Профессиональные изменения в области стратегической деятельности ИТ-руководителей нашли отражение в аналитическом обзоре «Положение CIO в 2006 году», подготовленном американским журналом CIO Magazine.

Что изменилось в вашей работе с 2002 года

В первом специальном выпуске «State of the CIO», опубликованном в 2002 году, нескольким экспертам предложили порассуждать о будущем профессии директора информационной службы. Некоторые авторы предположили, что через какое-то время в штатном расписании появятся две позиции: стратегический ИТ-директор, занимающийся качественной модернизацией бизнеса на базе технологий, и тактический ИТ-директор, ответственный за эффективное управление имеющимися ИТ. С одной стороны, добавляли эксперты, для выполнения обязанностей тактического директора станут все чаще привлекаться сторонние организации, а с другой, его функции будут передаваться другим подразделениям компании.

Питер Вейль, директор Центра исследования информационных систем Слоановской школы менеджмента Мичиганского технологического института, высказал следующую точку зрения: «Суть работы директора информационной службы заключается в том, чтобы донести до коллег важность ИТ и — что еще важнее — правильно понять их место в корпоративном управлении. Здесь не обойтись без стратегического мышления… ИТ-директор, занимающийся сервисным обслуживанием, исчезнет. Организовать не менее эффективное управление ИТ вполне способен внешний подрядчик».

Свое мнение у Эллен Китзис, в то время возглавлявшей рабочую группу в Gartner: «Вместо одного ИТ-директора появятся два руководителя. Один из них будет заниматься стратегией, другой — оперативным управлением. Задачи последнего будут пересекаться с задачами технического директора. В компетенцию первого из них будут входить такие вопросы, как гармонизация работы деловых ИТ, полноценная реализация их возможностей на предприятии, а также поиск технических возможностей повысить эффективность бизнес-процессов путем их упрощения или сокращения стоимости».

Сьюзен Козик, директор информационной службы компании TIAA-CREF, тратит много времени, встречаясь с руководителями подразделений, стремясь лучше понять потребности своих сотрудников и внешних клиентов. Выводы, сделанные по результатам обсуждений, Козик ежемесячно представляет попечительскому совету компании

Эти прогнозы оправдались, но лишь отчасти. Многим ИТ-директорам приходится уделять больше внимания стратегическим вопросам. «В значительной степени я отошел от технических операций. Общаюсь преимущественно с руководителями подразделений, стараясь лучше понять бизнес-процессы и потребности коллег, — говорит Генри Экштейн, директор информационной службы компании York Insurance Services Group, предоставляющей данные и услуги для финансовых учреждений. Сьюзен Козик, директор информационной службы компании TIAA-CREF, предоставляющей услуги пенсионного страхования, отмечает: «Сегодня наше ИТ-подразделение работает с партнерами, о которых несколько лет назад мы даже не думали. На предприятии все больше людей вовлечены в процесс информационного обмена».

Профессиональные изменения в области стратегической деятельности нашли отражение в аналитическом обзоре «The State of the CIO 2006» («Положение CIO в 2006 году»). Названы три направления работы, которые занимают большую часть времени руководителя информационной службы: взаимодействие с другими руководителями, принятие стратегических системных решений и участие в процессе стратегического бизнес-планирования. Среди личных качеств, от которых в наибольшей степени зависит профессиональная успешность, прежде всего фигурируют «коммуникативные навыки», на втором месте оказались «стратегическое мышление и планирование».

«В значительной степени я отошел от технических операций. Общаюсь преимущественно с руководителями подразделений, стараясь лучше понять бизнес-процессы и потребности коллег», — Генри Экштейн, CIO, York Insurance Services Group

И все же оперативное управление и борьба за производительность отнимают у ИТ-директоров немало времени. Участники исследования «The State of the CIO 2006» полагают, что основным препятствием для организации эффективной работы является «непреодолимое отставание по обработке проектов и запросов». Это значит, что об отказе от рутинной работы пока речь не идет. В соответствии с прогнозами, основным фактором воздействия ИТ на бизнес в 2006 году будет снижение расходов благодаря повышению эффективности или производительности труда. Ожидается, что влияние факторов, связанных с качественными изменениями бизнеса, в числе которых повышение инновационности производства или развитие конкурентных преимуществ, будет менее существенным.

Авторы прогнозов зачастую грешат излишне радикальными формулировками, так произошло и на этот раз. Нельзя сказать, что в 2002 году мы оказались абсолютно неправы. Однако неверно утверждать и то, что прогнозы полностью оправдались. И стратегическая деятельность, и оперативное управление остаются главными задачами руководителей ИТ-служб. Обе они теперь сильнее привязаны к потребностям бизнеса. В наши дни «стратегия» — не заумное слово из учебника, а вполне определенный набор вопросов, требующих решения. Оперативное управление предполагает не только обеспечение исправной работы систем, но и развертывание приложений, способных обеспечить компании и ее структурным подразделениям преимущества перед конкурентами.

«Профессия директора информационной службы не просто эволюционировала по сравнению с 2002 годом, — считает сегодня Вейль. — Произошло множество изменений. Теперь мы гораздо лучше понимаем, что такое стратегическое мышление. Для ИТ-директоров ставки выросли, и довольно значительно». По мнению Вейля, директор информационной службы всегда будет отвечать за работу ИТ, однако все большее значение приобретает вклад последних в работу компании, развитие приложений, качественно меняющих бизнес-процессы, и организационные изменения, темпы которых порой оставляют желать лучшего.

Каким нужно быть:

руководитель, влияющий на корпоративную стратегию

В 2002 году и некоторое время спустя основной задачей многих ИТ-директоров было сокращение расходов. На медленно растущих либо депрессивных рынках они повышали устойчивость своих компаний, работая над эффективностью производства и содействуя выполнению плана по прибыли. К счастью, внимание к финансовой стороне вопроса помогло ИТ-директорам усилить позиции в области стратегической деятельности. Чтобы повысить эффективность и снизить затраты, потребовалось создать рабочие группы по всему предприятию. «ИТ-директора совершили прорыв, — говорит Китзис из Gartner, ныне работающая в Research Business Development. — Теперь они не просто реагируют на корпоративную стратегию, предлагая способы ее поддержки. Они оказывают влияние на всех этапах ее разработки, обеспечивают рост и производительность компании. Это существенный шаг вперед».

Директора информационной службы международной инвестиционной компании State Street Джо Антонеллиса пригласили в компанию в 2002 году, когда за 1,5 млрд. долл. у Deutsche Bank была приобретена фирма Global Securities Services. Руководство State Street поинтересовалось, сможет ли Антонеллис за два года повысить стоимость компании из расчета 3 цента на акцию за счет объединения сетей и использования некоторых из лучших технологий Deutsche Bank. Проанализировав бизнес-план, Антонеллис ответил утвердительно.

Действительно, на второй год после сделки акции State Street выросли в цене на 8 центов. «Часть работы сделали мы. Если бы не ИТ-подразделение, сделка с Deutsche Bank не имела бы смысла, — полагает Антонеллис. — Мы должны были посмотреть в глаза всем участникам переговорного процесса и подтвердить, что это в наших силах».

Антонеллис — один из многих ИТ-директоров, которые обсуждают корпоративную стратегию и участвуют в процессе принятия решений. Три четверти участников исследования «The State of the CIO 2006» подтвердили, что входят в совет управления своих компаний. А это означает, что они получат обзорную информацию о работе всех подразделений компании, позволяющую уяснить, где ИТ могут использоваться максимально эффективно.

В брокерской фирме A. G. Edwards затраты на ИТ находятся на втором месте после расходов на содержание офиса. Раньше эта статья бюджета менялась из года в год в зависимости от текущих производственных требований. «Все, что происходит в ИТ, влияет на структуру расходов», — говорит директор информационной службы этой компании Джон Паркер. Такие колебания затрудняли процесс точного прогнозирования доходов компании на акцию. На Уолл-стрит такие вещи не очень любят.

В 2002 году Паркер предложил исполнительному директору своей компании сгладить расходы на ИТ, отделив затраты на проектные работы от расходов на инфраструктуру. Это требование заставило рассматривать ИТ совершенно в ином ключе. Паркеру и его коллективу пришлось перейти от логики локальных решений на уровень инфраструктуры предприятия в целом. Сотрудники ИТ-службы разработали трехлетний план по развитию бизнес-приложений. Стало понятно, какие инвестиции в инфраструктуру необходимы компании. Паркеру пришлось объяснить свой замысел техническому и исполнительному директорам, а также руководителям всех подразделений. (По иронии судьбы, сложнее всего было убедить финансовый отдел, поскольку возник вопрос об изменениях в процессе бухгалтерского учета.) Однако Паркер утверждает, что в течение года его план реализовался «чрезвычайно успешно», а доходы на акцию стали гораздо более предсказуемыми.

Раз в полгода Паркер проводит общее собрание среди своих подчиненных, чтобы сообщить им информацию о результатах работы компании и объяснить роль ИТ-службы в достижении намеченных целей. Например, в октябре перед службой поставили задачу определить объем необходимых доходов на единицу прибыли, а также требуемый объем экономии при отсутствии дополнительных доходов для достижения плановых показателей прибыли. Результаты сделанных расчетов оказались неожиданными и привели к обсуждению вопроса об участии ИТ-сотрудников в процессе планирования доходов A. G. Edwards.

Еще одна стратегическая задача директора информационной службы в 2006 году — использование ИТ для управления изменениями бизнес-процессов как на уровне подразделений, так и на уровне их функций. Дэн Робертс пришел на должность ИТ-директора в PMI Group, ведущего поставщика услуг частного ипотечного страхования с оборотом 1,1 млрд. долл., около восьми лет назад. Тогда он отвечал за работу систем внутреннего офиса и обработку жалоб пользователей. Теперь Робертс, одновременно занимающий должность исполнительного вице-президента своей компании, входит в группу стратегического планирования. «Генеральный директор компании, которому я подчиняюсь, постоянно задает мне вопрос:?В чем наше стратегическое преимущество??», — говорит Робертс. Каждый новый проект или процесс с участием ИТ должен пройти тест на наличие преимуществ для бизнеса.

В одном из таких проектов оказался задействован отдел кадров. После разговора с директором отдела кадров PMI, состоявшегося минувшей осенью, Робертс начал размышлять о Web-приложении для выявления навыков, необходимых для каждой позиции в штатном расписании, и программ обучения, нужных для овладения этими навыками. Приложение требовалось, прежде всего, для уменьшения текучести кадров, повышения имиджа компании как работодателя, поддержки процесса кадровой преемственности. Робертс видит решение в совершенствовании формы базы данных, содержащей списки позиций штатного расписания компании (их несколько сотен) и компетенций, требуемых на каждой позиции. В базу данных также будут занесены сотрудники, самостоятельно вводящие информацию о своих компетенциях. Руководители получат возможность легко оценить слабые стороны своих подчиненных и предложить им подходящие формы обучения.

То, от чего вы не можете отказаться:

оперативное управление

Вейль из Мичиганского технологического института считает, что директор информационной службы должен сосредоточиться на стратегических вопросах. Для этого нужно освободить себя от рутинной работы, передав ее директору по техническому обслуживанию или другому сотруднику, находящемуся в непосредственном подчинении. Никто не говорит, однако, что текущее управление ИТ не имеет значения. Плохо работающие или ломающиеся ИТ способны свести на нет любые стремления ИТ-директора работать на более высоком уровне.

Тактическая сторона работы ИТ-директора с 2002 года тоже претерпела изменения. Просто избегать неприятных «сюрпризов» уже недостаточно, текущая работа связана с преимуществами бизнеса. Разработка приложений, например, традиционно входила в число задач ИТ-отдела. Но теперь одними техническими навыками не обойтись, ведь игра идет по-крупному. Приложения помогают расширить деловые возможности, повысить производительность труда. Результаты поддаются количественной оценке: это и рост производительности, и повышение квалификации сотрудников, и более высокая прибыль.

Для разработки такого рода приложений необходимо тесное взаимодействие с ключевыми менеджерами компании. Приложение, создаваемое ИТ-директором, должно стать оперативной реакцией на рыночную ситуацию и средством дифференцирования в конкурентной среде. «Это похоже на армию, Красный Крест или ЮНИСЕФ, — убежден Китзис из Gartner. — ИТ-отдел должен напоминать мобильную службу, находящуюся в полной боевой готовности. Более того, ИТ-директор также обязан представлять, в каком направлении движется его компания и где будет находиться через определенное время».

К примеру, Козик из TIAA-CREF активно сотрудничала с производственными подразделениями, занятыми созданием системы поддержки работы корпоративного call-центра. Звонок в компанию является основным способом контакта для 3,2 млн. заказчиков. Обычно общение занимает немало времени и требует доступа к значительному объему информации, включая сведения о клиентах. Операторы центра поддержки клиентов нередко затруднялись достаточно оперативно и уверенно ответить на многие уточняющие вопросы. Козик и ее команда совместно с центром поддержки работали над приложением около месяца. В результате операторы получили более подробную информацию по каждому проекту. Новое приложение позволяет получить историю звонков клиента, обсуждавшиеся темы, информацию о способе решения проблемы, инвестиционную историю клиента и многие другие сведения из различных баз данных TIAA-CREF.

Новый стиль оперативного управления ИТ формируется под влиянием необходимости оперативно реагировать на рынок. В частности, Экштейн из York Insurance получил от сотрудника отдела маркетинга запрос на разработку приложения, дающего клиентам необходимую информацию для предотвращения потерь. Поскольку York работает с большим числом компаний в различных отраслях промышленности, настройка подобной системы представляет задачу трудоемкую и долговременную. Корпоративные разработчики приложения совместно с отделом продаж и маркетинга решили пойти другим путем и предложили воспользоваться простым интерфейсом. «На экране нет ничего лишнего, — уверяет Экштейн. — Он прост и понятен». Процесс разработки такого инструмента занял всего семь месяцев — от концепции до сдачи проекта.

Теперь операторы телефонной службы поддержки York, среди клиентов которой и компания по заготовке леса, и укладчик полей для гольфа, и гостиничный оператор, и служба такси могут с легкостью определить, какого рода информация им нужна, чтобы лучше управлять потребностями и сократить потери. Например, оператор аптек может поинтересоваться факторами, влияющими на убытки. Сотрудник службы поддержки York продемонстрирует настроенное под клиента меню и возможности приложения во время визита в офис клиента.

Экштейн уже не имеет возможности самостоятельно работать над приложением. Он набрал сотрудников, контролирующих работу ИТ, чтобы иметь время для работы с топ-менеджментом на стратегической дирекции компании. Расставание с прежним кругом обязанностей не прошло без сожаления. Экштейн до сих пор получает удовольствие от написания программ и разработки систем — «игрушек для взрослых дядь», как он их называет. «Если бы меня попросили построить систему сегодня, возможно, я бы не справился, так как техника стала совсем другой», — признается Экштейн. Впрочем, он решает именно те задачи, которые должен решать директор информационной службы, взявший курс на 2006 год.

Резюме: каким быть современному ИТ-директору

Подведем итоги. Сегодня успешный ИТ-директор должен и о стратегии думать, и об оперативном управлении не забывать. Китзис из Gartner считает, что двойственный характер задач может потребовать двух различных систем оценки работы. Современный директор информационной службы не только следит за традиционными параметрами эффективности ИТ и бюджетами, но и прекрасно понимает, что эти цифры означают и как сказываются на бизнесе в целом. «Вы должны говорить на понятном всем языке и быть в контексте проблем предприятия. Это значит, что вам нужны два пульта управления», — подчеркивает она.

Такой «двойной жизнью» живет в TIAA-CREF и сама Козик. Она не жалеет времени на встречи с руководителями подразделений, стремясь лучше понять потребности и своих сотрудников, и внешних клиентов. Выводы, сделанные по результатам обсуждений, Козик ежемесячно представляет попечительскому совету компании.

Типичная встреча с руководителем подразделения включает обзор пакета приложений. В коммерческом отделе, например, используются порядка 100 приложений, поддерживающих торговлю ценными бумагами и облигациями. С руководителем отдела Козик стремится обговорить все недостатки в работе. Они пробуют выявить избыточные программы и найти оптимальные пути совершенствования приложений. Эти действия направлены на повышение качества и скорости принятия решений, а значит способствуют все большей эффективности работы компании.

Результаты этих встреч Козик обсуждает с членами попечительского совета TIAA-CREF, желающими знать, как ИТ влияют на их бизнес. Многих интересует, в частности, использует ли Козик в интересах компании страховую информацию, накопленную организацией более чем за 80 лет работы.

«Формы нашего сотрудничества изменились», — говорит Козик. Она определяет основную задачу современного ИТ-директора следующим образом: «Полагаю, сегодняшние руководители ИТ должны в первую очередь всемерно повышать уровень ИТ-грамотности в компании, показывая всем, как технологии помогают в работе. Это и есть сфера моей ответственности».


Allan Holmes. The Changing CIO Role: The Dual Demands of Strategy and Execution. CIO Magazine. January 1, 2006

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями