Сэм Уолтон не особо интересовался технологиями. Легендарный патриарх сети супермаркетов Wal-Mart Stores был хорошо известен тем, что «компьютеры» — так он называл ИТ-системы компании — его мало волновали. «Честно говоря, я всегда воспринимал компьютеры лишь как необходимые накладные расходы.- Компьютер никогда не заменял и не заменит человека в том, что касается анализа текущего положения дел в магазинах и перспективных тенденций», — писал Уолтон в своей книге воспоминаний «Сделано в Америке: как я создал Wal-Mart» (Sam Walton. Made in America: My Story. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007), которая увидела свет в 1992 году.

Если бы Уолтон сегодня был жив (он умер в тот год, когда была опубликована его книга), возможно, он продолжал бы стоять на своем.

Многие по-прежнему считают Wal-Mart первопроходцем, а цепочку поставок сети, управляемую ИТ, самой эффективной в мире. Технологические стандарты компании тщательно изучаются тысячами поставщиков. Однако сеть розничной торговли с оборотом в 349 млрд. долл. споткнулась, и информационные технологии сыграли в ее бедах не последнюю роль.

В 2006 году гигант из Бентонвилля продал свои магазины в Южной Корее и Германии (в одной только Германии убытки превысили миллиард долларов). Главным образом это объясняется тем, что сети так и не удалось приспособиться к местной культуре и потеснить на рынке уже присутствующих там игроков. У себя дома руководство Wal-Mart дважды уменьшало число супермаркетов, планируемых к открытию в 2007 году. Второй раз планы корректировались в июне, когда число новых центров решено было сократить на 30%. В августе представители компании сообщили, что финансовые результаты работы во втором квартале оказались хуже ожидаемых, и предупредили, что прибыль по итогам 2007 года составит меньше запланированной величины.

Руководство Wal-Mart объясняло свои неудачи высокими ценами на энергоносители, снижением доходов основных покупателей, а также просчетами компании при продвижении дорогой одежды и предметов домашнего интерьера. Аналитики же обвиняли Wal-Mart в недостаточном внимании к обслуживанию клиентов на дому, ошибках при выкладке и размещении товаров, а также в отсутствии учета специфики местных рынков за рубежом. А между тем сеть Wal-Mart вступила в борьбу и на рынках электронной торговли. Однако ее Web-сайт уступает конкурирующим сайтам Amazon.com и Target, а результаты начатых не так давно маркетинговых экспериментов с использованием технологий социальных сетей трактуются неоднозначно. Компании не помог даже ее конек — повсеместное развертывание ярлыков RFID в системе цепочек поставок идет со скрипом. (Регулярно отклоняются и просьбы об интервью с ИТ-директором Роллином Фордом и другими высокопоставленными лицами Wal-Mart.)

По словам президента и генерального директора компании Ли Скотта, оценивая нынешнюю эффективность Wal-Mart, следует отметить, что «это не то, чего мы ждем от себя, и не то, чего ждут от нас наши акционеры». Оставшуюся часть года руководство намерено было посвятить «оптимизации запасов, налаживанию доставки качественных продуктов по низким ценам и организации управления торговлей на самом высоком уровне».

На распутье

Сегодня Wal-Mart находится между двумя мирами: миром Сэма Уолтона, построенным на «ежедневном предложении низких цен» за счет принятия эффективных решений на основе информационных технологий (несмотря на весь скептицизм Уолтона по отношению к «компьютерам») и новым глобальным рыночным пространством, на котором внушительные размеры розничной сети уже не кажутся таким серьезным преимуществом, как раньше. По технологической оснащенности конкуренты (например, Target и Tesco) уже вполне сравнимы с сетью Wal-Mart и превосходят ее по освоению новых рыночных сегментов с более высокой нормой прибыли.

«Wal-Mart удавалось получать немалые доходы благодаря использованию высокотехнологичных систем, но сегодня они имеются уже у всех игроков», — говорит Патрисия Эдвардс, инвестиционный менеджер и управляющий директор компании Wentworth, Hauser и Violich, отвечающая за розничную торговлю.

Вопрос для ИТ-директора Wal-Mart Форда заключается сейчас в том, насколько овеянная легендами инфраструктура ИТ и системы управления цепочками поставок, превратившие розничную сеть в настоящего монстра (в 6775 магазинах, разбросанных по всему миру, работает сегодня почти 2 млн. сотрудников), способна выправить ситуацию. Одной лишь культуры высоких технологий, построенной на основе системы оперативного управления и способствовавшей процветанию Wal-Mart, может быть недостаточно, чтобы сохранить доминирующее положение на рынке. Грег Бузек, президент компании IHL Consulting Group, консультирующей представителей розничной торговли, отметил, что в ключевых для дальнейшего развития Wal-Mart областях (например, в торговле одеждой), компания чересчур полагалась на централизованные решения, позволяя корпоративным системам аннулировать местные заказы.

Более того, аналитики полагают, что ставка на доморощенные ИТ-системы и убежденность в их превосходстве только мешает компании. Форду и его команде следует обратить внимание на лучшие в своем классе коммерческие приложения (например, на системы бизнес-анализа и инструменты оптимизации цен), которые способны помочь сети эффективно конкурировать с восходящими звездами розничной торговли типа Target, JCPenney и Tesco. «Трудно переоценить ту роль, которую играет сегодня коробочное программное обеспечение», — подчеркнула аналитик и управляющий партнер компании Retail Systems Research Пола Розенблюм.

На самом деле, хотя и говорят, что старую собаку новым трюкам не научишь, причина успеха зачастую кроется именно в изучении новых приемов. В 2006 году сеть Wal-Mart приобрела у корпораций HP и Oracle ряд приложений для поддержки розничной торговли, а также заключила договор с компанией Bazaarvoice, занимающейся созданием и обслуживанием социальных сетей. Понятно, что простое выдавливание еще нескольких копеек из цепочки поставок уже не способно привести к прорыву. «На протяжении многих лет сеть Wal-Mart являла собой яркий пример передового мышления в области технологий розничной торговли, — отметила Эдвардс. — Но сегодня, если речь заходит о розничных сетях, предлагающих прогрессивные решения, имя Wal-Mart уже не упоминается».

Старые добрые дни

Сегодня трудно представить себе Wal-Mart потрепанным аутсайдером, но именно так воспринимали сеть в 60-х и 70-х годах прошлого века. Сэма Уолтона часто называют современным Робин Гудом, сумевшим построить розничную дисконтную сеть, рассчитанную на чувствительного к ценам массового потребителя.

Несмотря на свою нелюбовь к технологиям, Уолтон сумел собрать команду, которая понимала, что ИТ способны изменить ход игры, и не боялся пересматривать свои луддитские взгляды. «Сэм был достаточно умен, для того чтобы понимать, что нам нужны технологии. Но он всегда был убежден, что сами по себе технологии не помогут удержать людей», — вспоминает Боб Мартин, выполнявший с 1985 по 1993 годы обязанности ИТ-директора компании, а с 1985 по 1999 годы являвшийся членом исполнительного комитета Wal-Mart. Именно ему сеть во многом обязана внедрением инноваций в области ИТ..

Задача по выращиванию талантов в области высшего руководства была возложена и на ИТ-службу. Подобно корпорации GE, превратившейся в фабрику по выпуску генеральных директоров, сеть Wal-Mart воспитала целый ряд известных технологических лидеров. Рэнди Мотт, сменивший Мартина, занимал впоследствии пост ИТ-директора компании Dell, а теперь — и HP. Наследник Мотта Кевин Тернер работает директором по операциям в Microsoft. Рик Дэлзелл, занимавший должность вице-президента Wal-Mart по информационным системам, принимал участие в создании систем хранилищ данных, а в 2007 году перешел в Amazon, где будет отвечать за развитие легендарного механизма электронной коммерции, а также системы CRM, собирающей и анализирующей данные о клиентах и продажах.

«Здесь сформировалась целая когорта людей, которые преуспели в конкурентной среде, где им позволялось рисковать, а инновации ставились во главу угла, — рассказывает Мартин. — У всех была одна цель: стать в мире номером один. Нас влекло вперед не собственное эго. Мы верили в силу команды, которая способна добиваться поразительных результатов».

Команде этой был присущ инстинкт подавления. По словам Мотта, 22 года работы в Wal-Mart воспитали в нем дух соперничества. «Я ненавижу проигрывать», — признавался он. Мартин не давал послаблений подчиненным. «Жестокой любовью» называет такой подход к руководству Тернер. И в этом взгляды Мартина и Тернера совпадают. «Я чувствую, что это стало частью моей ДНК, - подчеркнул Мартин. — Хорошее управление позволяет добиваться хорошего качества. По большому счету, в этом и состоит культура Wal-Mart».

Делая ставку на такую культуру, сеть Wal-Mart оказала огромное влияние не только на розничную торговлю, но и на развитие цепочек поставок, взаимоотношений между предприятиями систем обработки данных. «Не было такой инициативы, которую не взяли бы впоследствии на вооружение не только все представители отрасли, но и игроки, находящиеся за ее пределами, — отметил вице-президент компании AMR Research по научно-исследовательской работе Джон Фонтанелла. — Многие идеи, которые сегодня получили повсеместное распространение, вышли из стен Wal-Mart».

Именно сеть Wal-Mart в числе первых внедрила у себя средства сканирования штрих-кодов и начала использовать спутниковые технологии, которые позволили ежедневно снабжать ее распределительные системы информацией об имеющихся запасах. Корпоративная система хранения данных компании для того времени вообще находилась за гранью возможного (каталоги предприятия объединяли колоссальный объем информации в сто терабайт), а для оформления заказов и накладных представителям отрасли розничной торговли предлагалось перейти на системы электронного обмена данными (EDI).

В конце 1980-х годов компании Wal-Mart и Procter & Gamble совместными усилиями решили разработать систему непрерывного наполнения, которая позволила бы трансформировать процедуру управления цепочками поставок. В начале 1992 года в ходе проекта Retail Link кассовые терминалы были интегрированы с базой данных, в которой хранилась информация об имеющихся запасах. Система автоматически направляла поставщикам производственные заказы, когда уровень запасов опускался ниже установленного минимума. В конечном итоге руководство Wal-Mart решило обязать 2000 ведущих поставщиков интегрировать свои системы с Retail Link. Это было признаком растущей мощи Wal-Mart, хотя далеко не все приветствовали навязывание партнерам своей точки зрения. «В целом система оперативного управления заработала, — отметил Бобби Кэмерон, главный аналитик компании Forrester Research. — Гориллы танцевали друг с другом, а прочие мелкие обезьяны вынуждены были подстраиваться под их пляс, чтобы им не отдавили ноги».

По словам Мартина, план сработал, потому что поставщикам было предложено кое-что в ответ. «Мы предоставили поставщикам доступ к информации о продажах, которой уже пользовались покупатели», — пояснил он. На самом деле, хотя руководство и хотело сохранить жесткий централизованный контроль над ИТ, Мартин, а позже Мотт и Тернер, завершая решение какой-то задачи, сразу искали идеи для новых проектов. «Начав с клиентов, мы пошли дальше в обратном направлении», — вспоминал Тернер.

«Сотрудники ИТ-службы генерировали масштабные идеи, которые спускались на уровень управляющих магазинами и даже их заместителей, — отмечал Фонтанелла. — Все закупки необходимо было производить с учетом этих идей. Инновации задумывались на корпоративном уровне, а затем воплощались в жизнь в магазинах».

«Культура общекорпоративных закупок в сочетании с растущей верой в усиление роли ИТ в деле дальнейшего развития бизнеса развязали нам руки и позволили задуматься не только о ближайших, но и об отдаленных перспективах применения ИТ, — вспоминал Мотт. — Ничего подобного в других компаниях в то время не наблюдалось».

Эксперимент с RFID

Сегодняшней ИТ-службе компании под руководством Форда гораздо труднее добиться столь масштабных успехов. Известный специалист в области логистики и управления цепочками поставок, Форд проработал в Wal-Mart 20 лет. В 2006 году он сменил в должности ИТ-директора Линду Диллман, которая после четырех лет пребывания на этом посту была назначена вице-президентом по вопросам увеличения доходности.

Форд принял дела в самый разгар эксперимента по переводу цепочки поставок на новейшие технологии. Многие аналитики полагают, что этот эксперимент отвлекал торговую сеть от решения других насущных задач, в частности от выработки новых стратегий продаж. Эпоха Диллман запомнилась реализацией амбициозной программы по переводу поставщиков распределительных центров Wal-Mart на технологию RFID. Идея этого проекта заключалась в том, чтобы оптимизировать работу цепочек поставок сети и решить застарелую проблему дефицита. В отличие от штрих-кодов, ярлыки RFID не требовалось «считывать» при перемещении — беспроводные технологии контроля за товарами, снабженными ярлыками RFID, обеспечивали беспрецедентную прозрачность запасов, находящихся на складах и в магазинах.

Инициатива, реализация которой началась в 2003 году, открывала небывалые перспективы, но вместе с тем ей были присущи и технологические недостатки, среди которых в первую очередь следует выделить отсутствие четких критериев окупаемости и финансовое бремя, возложенное на поставщиков. Многие поставщики даже не знали, что представляет собой технология RFID, не говоря уже о том, как ее следует внедрять. Даже сегодня рассуждать о готовности механизмов RFID к внедрению довольно сложно. Опрос, проведенный в 2007 году ассоциацией CompTIA, показал, что почти в 70% организаций ощущается острая нехватка специалистов по RFID. Бывший управляющий стратегией цепочек поставок компании Unilever North America (одного из восьми ведущих поставщиков Wal-Mart, присоединившихся к первоначальной инициативе RFID) Саймон Эллис заметил, что «при воспоминаниях о событиях, происходивших в 2004 году, у него создается стойкое ощущение того, что торговля упакованными потребительскими товарами была не лучшей сферой первой реализации проекта RFID». Сегодня Эллис возглавляет направление стратегии управления цепочками поставок IDC Manufacturing Insights. «Уровень охвата здесь пока явно недостаточен, а сложность весьма велика», — добавил он.

Большая часть поставщиков постаралась минимизировать объем работ, проводимых для удовлетворения требований Wal-Mart, отдача же для них заключалась в возможности продолжить деловое сотрудничество с торговой сетью. «Сотрудники Wal-Mart не стремились предложить поставщикам какую-то выгоду, — пояснил Фонтанелла. — Они полагали, что ценность RFID для всех очевидна. Но в итоге оказалось, что у большинства поставщиков на этот счет совсем другое мнение».

В результате задачи, поставленные руководством Wal-Mart, остались невыполненными. Только 3% из 20 тыс. поставщиков торговой сети отчитались о внедрении технологии RFID. Кроме того, представители Wal-Mart признали, что и их собственные планы по развертыванию к концу 2006 года систем RFID в 12 из 137 распределительных центров не нашли воплощения. Руководство розничной сети утверждало, что инициатива RFID всегда была ориентирована на системы, устанавливаемые в магазинах, а не в распределительных центрах (в мае пресс-служба компании сообщила, что в результате развертывания механизмов RFID дефицит товаров в магазинах удалось сократить на 30%). Однако аналитики с этим не согласны. «По их планам все должно было развиваться гораздо быстрее», — заметил Фонтанелла.

Диллман, ставшая главной фигурой революции RFID, пришла в Wal-Mart в 1991 году и заняла пост директора ИТ-службы в 2002-м. Когда ее перевели на другую должность, многим показалось, что руководство Wal-Mart недовольно ходом реализации проекта RFID. Однако Форд подтвердил приверженность направлению RFID, хотя и не отрицал, что сделать предстоит еще очень много. Поэтому никто так до сих пор и не знает, удастся ли проекту RFID в конечном итоге стать для нынешнего поколения неким аналогом Retail Link.

Вместе с тем, по мнению аналитиков, Форд должен уделять внимание и новым решениям, которые нужны бизнесу. «Проект RFID отвлек всех от необходимости дифференцированно подходить к формированию ассортимента, — отметила Розенблюм. — В то время как ИТ-служба концентрирует свое внимание на цепочках поставок, бизнес отчаянно взывает о помощи в реализации инициатив, связанных с новыми продуктами, и налаживании взаимоотношений с клиентами. Цель заключается в том, чтобы поставить ИТ на службу бизнесу, как это происходило в 1990-х годах. В 2006-м руководство Wal-Mart решило, что пришла пора менять приоритеты, а ИТ-служба не смогла на это быстро отреагировать».

Новый мир Web 2.0

Сегодня Wal-Mart ведет борьбу за расширение своего электронного присутствия. В отраслевом обозрении Internet Retailer утверждается, что по объемам розничных продаж Web Wal-Mart занимает 13-е место, а по данным аналитической компании Alexa, Walmart.com — третий по числу пользователей Web-сайт в сфере розничной торговли, уступающий по этому показателю только Amazon.com и Target.com. «Мне известно, что результаты Wal-Mart в секторе электронной торговли далеки от тех, что хотелось бы видеть руководству сети, — отметил бывший ИТ-директор компании Мартин. — Здесь предстоит решить еще очень много задач».

Одна из проблем, с которыми пришлось столкнуться Walmart.com, аналогична той, что стоит перед магазинами: предложение Wal-Mart не соответствует характеру спроса покупателей. Если потребители с низким уровнем доходов не хотят покупать дорогую одежду и предметы домашнего интерьера в обычном магазине, вряд ли им захочется заказать их на Web-сайте. «Не думаю, что основная масса их покупателей пользуется электронными средствами», — высказалась Розенблюм. А это в свою очередь означает, что, выходя на рынок электронных продаж, сеть должна искать новых клиентов с более высоким уровнем доходов.

По словам Эдвардс, сегодня Walmart.com «играет не слишком значительную роль в бизнесе компании. Но ситуация должна измениться, потому что темпы роста числа электронных покупок значительно опережают рост объемов продаж в обычных магазинах, а новые формы маркетинга и взаимоотношений с клиентами базируются на технологиях Internet. Многоканальный подход к обслуживанию клиентов Wal-Mart может оказать огромное влияние на конечный результат. Потребитель, имеющий возможность совершать покупки по нескольким каналам, будет оказывать гораздо большее предпочтение вашей торговой марке. К примеру, клиенты Nordstrom, использующие несколько различных каналов, оставляют в магазинах в четыре раза больше денег, чем состоятельные покупатели, имеющем в своем распоряжении только один канал. И я очень удивлюсь, если то же самое правило не будет работать в Wal-Mart».

В прошлом году во внутреннем маркетинговом отчете, опубликованном на сайте с критической направленностьюWakeUpWalMart.com, специалисты консультационной компании GSD&M Advertising призвали руководство Wal-Mart к более широкому использованию электронных маркетинговых стратегий, в частности блогов. Подобные стратегии призваны повысить ценность торговой марки компании (например, за счет рекламы политики беспрепятственного возврата товаров) и способствовать продвижению ее новых товаров (в том числе и высококлассной потребительской электроники типа телевизоров высокой четкости).

Похоже, в Wal-Mart решили последовать совету GSD&M. В конце 2006 года компания модернизировала свой сайт — туда были добавлены несколько новых функций, а клиенты, помимо всего прочего, получили возможность обзора, классификации и ранжирования товаров.

Деятельность подобного рода имеет для Wal-Mart ключевое значение. Результаты опроса, проведенного недавно исследователями рынка Vizu и Bazaarvoice, показали, что почти 80% американских покупателей считают важным для себя ознакомиться перед совершением покупки с мнением других клиентов. Пресс-секретарь Bazaarvoice подтвердил, что Wal-Mart относится к числу их клиентов, но предпочитает не афишировать свои взаимоотношения. Как бы ни было, попытки Wal-Mart сформировать сообщества в среде своих клиентов свидетельствуют о том, что руководство компании признает необходимость перемен.

Еще одним свидетельством этого стало создание в августе прошлого года по инициативе Wal-Mart группы Roommate Style Match в социальной сети Facebook, которая объединяет сегодня около 34 млн. школьников и студентов вузов. Расчет делался на то, что студенты начнут общаться друг с другом и покупать товары через Facebook и Walmart.com. Однако в первых комментариях, появившихся на Facebook, обсуждались отнюдь не матрацы и подушки, а вопросы, связанные с деятельностью профсоюза работников Wal-Mart и кончиной малого бизнеса в США. Такие комментарии вынудили администрацию Wal-Mart занять оборонительную позицию. В интервью Reuters пресс-секретарь компании заявил: «Мы создали условия для живого обсуждения, а любое обсуждение, в особенности при помощи электронных средств, подразумевает как положительные, так и отрицательные отзывы».

Впрочем, несмотря на негативную реакцию пользователей Facebook, следует отметить, что новая попытка освоения пространства Web 2.0 стала гораздо более успешной, чем инициатива, выдвинутая Wal-Mart летом 2006 года. Тогда в стремлении привлечь юных клиентов сайт Walmart.com решил составить конкуренцию еще одной социальной сети MySpace. На новое детище компании The Hub обрушились потоки критики, вызванной слишком жестким контролем за сайтом и использованием «подставных посетителей-детей, которые рассуждали о достоинствах одежды, купленной в Wal-Mart». «Сайт, предназначенный для всех возрастов и имеющий ограниченную функциональность, использует в качестве рекламы надетые задом наперед бейсболки, чтобы привлечь внимание и заручиться поддержкой молодежной аудитории», — писали в своих отзывах аналитики Techdirt.com. В итоге уже в октябре, всего лишь через десять недель после запуска, руководство Wal-Mart тихо прикрыло проект.

Успех же сайту Walmart.com принесло создание новой интерактивной службы Site to Store. Она позволяет клиентам заказывать товары на Walmart.com с бесплатной доставкой в ближайший к ним магазин Wal-Mart. (Другие представители розничной торговли, включая Best Buy и Circuit City, к тому времени уже предлагали аналогичные службы.) За четыре месяца с момента открытия (в марте) через Site to Store было доставлено более 500 тыс. заказов, а покупатели сэкономили на доставке 5 млн. долл. Более половины заказов поступило от клиентов, совершивших свою первую покупку на Walmart.com. «Покупатели с энтузиазмом восприняли идею электронного приобретения товаров, отсутствовавших в магазинах Wal-Mart», — отметил в пресс-релизе директор Walmart.com по операциям Майк Смит.

ИТ-служба сыграла важнейшую роль в принятии ориентированной на клиентов стратегии, ведь именно за плохое обслуживание покупателей Walmart.com подвергался критике. В списке Top 40 Online Retail Satisfaction Index (Рейтинг 40 ведущих представителей электронной розничной торговли в части удовлетворения потребностей клиентов), опубликованном агентством ForeSee Results в 2006 году, сайт Walmart.com занимал лишь 33-е место. И по сравнению с 2005 годом результат не изменился.

Ориентация ИТ Wal-Mart на клиентов

По мнению аналитиков, в том, что ИТ-директора Форду предстоит сделать для того, чтобы помочь Wal-Mart внедрить новую стратегию продаж и добиться дальнейшего роста, нет ничего необычного. Во-первых, ИТ-службе следует претворить в жизнь собственные планы по внедрению лучших для розничной торговли технологий там, где они могут обеспечить бизнесу быструю отдачу.

Известно, к примеру, что в Wal-Mart уже давно научились собирать информацию. И теперь нужно сделать так, чтобы информационные технологии помогли продавцам и покупателям использовать эти сведения для принятия наилучших решений.

«Мы знаем, что соответствующая информация собирается, и знаем, что Wal-Mart размещает ее в системе Retail Link, — отметила Розенблюм. — Поэтому следующим этапом должно стать создание механизмов ее обработки и принятия на основе этого эффективных торговых решений.

Как правило, представители розничной торговли отдают предпочтение системам собственной разработки и сеть Wal-Mart в этом смысле не исключение. Она слишком велика, чтобы устанавливать у себя множество коробочных продуктов». Тем не менее недавно ряд крупных производителей программного обеспечения, в том числе корпорации HP, IBM и Oracle, разработали набор приложений, обладающих высокой масштабируемостью. В начале 2007 года компания Wal-Mart внедрила у себя приложение оптимизации розничных цен Oracle, а также платформу хранилища данных HP Neoview, позволяющую обрабатывать данные, которые были собраны в 4 тыс. магазинах Wal-Mart в США. (Подробности соответствующих партнерских соглашений не сообщаются.)

По мнению аналитиков, инструменты Oracle будут играть важную роль, если Wal-Mart начнет расширять свое присутствие на рынке дорогой одежды, где вещи очень быстро выходят из моды. Приложение оптимизации цен поможет лучше понять, когда имеет смысл снизить цены на одежду, которая продается плохо. По словам Эдвардс, в 2006 году сеть Wal-Mart испытывала серьезные затруднения с продажей наиболее дорогих предметов одежды. «Одного лишь снижения цен здесь недостаточно, — полагает она. — Нужно, чтобы одежда была не только дешевой, но и стильной. И тут одними только хорошими системами и механизмами сбора данных не обойтись. Продавец должен не просто собрать всю необходимую информацию, но и правильно интерпретировать ее, а затем предпринять соответствующие действия».

Инструмент HP Neoview позволяет получать результаты бизнес-анализа на основе всех видов информации о покупках. А это в свою очередь должно помочь заполнить магазины Wal-Mart товарами, которые отвечают особенностям местного спроса.

Конечно, ИТ не могут устранить все негативные аспекты обслуживания клиентов, отмеченные аналитиками: грязь в магазинах, грубость кассиров, плохо заполненные полки. «Разумеется, качество обслуживания клиентов — вещь субъективная, — признает Эдвардс, — Но следует отметить, что Wal-Mart не удается сохранять темпы, набранные конкурентами, например, Target и Costco. До недавнего времени в Wal-Mart считали, что низкие цены — это все, что нужно. Но уже после короткой прогулки по обувному отделу вам начинает казаться, что поблизости разорвалась бомба. Повсюду разбросана обувь. На полках беспорядок. Сам магазин грязный, в особенности уборные. Ну а кассовый ряд традиционно оставляет желать лучшего».

Вместе с тем, по словам аналитика AberdeenGroup Шахира Ананда, информационные технологии могут помочь справиться со многими из трудностей, испытываемых в последнее время Wal-Mart. Они обеспечат непрерывную модернизацию систем кассовых терминалов, постоянную работоспособность платежных автоматов и интерактивных киосков, быстрый расчет на выходе, наличие консультантов, готовых оказать покупателям оперативную помощь в использовании всех имеющихся средств автоматизации.

«Технологии и качество обслуживания клиентов неразрывно связаны друг с другом, — подчеркнул Ананд. — И клиенты будут чувствовать себя в Wal-Mart комфортно лишь в том случае, если все обслуживающие механизмы заработают должным образом».

Успех Wal-Mart в будущем зависит от способности ИТ своевременно предоставлять гиганту все необходимые для сохранения высокой конкурентоспособности приложения и системы — как это происходило десять или двадцать лет тому назад. Хотя сегодня и нельзя сказать, что во всех бедах Wal-Mart виновата нынешняя деятельность ИТ-служба компании, справедливо было бы отметить, что никакого прорыва в розничной торговле она не сулит. А ее сотрудники не задумываются о том, что оборудование и программное обеспечение должны обладать достаточной зрелостью для эффективного выполнения возложенных на них задач.

Сегодня больше чем когда-либо Wal-Mart нуждается в легендарной находчивости Сэма Уолтона, его умении найти партнеров, обладающих знаниями, которых не хватает ему самому, и создании условий для того, чтобы людям можно было положиться в своей работе на старые добрые «компьютеры».


Thomas Wailgum. How Wal-Mart lost its IT Mojo. CIO Magazine. November 1, 2007

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF