должен быть частью глобальной структуры компании, а не локальным подразделением маркетинговой организации конкретной страны. ИТ-отдел «Хилти Россия» подчиняется не локальному руководству, а глобальному. Все расходы отдела относятся на глобальный центр расходов, не входят в оперативные расходы компании и не влияют на его продуктивность. Поэтому у меня нет проблем с получением средств на закупку оборудования, обучение персонала, поддержку всей инфраструктуры. Я думаю не о том, как мне «выбить деньги», а только о том, как сделать, чтобы в условиях все еще суровой, с точки зрения освоения ИТ, российской действительности соответствовать строгим стандартам глобальной информационной сети «Хилти». Могу заверить, что даже большие деньги не всегда позволяют этого легко добиться. Остается определить, что считать ИТ-расходами, а что должно относиться на бизнес. Это вопрос творческий, и граница здесь постоянно сдвигается то в одну, то в другую сторону.

Подробнее о глобализации

ИТ-трансформация, конечно, предполагает сокращение штатов ИТ-отделов в локальных организациях. В «Хилти Россия», где примерно 600 компьютеров и большая распределенная сеть, ИТ-отдел сократился до четырех человек. Есть страны, где наша компания Hilti не имеет в штате ни одного ИТ-сотрудника. Жесткая стандартизация и аутсорсинг позволяют нормально выполнять свои функции.

Например, нам нужно 200 ноутбуков, мы отправляем заказ в Dell, и нам присылают эти ноутбуки с уже предустановленным программным обеспечением, конфигурированным и локализованным по стандартам «Хилти». Включил, зарегистрировал компьютер в домене, и после автоустановки можно отдавать ноутбук пользователям. Все последующие обновления и для операционных систем, и для стандартных программ, и для специальных приложений компании происходят автоматически через SMS-сервер. Пользователи создаются и удаляются автоматически. Как только нового сотрудника отдел кадров вносит в SAP HR, этот пользователь автоматически создается в Windows Active Directory и в приложениях SAP, ему назначаются группы и роли в зависимости от должности, имя и первый пароль высылаются его руководителю.

В «Хилти Россия» самый восточный центр находится в Южно-Сахалинске, самый западный — в Калининграде. Как решить вопрос поддержки с такой разницей во времени? Очень просто. В глобальной системе компании имеются три больших центра поддержки: в Северной Америке, Юго-Восточной Азии и Европе. Они расположены в разных часовых поясах, разница во времени составляет примерно восемь часов. Благодаря этому в каждый момент времени функционирует нормально работающая поддержка, а единая глобальная система Remedy обеспечивает своевременное и качественное выполнение всех запросов. Для быстрого разблокирования дальневосточных и сибирских пользователей в Active Directory и SAP мы дали права двум специально обученным пользователям из Южно-Сахалинска и Владивостока.

В конечном итоге все большие компании пройдут такую трансформацию. В будущем возможно слияние нескольких разных компаний под одной глобальной ИТ-крышей.

Так что мы бунтуем против большой части ИТ-сообщества и потихоньку продолжаем пилить сук, на котором сидим.

Евгений Рыбалко — ИТ-директор компании «Хилти Россия»; Evgeny.Rybalko@hilti.com

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF