Договоры об уровне сервиса и ключевые показатели эффективности - самые популярные способы оценки работы поставщика. И хотя это в высшей степени количественные показатели, их серьезный недостаток в том, что с их помощью можно измерить только часть ожидаемо

Для целостной оценки эффективности работы и ценности поставщика (общая ценность = метрики вещественного + метрики невещественного) идеальной по структуре методологией является сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC). В ней коллективно и индивидуально рассматривается набор специально подобранных метрик и с их помощью определяется, как работа поставщика помогает достигать целей в бизнесе того или иного подразделения, например, ИТ-отдела. Из всех показателей качества работы поставщика и признаков, указывающих на выгодность сотрудничества с ним, в BSC исследуется четыре аспекта: отношения, управление затратами, качество и результат. В зависимости от потребностей и интересов подразделения каждый из этих элементов, скорее всего, будет иметь несколько различных способов оценки.

Пытаясь «измерить неизмеримое» метриками эффективности расходования средств, каждый клиент должен выявить признаки, представляющие наибольшую важность в вопросах приверженности, гибкости и инноваций. Ориентируясь на приведенные ниже признаки, можно количественно измерить эффективность сотрудничества.

Приверженность:

  • число визитов сотрудников службы управления заказами;
  • эксклюзивный доступ к новым разработкам поставщика;
  • посещение производственных помещений поставщика;
  • доступ к секретной информации поставщика;
  • доступ к узким специалистам поставщика;
  • качество отношений между руководством поставщика и клиента;
  • коэффициент доверия (обещания, данные поставщиком, плюс обещания, выполненные поставщиком).

Гибкость:

  • желание или способность удовлетворять непредвиденные потребности;
  • готовность вносить изменения в систему приема заказов или другие системы, предназначенные для клиентов;
  • гибкость в отношении условий контрактов;
  • легкость ведения переговоров;
  • готовность изменять продукты и услуги для удовлетворения меняющихся потребностей клиента;
  • количество споров по контрактам.

Инновационность:

  • совместные исследования, проектирования и разработки;
  • поставщик делится принятыми им стратегиями улучшения бизнеса, которые, по его мнению, могут быть полезными клиенту;
  • возможность для клиента участвовать в заседаниях консультативного совета поставщика;
  • успехи поставщика в получении отраслевых сертификатов (таких как CMM, Capability Maturity Model — модель достижения зрелости) для поставщиков программного обеспечения);
  • коэффициент постоянного совершенствования (идеи, реализованные поставщиком, идеи, предложенные поставщиком).

Как видно из приведенного списка, существует реальная возможность перевести, казалось бы, субъективные аспекты деятельности поставщика в количественные и качественные показатели, которые можно взвесить и подсчитать. Благодаря метрикам эффективности расходования средств и их постоянной оценке, клиент и поставщик могут определить, достигли ли они партнерства на практике. Метрики также служат другим важным целям, например, они нужны для классификации поставщиков в рамках управления поставщиками, рационализации выбора поставщиков, определения, какому поставщику уделять больше времени, и разработки правил отношений с поставщиками.

С поставщиками следует проводить регулярные обсуждения BSC. Цель — подчеркнуть наиболее важные стратегические аспекты отношений, а не влиять на качество поставок (если только оно не является неудовлетворительным). Обсуждение должно быть кратким и лаконичным. Подходящий для него формат — «6-6-60», когда разговор сосредоточен на метриках эффективности расходования средства и других важных аспектах отношений за последние шесть (6) месяцев, а также на планах поставщика по совершенствованию и другим вопросам на следующие шесть (6) месяцев, и все это длится не более шестидесяти (60) минут.


Stephen Guth. Vendor management: Measuring value for the money. CIO (US). 02/20/2008

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF