Некомпетентные работники - это не те, кто усложняет жизнь менеджерам. Таких можно распознать и уволить без проблем. Полукомпетентные работники - вот кто не дает начальству спокойно спать по ночам.

Проблема с полукомпетентными людьми в том, что они истощают ваши менеджерские способности; могут сломить дух коллектива; отвлечь команду от достижения действительных целей. Но увольнение — не всегда самый лучший выход. Возможно, вы не решаетесь уволить человека, потому что опасаетесь навредить себе и испортить репутацию компании, а может, потому что следующий работник, пришедший на освободившееся место, будет еще хуже.

Но есть рубеж, за которым каждый менеджер ответит: «Нет, дальше терпеть невозможно». Как узнать, что он перейден? Можно ли быть уверенным, что принимаемое решение верно?

Да, можно. В этой статье вы прочтете об одном работнике (назовем его Эриком), уровень работы которого был, по мнению менеджера, ниже среднего. Прочитав статью, вы сможете решить, уволили бы вы такого Эрика или нет.

Кроме того, вы сможете сравнить ваше решение с ответами шестнадцати ИТ-специалистов и менеджеров, обсуждавших ситуацию с Эриком на нескольких Internet-форумах.

Итак, давайте познакомимся с Эриком.

Эрик — наш проблемный работник

Менеджер, назовем ее Эвелиной, приняла Эрика на работу в эпоху Internet-бума. У Эвелины больше года была вакантна ИТ-должность, и не удавалось найти квалифицированного кандидата. Никто из ее ИТ-окружения не проявлял интереса к вакансии, и она отчаялась (что всегда плохой знак). Тут появился Эрик, у которого уже был опыт подобной работы, несколько прекрасных рекомендаций и большое желание получить это место.

Эрик удачно для себя обговорил условия, отчасти потому, что его сосед работал в компании Эвелины и сообщил ему о максимальной заработной плате, которую Эвелина могла предложить, не превышая своих полномочий. Эвелина приняла Эрика на самую высокую ставку. Она знала, что он — не блестящий вариант, но чувствовала, что выбора нет.

И вот Эрик зачислен в штат. Что же происходит затем?

Большинство в компании взирают свысока на техническую специальность Эрика. Но работа ему по душе, поскольку дает возможность щеголять своими полномочиями. Он присвоил себе звание разработчика архитектуры. Это не было благожелательно воспринято коллегами, из-за чего Эвелина вынуждена была отстранить его от руководства одним проектом.

Эрик считал, что его приняли на более низкую должность, чем он заслуживает, и если он проявит себя, то получит значительное повышение в ближайшие полгода. Эвелина никогда не обещала ему повышения, но однажды сказала: если в компании решат, что неверно определили для него должность, его повысят при условии, что он проявит себя.

Эрик постоянно задавал элементарные вопросы, такие, какие задает практикант, например: «Где мне получить КПК?» (У нас есть системный администратор; спроси у нее). «Мне нужно пойти на эту встречу?» (А для чего же, по-твоему, я включила тебя в список приглашенных?) «Что такое xxx?» (Широко известный в отрасли термин; ты когда-нибудь слышал про Google или хотя бы про внутреннюю сеть нашей компании?) И это продолжалось, несмотря на то, что Эрик работал уже полгода.

Ему не хватало здравого смысла и такта. Когда Эрик слышал о предполагаемом сокращении, то спрашивал у Эвелины, не фигурирует ли он в списке кандидатов, чем ставил ее в весьма неловкое положение (ее саму могли уволить за разглашение этой информации). Он объяснил ей, что ему нужно знать, ведь он только что купил дорогую «мужскую игрушку», которую вынужден будет продать, если случится сокращение. Эвелина считает, что на самом деле он и не ждал ответа. «Ему хотелось лишний раз удостовериться, что его ценят», — говорит она.

Эрик приходит на работу к 11 часам, тогда как у компании есть проекты или конференц-связь с людьми из Европы и Азии, которая порой запланирована на семь утра. Эрик считал планирование звонков ранним утром совершенно неразумным, не желая задумываться о том, что людям с других континентов пришлось бы в противном случае задерживаться в офисе до восьми вечера или позднее. Эвелина сказала, что он может в пижаме принимать личные звонки дома, но должен быть в офисе, если запланированы служебные переговоры. За это он дулся на нее несколько недель. «Когда он в третий раз сказал, что это неразумно, мне пришлось ответить: “Больше не говори мне об этом. Я всегда скажу, что ты должен присутствовать, если только не взял на этот день отгул”».

Эрик в общем справляется с работой. Не принимая во внимание привычку изображать первого парня, можно сказать, что он выполняет свою работу если и не вдохновенно, то хорошо. Хотя Эрик был принят на профильную должность, компания желает, чтобы со временем персонал расширил свои знания и овладел новыми. «Было нелегко найти что-то, кроме его изначальной специализации, что ему бы удавалось. Он был не способен обучаться быстро, но с готовность брался за новое», — рассказывает Эвелина.

Ни один менеджер не доверил Эрику руководящую работу дважды; каждый раз он проваливал ее. Он, кажется, даже не понимал, насколько это тормозило его карьерный рост.

Рабочие обязанности Эвелины изменились, после того как она заняла более высокую должность. Эрик больше не был ее непосредственным подчиненным. Тем не менее ей звонили другие его руководители. Каждый спрашивал: «Вы знаете, сколько он делает? Как такое могло произойти?» и «Он всегда задает множество вопросов, на которые несложно найти ответ самостоятельно?» (К тому времени «стаж» Эрика в компании составлял уже несколько лет). Каждому новому менеджеру Эрик говорил, что прежние начальники не замечали его способностей; нельзя ли запланировать заслуженное им повышение на ближайшие полгода? («Никто из них, естественно, не был согласен с его самооценкой, и они спрашивали меня, не упускают ли что-то из виду», — рассказывает она.)

Короче говоря, Эрику переплачивают при его посредственной компетентности. Что делать? Вы — менеджер, который решает, оставить его или уволить. Вот варианты.

Последний шанс

Эрик получает «отсрочку приговора».

Только двое менеджеров из тех, кто высказался на Internet-форумах по поводу истории Эрика, заявили, что готовы уволить его немедленно. Одна — Джин Флеминг, директор по контенту маркетингового агентства Babcock & Jenkins. Она сказала, что уволила бы Эрика без колебаний, если ему легко можно было бы найти замену, ликвидировать его должность или поручить его обязанности кому-то другому.

«Мои доводы весьма просты, — говорит Флеминг, — если кто-то не справляется, то он обуза для всех».

Другой ИТ-менеджер, готовый уволить Эрика, заметил, что познания Эрика сводятся на нет из-за его неспособности «вписаться» и работать в соответствии с принятым графиком. Также его беспокоило, какое влияние Эрик оказывал на коллектив. «Если проблемы Эрика очевидны Эвелине, то можете быть уверены: остальные тоже их видят», — говорит он.

Оба этих менеджерских решения основаны на предположении, что промахи Эрика задокументированы. Флеминг говорит, что вынесла бы Эрику предупреждение и дала шестинедельный срок для исправления. Или же ограничила диапазон его влияния, чтобы предотвратить дальнейший вред.

Остальные участники обсуждения сказали, что дали бы Эрику отсрочку.

Индивидуальная программа самосовершенствования для Эрика: приводи себя в форму или отчаливай

Большинство участников обсуждения считают нужным официально заявить Эрику, что ему следует измениться — и это расценивается ими либо как последнее предупреждение, либо как искренняя попытка привести его в соответствие. Габриэлла Рос, сетевой инженер, считает, что Эрик — «первостатейный болван».

Большинство менеджеров советуют провести аттестацию и выработать для Эрика индивидуальный план самосовершенствования. Финансовый менеджер Джон Хамерлинк говорит, что начальству следует определить, какова эффективность Эрика в настоящий момент, а для этого провести грамотную аттестацию. «Письменный план повышения эффективности станет ключевым звеном при обсуждении прогресса Эрика (или отсутствия такового), переговорах с ним и ответах ему на вопросы по поводу его эффективности», — говорит Хамерлинк.

Еще один способ оценить эффективность — попросить коллег высказаться по этому поводу. «Когда сотрудники выскажутся, у вас появится план с целями и этапами, — продолжает Хамерлинк. — Если Эрик не уйдет по собственному желанию и не справится с пунктами плана, появится основание для дальнейших действий, включая увольнение», — добавляет он.

В связи с этим возникает следующий вопрос: как донести до сотрудника, что его эффективность — серьезное дело? Это следующее, что мы рассмотрим.

Что говорить?

Разговор с сотрудником о его низкой эффективности — непростая задача для менеджеров. Такую встречу опытные менеджеры рекомендуют начать с позитива. Например, Аня Швец, преподаватель в области управления персоналом и производственной эффективности, подчеркивает ряд сильных сторон Эрика: он удачно сумел преподнести себя на собеседовании и умеет провести собственную маркетинговую кампанию.

Сетевой инженер Рос, сначала похвалив готовность Эрика браться за новые проекты, указывает, почему ему не доверяют руководящую работу больше одного раза. «Трудно бывает объяснить человеку, что у него неадекватная оценка собственных способностей», — говорит она. Затем приходит время оценки эффективности его работы и замечаний по поводу того, что ему требуется одобрение при элементарных задачах.

Не осуждать — вот секрет удачного результата такого разговора. Швец говорит, что использовала бы описание самим Эриком его должностных обязанностей для сравнения того, что требуется, с тем, что он выполняет. «Ему нужно точно знать, чего от него хотят и как выполнять работу правильно, чтобы он мог увидеть сам, что именно он делает неверно», — говорит она.

Завершение встречи — важнее всего. Менеджер должен обеспечить, чтобы работник согласился (хотя бы устно) с оценкой, понял всю опасность своего положения и либо обязался его исправить (подписав документ), либо был готов расстаться с компанией.

«В заключение я бы сказала, что теперь вижу лишь два варианта: план самосовершенствования для него или уход из компании и дальнейшие поиски новой работы и окружения, ему более подходящих, — говорит Швец. — Я могла бы спросить, не видит ли он какого-то еще выхода (неважно, согласилась бы я с какими-то его предложениями, главное — просто дать ему ощущение, что я пытаюсь найти для него решение и его мнение имеет значение)». Затем Швец дала бы ему несколько дней на обдумывание, а после обсудила бы с ним детали плана по самосовершенствованию, если бы он выбрал этот вариант.

Вы спросите: зачем столько усилий ради такого проблемного работника? Потому что Эрик имеет право на шанс…

Дайте Эрику возможность реабилитироваться

Занимаясь аттестацией и планом самосовершенствования, менеджер может преследовать одну из двух целей: либо собрать достаточно «компромата» и уволить Эрика, либо искренне попытаться помочь решить его проблемы, сделав из него продуктивного и благополучного работника.

Большинство предпочитает изменить Эрика, чтобы не пришлось искать нового работника и потому что верят: Эрик может быть эффективным. Они надеются, что наделение Эрика полномочиями заставит его соответствовать такому статусу. А если в целом настрой Эрика положительный, то можно перевести его на другую должность, более подходящую его индивидуальности и способностям.

У Джонатана Голдсона, консультанта по управлению технологиями, своя тактика совершенствования для работников. Он устанавливает основные показатели эффективности, чтобы измерить и оценить работу своих сотрудников, облегчить в дальнейшем обсуждение того, что получается или, напротив, не ладится и должно быть исправлено. «У работника нет никаких оснований просить повышение, если цели, поставленные перед ним, не достигнуты», — говорит Голдсон.

Также он предлагает поощрять сотрудника, направив его на учебу или конференцию, чтобы повысить дух и внушить желание превзойти ожидания. «Угроза увольнения приводит лишь к тому, что человек делает ровно столько, чтобы не быть уволенным», — говорит Голдсон. Несмотря на дополнительную работу для менеджера, такие усилия благотворны для работника, общей эффективности подразделения и, в конечном итоге, вашего собственного душевного равновесия.

Дать проблемным работникам вроде Эрика последний шанс, значит предложить им уйти по собственному желанию, а не дожидаться увольнения.

Если, несмотря на все усилия с вашей стороны, Эрик не исправляется, у вас есть все основания, чтобы уволить его. И документальное свидетельство здесь играет немаловажную роль, так как помогает сохранить репутацию вашей компании и вам как менеджеру. Специалист по программной защите из Коннектикута замечает, что у Эвелины недостает такого документального свидетельства, что позволяет возложить ответственность скорее на саму Эвелину, за промахи в ее менеджерской работе, а не на Эрика, за его низкую эффективность. «Менеджер плохо управляла ожиданиями, Эрик не должен пострадать из-за этого, — говорит он. — Если вы уволите его, это покажет всем сотрудникам, что они не могут доверять менеджерам».

За всеми этими дебатами по поводу того, что делать с Эриком, не забывайте доверять собственному чутью. Стефен Лафлин, ИТ-директор Академии телевидения, искусств и наук, говорит, что решение об увольнении кого-то — это вердикт. «Если вы чувствуете, что исчерпали свои ресурсы как менеджер, то этот вердикт может стать скорее эмоциональным, а не объективным», — говорит он.

Ну а что же произошло с нашим реальным Эриком? Наступило время рассказать вам.

Участь Эрика

По сведениям Эвелины, Эрик по-прежнему работает в компании (сама Эвелина некоторое время назад ушла из компании). «Он перебивается кое-как, — говорит она. — Прошло уже восемь или девять лет, а он так и не получил повышения».

«В компании было несколько сокращений, но каждый раз увольняли кого-то другого», — продолжает Эвелина. Из-за особенностей этой работы менеджер не может, воспользовавшись сокращением, уволить человека, которым он недоволен, а только того, в чьей работе больше нет необходимости. «Он такой же бестолковый, как и прежде, — рассказывает Эвелина, — но что ему безусловно удается, так это держаться на плаву».

Эвелина говорит, что все руководители Эрика подумывали о его увольнении или сокращении, и все они независимо друг от друга пришли к выводу: лучше работать с Эриком, чем остаться при вакантной должности. «Поскольку мы совсем не были уверены, что сможем найти ему замену, то не трогали его. С учетом того, что все после меня приходили к такому же решению, я думаю, что тогда поступила правильно (или, по меньшей мере, не сделала ошибки), но я часто думала, что оставлять его — не в интересах компании, даже если это было в моих интересах», — признается она.

Годы спустя она все еще справляется об Эрике. «Помню, как мне несколько раз хотелось просто сказать ему: “Уходи!”, но в конце концов я бы почувствовала свою мелочность, сделав так в порыве раздражения (уволить его за то, что он задает слишком много вопросов?), и я преодолела это», — вспоминает Эвелина.

Теперь, читатель, пришел ваш черед: какое решение приняли бы вы ? И чем оно отличается от решения Эвелины и других менеджеров?


Esther Schindler. Would you fire this person? CIO.com. 09/12/2008

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF