Один знакомый ИТ-директор показал мне электронное письмо от своего сотрудника. В нем говорилось о формировании нового комитета, который должен был рассмотреть передачу на аутсорсинг проектирование приложений, выбрать поставщика, заключить контракт, спланировать расходы и оценить соответствие поставщика корпоративным требованиям. ИТ-директора просили одобрить список.

— Что ты об этом думаешь? — спросил меня мой знакомый.

— Что-то не так, — ответил я. — Разве ты не объяснил, что в обязанности каждого менеджера входит постоянный поиск способов экономии денег и что к этому относится правильная работа с поставщиками?

— Конечно, объяснил!

— И кто должен это контролировать? — спросил я.

— Разумеется, их начальники, — последовал логичный ответ.

— И разве у вас в ИТ-департаменте нет группы снабжения, которая исследует возможности сорсинга, помогает менеджерам налаживать связи и производит закупки? — продолжил я.

— Есть, — ответил он.

— Так зачем нужен этот комитет?

Он не нашелся с ответом, и тогда я задумался, не создают ли люди комитеты каждый раз, когда им нужна помощь коллег, даже если проектная команда — расформировываемая по завершении работы — справилась бы не хуже. Обычно такие комитеты живут собственной жизнью. Мне приходили в голову и более циничные мысли — не формируют ли комитеты, когда хотят избежать личной ответственности, а может, и просто, когда им становится одиноко сидеть в своих кабинетах?

У комитетов есть важная задача. Но слишком часто в них царит бюрократия, они отнимают у людей полномочия или вносят путаницу в распределение обязанностей.

Что не так с комитетами

Многие организации имеют переизбыток комитетов, несмотря на жалобы всех менеджеров по поводу того, что они слишком много времени проводят на собраниях. Это обходится дорого и часто бывает не очень продуктивно. Замедляется процесс принятия решений или просто теряется время.

В некоторых случаях комитеты действительно имеют разрушительную силу. Они вносят неразбериху в сферы ответственности отдельных людей и могут лишить власти менеджеров, которым она необходима для принятия самостоятельных решений.

Например, этот комитет по аутсорсингу с широкими полномочиями может попытаться заставить менеджеров покупать у выбранного им поставщика, независимо от того, входит ли это в их интересы. Или же он может попробовать лишить менеджеров права покупать у других поставщиков, даже когда (в конкретном бизнес-направлении менеджера) правильнее было бы выбрать альтернативного поставщика.

Если комитет будет работать таким образом, менеджеры утратят свои полномочия и с них уже нельзя будет спрашивать за расходы или качество работы. Опять же, если покажется, что комитет начинает чинить людям препятствия (а они, не стоит забывать, также являются его членами), они постараются сделать так, чтобы он никогда ничего не смог добиться! В лучшем случае работа комитета оборачивается исключительно потерей времени, в худшем — вредит здоровой работе департамента.

Как должны работать ИТ-департаменты

Если вернуться к основам, вы увидите, почему нет смысла в таком количестве комитетов. В здоровом департаменте каждый менеджер — это наделенный полномочиями предприниматель, руководящий отдельным бизнесом. Другими словами, его права и сферы ответственности совпадают. Каждый менеджер имеет столько прав, сколько необходимо для выполнения обязанностей в его сферах ответственности — ни больше, ни меньше.

Менеджеры могут продавать свои продукты и услуги клиентам (за пределами ИТ-департамента) либо друг другу. Или менеджеры могут «покупать» друг у друга помощь (не важно, происходит ли перемещение денежных средств). Это основа эффективной командной работы.

Например, менеджер, ответственный за проект разработки приложений, может купить помощь у других групп внутри ИТ-департамента, которые продают услуги моделирования данных, проектирования платформ, тестирования и установки в операционную среду.

Вне рамок конкретного проекта менеджеры могут покупать помощь у коллег, например, из бизнес-офиса ИТ-департамента, который может предложить управление трудовыми ресурсами, финансами и активами, оборудование, административные и закупочные услуги.

В департаменте моего знакомого ИТ-директора каждый менеджер несет ответственность за расходы и за своевременную поставку качественных продуктов и услуг. Таким образом, у всех менеджеров есть стимул использовать поставщиков услуг аутсорсинга, когда это может повысить ценностное предложение (определяемое как качество и функциональность продуктов, поделенное на их стоимость). Каждый менеджер может воспользоваться услугами группы снабжения, чтобы найти нужного поставщика и договориться о контракте.

Если несколько менеджеров заинтересованы в аутсорсинге, группа снабжения может помочь им прийти к соглашению о едином поставщике. Затем она посодействует в выборе поставщика и заключении контракта. Группа снабжения может также управлять отношениями с поставщиком, выступая единой точкой контакта с ним и облегчая взаимодействие (но не решая, что покупать).

Конечно, каждый уполномоченный менеджер сам решает, когда переходить на этот общий контракт, выдвигает все технические требования, ищет бюджет для оплаты услуг поставщика и берет на себя ответственность за последствия. Ему не нужен комитет для принятия этих решений.

Политика по комитетам

Раз все может работать и без комитета — как и должно быть в нормальных условиях ведения бизнеса — в чем его смысл? Комитеты — это форумы для постоянной совместной работы. Этим все и ограничивается. Не формируйте их для других целей.

Отталкиваясь от этого соображения, мы с моим знакомым ИТ-директором придумали следующую политику по отношению к комитетам:

  1. Ни один комитет не должен существовать ради решения задач по поставке продуктов или услуг, за которые несет ответственность какая-нибудь группа в ИТ-департаменте или в других подразделениях компании.
  2. Когда ставится цель получить определенный результат или продукт, не нужно создавать комитет. Вместо этого следует сформировать проектную команду, которая будет распущена по завершении проекта.
  3. Комитеты следует формировать, только когда есть потребность в постоянной совместной работе (вне конкретных проектов) и только для того, чтобы люди могли:
    • делиться информацией, если в повседневной работе они имеют общие интересы, такие как обмен компетенциями;
    • принимать совместные решения, если в повседневной работе они ответственны за постоянное принятие решений.
  4. У всех комитетов должен быть письменный устав, в котором определяются задачи и членство. Членство следует устанавливать исходя из должностных критериев, а не перечислять имена конкретных лиц (например, «Членами являются те, чьи обязанности…»). Комитеты должны быть открыты для всех, кто подпадает под эти требования.
  5. Ни один комитет нельзя наделять какими бы то ни было полномочиями. Власть комитета складывается из полномочий его членов, которыми они наделены в связи со своими должностями. В члены вступают по желанию и соглашаются использовать свои полномочия для осуществления общих решений. Также не требуются никакие высокопоставленные «кураторы».
  6. Ни один комитет не должен лишать кого-либо власти. Комитеты — это форумы, которые могут помочь прийти к согласию, но они не принимают решения ни за кого, кроме собственных членов, и не настаивают на претворении своих идей в жизнь. Все решения проводятся через привычную иерархию.

Что стало с комитетом по аутсорсингу

В случае с предложенным комитетом по аутсорсингу ИТ-директор решил, что его создание обосновано, так как он видел потребность в постоянной совместной работе. Но задачи комитета ограничиваются определением общих требований к контрактам с поставщиками и обменом профессиональной информацией, которая может помочь извлечь выгоду из этих контрактов. ИТ-директор уточнил, что комитет не имеет права навязывать свои решения (например, заставлять обращаться к поставщику, которого он выберет).

Объявляя о своем решении, ИТ-директор напомнил, что все менеджеры ИТ-департамента обязаны постоянно повышать продуктивность и сокращать расходы. Таким образом, каждый несет ответственность (перед своим руководителем и клиентами) за работу с поставщиками.

Выходит, что менеджеры вольны вступать или не вступать в комитет и использовать или не использовать контракт с поставщиком. А комитет не навязывает поставщика и не вмешивается в решения отдельных менеджеров касательно их бюджетов.

Особенно сильное влияние на ИТ-департамент оказало то, что ответ ИТ-директора был сформулирован как политика — а не решение относительно конкретно этого комитета — и что он попросил оценить целесообразность скопления существующих комитетов в свете новой политики.

Так что, если вам хочется избежать ответственности или надоело сидеть в одиночестве за перегородкой, возьмите выходной, но не учреждайте комитет!


N. Dean Meyer. Use committees constructively and bust bureaucracy. CIO (US). 06/05/2008

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF