Критерий стоимости наиболее важен для генерального директора и собственников бизнеса. Когда же речь идет о решениях, напрямую связанных с поддержкой критически важных бизнес-процессов или обеспечении безопасности, то цена, как правило, имеет меньшее значе

«Основной задачей ИТ-директора является органичное включение технологий в стратегию», Игорь Кадашев, директор по ИТ компании «Нидан Соки»О своей ориентации на компании среднего бизнеса уже несколько лет назад заявили практически все поставщики ИТ-решений — даже те, чьи решения являются весьма «тяжелыми». Причина этого очевидна: корпоративный сегмент уже давно поделен, а средний бизнес, развиваясь, становится все более привлекательным. Однако самим компаниям от такого внимания легче вряд ли стало: с одной стороны, они действительно испытывают серьезную потребность в информационных технологиях, а с другой — не обладают такими финансовыми и человеческими ресурсами, какие есть у их крупных конкурентов.

Ситуацию усугубляет и то, что ИТ-руководитель средних компаний далеко не всегда имеет достаточный политический вес, чтобы обеспечить выделение необходимых инвестиций. Поэтому вопрос выбора ИТ-решений по соотношению «цена—качество» приобретает критически важное значение. При этом под качеством подразумевается совокупность функциональных, технических и организационных критериев, а также оценки поставщика внедренческих услуг.

Выбирая критерии

Каковы же критерии оценки решений и кто должен их определять?

«Выбрав хорошего партнера, но неадекватное решение, компания не получит пользы даже от качественного внедрения», Сергей Голубицкий, ИТ-директор АРПИ «Сибирь»«При условии, что ИТ-директор участвует в формировании и решении стратегических задач, его основной целью является органичное включение технологий в стратегию», — уверен Игорь Кадашев, директор по ИТ компании «Нидан Соки». Именно поэтому критерии выбора должны формулироваться ИТ-директором, исходя из того, что компании нужно, и каков ее уровень развития. Разумеется, без помощи бизнес-специалистов тут обойтись невозможно.

Например, в компании «Нидан Соки» проектную группу пришлось создавать уже на стадии выбора ИТ-решения. Команда, состоящая из бизнес-пользователей (топ-менеджмента, руководителей департаментов и ключевых специалистов) и насчитывавшая около 60 человек, занималась разработкой требований к корпоративной информационной системе. При формировании критериев выработанные требования увязываются с функциональностью решений, предложенных на рынке, их применимостью для конкретной отрасли и опытом внедрения.

После того как было проанализировано состояние процессов в «Нидан», стало понятно, что решения SAP или Oracle, помимо своей дороговизны, являются слишком тяжеловесными. Эффективно выполнить проект внедрения таких систем было практически невозможно. Многие бизнес-процедуры компании не были формализованы, и в случае внедрения столь всеобъемлющей системы пришлось бы выполнить огромную работу по их структурированию. Microsoft Dynamics AX (на момент внедрения Axapta) было тем решением, которое удовлетворяло в этом плане гораздо больше.

«Более проработанные и обоснованные предложения обычно поступают от узконаправленных, нишевых поставщиков», Марина Аншина, начальник управления информационных технологий компании «Сибур – Русские шины»«В основном требования при выборе ИТ-решений формируются бизнес-менеджерами: коммерческим, финансовым и другими директорами», — рассказывает Сергей Голубицкий, ИТ-директор АРПИ «Сибирь». Конкретный состав заинтересованных лиц зависит от специфики использования того или иного решения в структуре компании. Окончательное утверждение разработанных требований — это компетенция генерального директора. Как правило, основными требованиями являются функциональность, масштабируемость и, конечно же, приемлемая стоимость. Последний критерий наиболее важен для генерального директора и собственников бизнеса.

Когда речь идет о решениях, напрямую связанных с поддержкой критически важных бизнес-процессов или обеспечении безопасности, то цена, как правило, играет меньшее значение. Скажем, для компании, отслеживающей не очень много проектов, не слишком важно наличие мощной системы управления проектами. Вместе с тем ее наличие желательно. В таких случаях вполне логично выбрать, например, не Microsoft Project Server, а Microsoft Project Professional. Однако для компаний, в которых реализация проектов является основой бизнеса, вопрос разницы в цене этих двух версий вряд ли стоял бы. Цена важна, когда выбирается отдельное решение, автоматизирующее, например, деятельность одного подразделения или бизнес-процесс, никак не связанный с другими. Приоритет же по функционалу зачастую отдается комплексным ИТ-решениям.

«Вопрос функциональности решения выходит на первый план, если компания планирует стратегию развития, и у нее есть бизнес-план на ближайшие 5—10 лет», — считает Голубицкий. Когда руководство видит необходимость внедрения какой-либо системы, оно не будет скупиться на хорошее решение. Если же компания имеет горизонт планирования два-три года, она внедрит относительно дешевое решение и, возможно, через некоторое время начнет новый проект и будет серьезно дорабатывать существующую систему.

Еще одним немаловажным фактором, влияющим на выбор решения, зачастую становится наличие специалистов по его поддержке и развитию. «Сотрудники стали одним из важнейших факторов, ведь я понимал, что многое в ходе проекта придется делать собственными силами», — вспоминает Кадашев. Разумеется, без участия внешних консультантов обойтись невозможно, но мощная команда внедрения у самого заказчика в таких случаях необходима. Как минимум, нужно перенимать опыт сопровождения и развития системы. С учетом наличия у внедряемых решений возможности кастомизации собственными силами, это весьма серьезный аргумент. Руководству компании необходима уверенность в том, что на момент внедрения на рынке имеются специалисты, из которых можно будет создать эффективную команду. Если говорить о тяжеловесных решениях, то и самих специалистов меньше, и они гораздо дороже.

Как выяснилось, при выборе системы опыт ее использования в аналогичных компаниях не слишком интересует ИТ-руководителей. Очевидно, они признают, что ключевую роль играет не только само техническое решение, но и качество его внедрения. «Этот фактор — дополнительный плюс при прочих равных условиях, но не более того», — считает Марина Аншина, начальник управления информационных технологий компании «Сибур — Русские шины».

Курица или яйцо?

Судя по тому, что в практике большинства компаний выбор партнера по проекту происходит после выбора ИТ-решения, именно выбор платформы является для них первичным. Однако, согласно распространенному мнению, правильный выбор поставщика услуг наполовину определяет успех проекта.

Вопрос о решении и компании-внедренце сродни парадоксу о курице и яйце, считает Голубицкий: «Выбрав хорошего партнера, но неадекватное решение, компания не сможет получить пользы даже от качественного внедрения». Выбор же подходящего решения при некомпетентности поставщика услуг обрекает проект на провал. «Так как конкурирующие технологические решения часто близки по результатам оценки, выбор партнера приобретает все большую важность», — считает Аншина.

«Важны наличие у компании эффективной проектной методологии, прозрачность структуры проекта. Компания должна специализироваться на внедрении интересующего решения и иметь достаточный опыт успешных проектов в отрасли», — отмечает Кадашев. При выстраивании корпоративной системы приходится решать разные задачи. Компаний, имеющих одинаково сильную компетенцию во всех возможных областях ИТ, на рынке не существует. «Всеядность» поставщика отнюдь не говорит о высоком качестве выполняемых его специалистами работ — скорее, наоборот. Работать следует со специализированной компанией, имеющей очень сильные наработки в конкретной сфере ИТ, подчеркивает Кадашев. Именно поэтому на первом месте должен быть выбор именно технологической платформы, исходя из целей, стоящих перед компанией, и ее стратегии.

Знакомство с конкретным поставщиком ИТ-услуг очень важно, разумеется, если он компетентен в интересующей области. Положительный опыт взаимодействия с поставщиком — очень большое преимущество при выборе предлагаемого им решения.

При выборе партнера по внедрению существует очень много критериев оценки, в том числе и личностные. «Я отдам предпочтение той компании, чьи специалисты будут более профессиональны в данной области, которая заинтересует меня своим предложением и не бросит на полпути ради других своих проектов», — говорит Голубицкий.

«Более проработанные и обоснованные предложения обычно поступают от узконаправленных, нишевых поставщиков», — отмечает Аншина. Тем не менее заранее ни одной из категорий вендоров предпочтения не отдается и выбор определяется требованиями конкретного проекта.

«Компанию-внедренца мы выбираем в качестве партнера, и недопустимо, если она изначально начинает в своих предложениях лукавить», — подчеркивает Кадашев. Бывает, что компания делает «красивое» коммерческое предложение, однако, когда дело доходит до составления договора, начинаются проблемы: многие пункты, присутствовавшие в коммерческом предложении, загадочным образом исчезают. Бывают и более явные хитрости: с целью занижения стоимости работ указывается их объем, на порядок меньший, чем реально требуется. Например, общеизвестно, что значительную часть проекта составляет доработка системы. Если в оценках проекта, поступивших от поставщика услуг, объем таких работ составляет 300 часов, то любой человек, имеющий опыт в проектах автоматизации, должен заподозрить подвох. От сотрудничества с такими компаниями следует немедленно отказаться.

Эффекты оценивают, но не считают

Обоснование инвестиций в ИТ — непосредственная задача любого ИТ-директора. На совещаниях приходится объяснять и отстаивать необходимость всех осуществляемых инвестиций. Имеется очень много методик их оценки, однако зачастую ИТ-руководству приходится пользоваться весьма упрощенной схемой: совокупность стоимости владения системой и ожидаемый эффект от нее. Говорить об использовании какой-либо книжной методики сложно, особенно с учетом того, что многие результаты (например, повышение скорости принятия управленческих решений) практически не поддаются оценке. «Перед нами никогда не стояло задачи внедрения какой-либо конкретной методологии оценки. Мы не видим смысла в приверженности тем или иным методикам», — утверждает Кадашев.

«Самое трудное — оценить то, чего еще не существует», — признает Голубицкий. Небольшие проекты в АРПИ «Сибирь» оцениваются, исходя из того, сколько предприятие выиграет (в денежном и человеческом эквиваленте) от автоматизации того или иного процесса. Если же идет запуск нового направления и автоматизировать приходится то, что еще никогда не подвергалось оценке, ее приходится делать на глазок.

«К сожалению, на нашем предприятии не проводится анализ завершенного проекта на предмет его соответствия ожиданиям, хотя я неоднократно предлагал различные схемы ответственности за проекты как со стороны бизнес-заказчика, так и со стороны ИТ», — продолжает Голубицкий. Проект считается успешным, если он завершен, иногда даже невзирая на превышение сроков и ресурсов. Как правило, это внутренние ресурсы ИТ, которые никто не замечает и не считает.

«Проект считается успешным, если его цели достигнуты», — согласен Кадашев. Однако с оценкой его результатов возникают проблемы еще и из-за динамики: проект, как и ремонт, никогда не заканчивается.

Такая ситуация с оценкой ИТ-инвестиций типична: из-за сложности подсчетов и разночтений в методиках оценки инвестиций компании считают бессмысленным тратить время на определение количественных показателей проектов. Оправданием, как правило, служит то, что внедряемые технологии необходимы для выживания компании на рынке и потому бесценны.


Внедрить любой ценой

Как показал опрос, проведенный редакцией CIO Magazine, почти 70% ИТ-директоров главным достоинством поставщиков ИТ-продуктов и услуг считают способность выполнять данные обещания. Именно этот критерий и становится решающим при выборе вендора и продлении контракта с ним. Еще 58% утверждают, что важным фактором их лояльности является качественная поддержка внедренного решения. Интересно, что менее 36% акцентируют свое внимание на сроках реализации проектов. Судя по всему, превышение проектных сроков, а зачастую и бюджета, — вполне привычное явление для компаний, с которым они готовы мириться.


CRM как основа бизнеса

Банк «Транспортный» — это яркий пример организации, для которой функциональность решения стала гораздо важнее цены. В целом банк весьма сдержан в плане инвестиций в ИТ и является приверженцем западного опыта, говорящего о том, что необходимо максимально использовать аутсорсинг: это дешевле. С этой точки зрения сотрудничество с компанией «Элекснет», имеющей более 1000 терминалов по Москве, позволяет обойтись без открытия собственных электронных устройств по приему денежных средств, а включение в список продуктов бесплатного съема наличных средств любом банкомате мира позволяет не вкладываться в развитие сети банкоматов. Большинство ИТ-процессов также отданы на аутсорсинг.

В настоящее время банк разворачивает полнофункциональную систему дистанционного банковского обслуживания и важнейшей ее частью должна стать CRM-система, отвечающая как за развитие клиентской базы, так и за кросс-продажи. В связи с этим большое внимание было уделено выбору технологической платформы, на которой в будущем будет строиться весь бизнес, ведь эффективная реализация многих бизнес-идей невозможна без мощной CRM-системы. Руководство банка скупиться не стало: для поддержки работы с клиентами была выбрана система Oracle Siebel CRM, а сегментация клиентской базы будет осуществляться с помощью решения Oracle Business Intelligence.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF