В каждой компании среднего размера в конечном счете наступает осознание того, что она выросла из узких локальных процессов, поддерживавших ее работу с момента создания. Остается ли компания в одной стране или продвигается за рубеж, настает момент, когда к

В компании Galderma, специализирующейся в области разработки и выпуска исключительно дерматологических препаратов, это осознание наступило восемь лет назад, когда ее руководство, знавшее о проблемах с ИТ-управлением, пригласило меня решить их. Galderma, базирующаяся в Париже, — достаточно молодая компания. Основанная в 1981 году как совместное венчурное предприятие Nestle и L’Oreal, она быстро развивается, имеет операции в 30 с лишним странах. Когда я прибыл, единственной нашей общекорпоративной технологической системой была электронная почта. Существовало 28 ERP-систем; наверное, у нас было по системе от каждого поставщика, какого только можно себе представить. Фактически в каждой географической точке стояла своя система, и из-за этого централизованное управление данными и эффективное их использование становилось практически невозможным. Моя первая задача была разработать централизованную ИТ-стратегию и упорядочить этот хаос. И все эти годы потребовались мне на то, чтобы изменить культуру компании, сделать так, чтобы технологии и информация стали цениться как стратегические активы. Знание, как это сделать — моя стратегическая ориентация, — пришло ко мне не сразу.

Истоки мировоззрения

Я начал свою карьеру в сфере ИТ 20 лет назад в Великобритании с должности контролера службы поддержки систем тогдашней E.R. Squibb & Sons (после слияния с Bristol-Myers в 1989 году она превратилась в Bristol-Myers Squibb). Мне посчастливилось работать с генеральными директорами, которые ценили управление информационными технологиями и информационными активами и понимали их долгосрочную стратегическую важность. Разговоры, которые я вел с ними о своих задачах и роли ИТ в бизнесе, помогли мне понять бизнес-стратегию и главные рычаги использования ИТ. Когда вы становитесь ИТ-директором, один из лучших способов расширить свои возможности и укрепить положение — активно искать таких бизнес-партнеров, особенно если у них есть полномочия в принятии решений, и налаживать с ними связи.

Мое представление о своих задачах и назначении технологий действительно изменилось, когда я начал участвовать в проекте разработки систем управления отношениями с клиентами для всей компании. Я стал первым заместителем директора по продажам, маркетингу и медицинским системам и работал бок о бок с руководителем проекта, нашим директором по глобальным продажам. У меня была возможность посидеть и подумать о том, как ИТ могут послужить стратегии компании, начиная с продаж и вплоть до процессов принятия решений на уровне руководства.

В фармацевтической отрасли, как и в некоторых других, мы склонны рассматривать деятельность отделов продаж как главное средство оценки своих инвестиций в клиента, а продажи или аудиты продаж как главное мерило их окупаемости. Однако отношения компании со своими клиентами гораздо сложнее. Мы используем различные методы воздействия на покупательские привычки и измерения успеха.

Всегда было сложно собрать эти данные со всех уголков компании, объединить их, а затем представить в выразительном и удобном виде. Мешают не только технические, но и политические барьеры. Убедить менеджера каждой страны, что есть смысл объединять данные о продажах шампуня с данными о продажах детского питания, было непросто.

Этот опыт заставил меня переключиться с операционной или тактической ориентации — когда я думал только о следующем проекте и предоставлении услуг — на стратегическую ориентацию, когда я сосредоточиваюсь на ценности данных для управления отношениями с клиентами и ценности информационных активов для предприятия.

Рисуя стратегическую картину

Когда я пришел в Galderma, мы все еще были молодой предпринимательской компанией, которая управлялась скорее как содружество, а не как корпорация. Финансовая консолидация осуществлялась неким таинственным образом, после того как информация из локальных систем поступала в корпоративный центр в конце каждого отчетного периода. Мы должны были изменить принципы управления данными так, чтобы удовлетворить наши стратегические потребности в согласованности и учесть децентрализованную культуру компании. По опыту работы в Bristol-Myers я знал, что не следует делать слишком много слишком быстро.

Нам нужна была массовая замена ERP-систем, но мы не могли позволить себе профинансировать такой проект без одобрения бизнес-руководителей, владевших системами каждой страны. Получение этого одобрения стало первым шагом в проведении ИТ-стратегии.

Я мог сказать сотрудникам Galderma, что единая система важна для бизнеса, но потребовались годы для того, чтобы все сотрудники компании поняли, почему. Они считали, что системы, соответствующие особенностям местной экономики и культуры, скорее позволят иметь хорошие продукты и высокий уровень продаж, чем система, используемая во всем мире. Мне нужно было доказать им преимущество единой ERP-системы, чтобы они захотели профинансировать этот проект. Поэтому мы не начали с единого ERP-решения. Вместо этого мы сосредоточились на построении основы нашей будущей архитектуры приложений в корпоративном центре.

Тем временем я настаивал, что данные — это актив, которым нужно правильно управлять, иначе он становится не ценностью, а обузой. Мне нужно было убедить людей из бизнес-подразделений, что, если данными не управлять, всем придется тратить свое время на их преобразование и применение. А когда вы тратите все свое время на то, чтобы понять, где ваши данные и как данные других департаментов с ними соотносятся, уже не остается времени на то, чтобы использовать их с выгодой для акционеров.

Когда сотрудники знают, как проект затрагивает их часть компании, у них появляется личный интерес. Но они также должны видеть, как ИТ-проект влияет на прибыль, чтобы полностью отдавать себе отчет, какую роль ИТ-стратегия играет в эффективности бизнеса. В случае нашего проекта с ERP-системами мы говорили о том, что единая ERP-система будет значить не только нечто аморфное вроде «улучшения технологий», а даст центральному руководству прозрачную информацию обо всех подразделениях, чтобы они могли гибко использовать ресурсы предприятия.

Когда в 2004 году были назначены наши новые генеральный и финансовый директора, они укрепили эту идеологию. Они не желали работать с застарелыми процессами. Им хотелось — и необходимо было — иметь под рукой точную выверенную актуальную информацию, чтобы управлять компанией, и они распространили это видение на всю организацию. Теперь пришло время для второго этапа, когда мы гармонизируем свои ERP-системы и у нас наконец-то появился общий язык данных во всем мире.

Не поворачивать назад

Когда вы начали проводить стратегию, нельзя успокаиваться на достигнутом. Нужно продолжать добиваться стратегической выгоды от ваших инвестиций в ИТ, даже если вам кажется, что тактический шаг выгоднее долгосрочных мероприятий. Иногда у вас будут разногласия с бизнес-руководителями по таким вопросам, как распределение обязанностей в проекте ИТ- и бизнес-сотрудников, и нужно уметь идти на компромиссы, чтобы довести дело до конца.

Привитие в Galderma идеологии, когда ИТ ассоциируются со стратегией и централизованной корпорацией, все еще продолжается. Деньги для внедрения единой ERP-системы наконец были получены, и мы начали проект в январе. Не важно, будут ли этот проект связывать с моим именем. Для меня его продвижение — окончательное свидетельство того, что наша стратегия правильная и теперь люди понимают ценность данных, важность согласованной информации и то, как ИТ-стратегия делает возможным целостное видение бизнеса.


Sean Burke. Make the Connection Between IT and Business Strategy. CIO Magazine. 03/28/2008

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF