Вилберт Ван Врее, консультант по менеджменту и основатель консалтинговой фирмы Vergaderkundig Bureau Van Vree, что в переводе с голландского означает «Бюро Ван Врее по искусству проводить собрания», утверждает, что на совещания уходит в среднем до 20% всего рабочего времени. И чем выше у человека должность, тем больше времени он тратит на совещания. Такова ситуация в бизнесе.

В ИТ-департаментах ситуация аналогичная, но она ярче выражена. Бытует мнение, что ИТ-специалисты на собрания не ходят, а если и ходят, то польза от этого минимальна. Статистики у меня, к счастью, нет — она всегда только обманывает, но есть наблюдения и впечатления. Ходят — и еще как. Ведь для ИТ-специалиста приглашение на совещание — это знак признания ценности его знаний и опыта не только для ИТ, но и для всего предприятия. Его слушают. С ним считаются. А значит, ИТ-специалисты стремятся посещать совещания и добиваться внимания их участников.

Внимание они получают. Понимание — не всегда. Мне часто приходилось слышать жалобы начальников отделов ИТ о том, что они только 20 минут в неделю свободны от совещаний, на которые уходит не только много времени, но и много энергии. Поддерживать хороший контакт с людьми часто труднее, чем в уединении заниматься кабинетной работой. А добиваться одинакового понимания темы всеми участниками совещания еще труднее.

Всем знакомы две основные проблемы большинства совещаний: отсутствие принятых решений и хроническая скука. Эти симптомы особенно усиливаются в контексте ИТ, когда не удается собрать воедино и направить интеллектуальные усилия участников на достижение единой цели. Цели совещаний могут быть разными, например, принятие решений, координация действий, обсуждение идей, выработка общего мнения или передача информации. Разные цели — разные средства. Однако есть общие правила, соблюдение которых создает культуру или стиль совещания. Над повышением эффективности совещаний работают специалисты разных мастей и уровней. Они уверяют, что в среднем по ИТ-индустрии можно вдвое уменьшить время и энергию, затрачиваемые на совещания, и при этом серьезно повысить их эффективность.

Механизмы проведения совещания всем известны и просты. Однако парадокс состоит в том, что их редко применяют. Неужели трудно договориться не перебивать друг друга? Почему невозможно высказать основную мысль за максимум 20 секунд? Или не приглашать на совещание тех, в чьем присутствии нет необходимости? И, наконец, неужели так трудно разослать повестку за день до собрания? Кажется, все просто. Однако, когда речь идет о людях, политике, межличностных отношениях, симпатиях и антипатиях, мнениях и предпочтениях, соблюдать простые правила становится трудно.

Искусством грамотно проводить совещания владеют единицы. Форсированное внедрение базовых правил ведения собрания может повлечь критику, нарушения и, что еще хуже, — иронию ИТ-специалистов, привыкших работать с компьютером, который не спорит и не высказывает своего мнения. Когда появляется ирония, ни о какой эффективности совещаний не может быть и речи. Разработка формальных процедур и разъяснительно-пропагандистские беседы тоже малоэффективны, если постоянные участники собраний не принимают всерьез усилия самого лидера.

Постепенное развитие культуры адекватного и рационального совещания — вот правильный путь, но он требует постоянного внимания и регулярной работы. Понимание мотивов участников совещания — ключ к его эффективности. Подавляющее большинство участников ищут на совещании публичного признания или очередного подтверждения своего интеллектуального авторитета. Это ощущение можно направить на конструктивное решение задач. Например, взяв за основу принцип: если вам не удалось убедить собеседника, разделите его мнение; если же и это невозможно — запутайте его и ищите решение вместе. Да, такая тактика довольно агрессивна, но рациональное зерно в ней есть. Запутавшемуся другу проще советовать. С ним вместе можно искать решение. Отсюда начинается творчество и поиск, — поиск порядка в хаосе и хаоса в порядке, распутывание запутанного и упрощение сложного. Цель — найти оптимальное решение. В этом главная сила такого дорогостоящего упражнения, как совещание.

Деликатный механизм управления совещаниями можно выстраивать, выполнив пять правил:

  1. Оценка необходимости совещания. Она необходима, если информация по теме разобщена и ее трудно найти, или проблема недостаточно ясна, или возможен конфликт вовлеченных специалистов, или необходимо формировать единое мнение по обсуждаемому вопросу.
  2. Председатель должен сформулировать свое личное мнение по каждому вопросу и поставить против каждого ответа оценку, скажем, от 1 до 7, отражающую степень его уверенности в том, что это мнение есть объективно лучшее. В ходе прений следует соотноситься с этой оценкой, будучи готовым, однако, полностью ее игнорировать в случае неопровержимых доказательств.
  3. На ИТ-совещаниях речь часто идет о технических и сложных вопросах и, значит, необходимо фокусировать знания и усилия участников на решении в единицу времени одной проблемы, а не многих. При подготовке совещания рассылать всю информацию всем — бессмысленно. Опыт показывает, что она не будет изучена. Гораздо лучше предложить каждому участнику подумать, какая информация им нужна, и в случае пассивности участника сообщить ему, какой необходимый объем этой информации вам лично кажется необходимым. Тогда именно отдельные участники — а не сам начальник — станут как бы владельцами определенных тем. Таким образом станет невозможной позиция участников: «Ты нас созвал, ты и решай!»
  4. Перед началом совещания проверить, нет ли возражений и добавлений по заранее опубликованной повестке дня.
  5. Ведущий должен уметь играть две роли. Он нейтрален и беспристрастен к выступающим и их мнениям, но вместе с тем, как начальник, особо заинтересован в результативности совещания.
Если перед каждым собранием последовательно предпринимать эти шаги, то участники скоро убедятся в том, что возникает культура эффективного совещания.

Александр Левинсон — независимый международный консультант по стратегическому ИТ-управлению, al@tolkin.nl

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF