Когда срок исполнения проекта в одной телефонной компании неумолимо надвигался, а ИТ-отдел, барахтаясь, шел ко дну, программисты получили возможность обучаться в процессе работы под руководством опытных специалистов

Когда срок исполнения проекта в одной телефонной компании неумолимо надвигался, а ИТ-отдел, барахтаясь, шел ко дну, программисты получили возможность обучаться в процессе работы под руководством опытных специалистов

В ИЮНЕ 2002 ГОДА ДУЭЙНУ БРИДЕНУ СТАЛО ПОНЯТНО, что скоро в его ИТ-отделе может разразиться гроза. Бриден, вице-президент по ИТ компании Ntelos, регионального провайдера услуг радиосвязи и местного провайдера услуг телефонной связи в Вирджинии и Западной Вирджинии, должен был заменить существующие телефонные системы на современные, оснащенные Web-интерфейсом. Это необходимо было сделать до ноября 2003 года — в срок, отведенный Федеральной комиссией по коммуникациям (Federal Communications Commission, FCC) на переоборудование систем радиосвязи. Эти Web-интерфейсы позволили бы компании упростить процесс переключения телефонных номеров абонентов, но штатные разработчики не обладали необходимой квалификацией для проведения модернизации. Если бы к ноябрю апгрейд не был проведен, компанию могли устранить с рынка, она потеряла бы свой бизнес.

Дуэйн Бриден, вице-президент по ИТ компании Ntelos, в качестве способа обучения программистов новым знаниям выбрал обучение-инструктаж на рабочем месте (обучение под руководством наставников), когда его сотрудники пожаловались на то, что традиционная форма обучения не дает результатов

Бриден мог выполнить проект, пригласив специалистов со стороны, то есть с помощью аутсорсинга, обратившись за помощью к консультантам или обучив собственных сотрудников. Бриден, основываясь на опыте общения с консультантами, не был уверен в том, что они действительно помогут. Он также опасался аутсорсинга, потому что отбирал сотрудников в свою команду в течение двух лет и не хотел лишать их уверенности в себе или, что еще хуже, потерять их. Бриден решил штатных сотрудников обучить.

В условиях ограниченного времени и бюджета Бриден выбрал подход, который отличался от общепринятого. Он нанял группу квалифицированных консультантов, которые должны были не только обучать сотрудников компании в процессе работы, но также руководить ими и убедиться в том, что они смогут выполнить данный проект вовремя. Этот выбор оправдал себя как для компании Ntelos, так и для ее ИТ-сотрудников. Бриден успел выполнить проект в срок, и сегодня большинство разработчиков программного обеспечения компании — опытные специалисты в языках программирования, работающие на платформе .Net. Разработчики — а некоторым из них уже за сорок и по этой причине они считали, что уже никогда не приобретут новых, более востребованных на рынке знаний, — получили больше стимулов для работы, теперь они смотрят в будущее более оптимистично. Бриден утверждает, что и в дальнейшем будет использовать этот метод обучения сотрудников.

Дилемма, с которой в 2002 году столкнулся Бриден, по-прежнему досаждает ИТ-подразделениям всех профилей и размеров: как повысить квалификацию персонала при переходе компании на современные технологии? А выделить специальное время для обучения — особенно сложная задача для компаний средних размеров (например, Ntelos, доход которой в 2002 году составлял 262,7 млн. долл.), у которых бюджет довольно ограничен и полностью укомплектован штат сотрудников. Опыт Ntelos наглядно показывает, как любая компания, которая хочет обучить группу своих сотрудников, может выгодно использовать программу инструкторского обучения в процессе работы.

Как утвеждает Бриден, гораздо дешевле заставить штатных программистов выполнить необходимую работу, чем нанимать для этого команду консультантов. Заодно повышается и моральное состояние персонала, его боевой дух. В Ntelos спустя год после реализации проекта среди сотрудников, прошедших обучение, не было ни одного случая увольнения, а производительность их повысилась. Фил Мерфи, аналитик из Forrester Research, который сам начинал как программист, а также работал консультантом, считает, что данный метод особенно хорош для программистов и разработчиков. Повышать свою квалификацию им требуется намного чаще, чем, например, сетевым инженерам, которые без особых проблем могут получить необходимые теоретические знания в учебном классе. Дайан Морелло, вице-президент по исследованиям Gartner, специалист по работе с персоналом, отмечает медленное развитие тенденции перехода на инструкторскую форму обучения.

«Если компания при найме консультанта хочет получить обучение-инструктаж, то необходимо четко поставить цель, чтобы персонал получил практическое обучение», — говорит Морелло.

Наследие из устаревших знаний

Бриден занял свою должность в феврале 1999 года, тогда число консультантов, сотрудничавших с телекоммуникационной компанией, имеющей 105-летнюю историю, было больше, чем штат сотрудников. В компании одновременно работали 22 специалиста ИТ и примерно 30 консультантов, предлагавших переоборудовать основную систему выписки счетов в соответствии с проблемой 2000 года. ИТ-персонал был недостаточно квалифицирован для выполнения этой работы, так что консультанты нашли их слабое место. Эта ситуация создала атмосферу враждебности. «Сотрудники компании были недовольны тем, что подрядчики получают новое, современное оборудование, а им приходится выполнять старую и менее интересную работу», — говорит Бриден.

Он понял, что ему необходимо перестроить свою команду и меньше полагаться на выполнение работ по субподрядам, поэтому совместно с директором группы разработчиков приложений Брэдом Куртцем они приняли решение увеличить численность ИТ-отдела до 60 человек (25 из которых — разработчики). Учитывая, что в этот момент рынок радиотелефонии переживал подъем, сотрудники Бридена работали на износ, добавляя новых клиентов Ntelos в устаревшие системы выписки счетов на базе сервера AS400.

Но группе опытных разработчиков AS400 в скором времени необходимо было пройти повышение квалификации. FCC постановила, что абоненты должны иметь возможность переводить свои телефонные номера с одной телефонной компании на другую. В Ntelos решили провести модернизацию системы учета клиентов, перейдя с зеленых экранов на графический пользовательский интерфейс, чтобы продавцы в магазинах имели возможность помочь клиентам поменять телефонного провайдера. Когда-то простой процесс продажи телефона клиенту теперь требовал знающих продавцов, а также сотрудников центра обработки заказов для ведения кредитных историй, обсуждения с клиентами их решения, а затем для составления счетов на несколько телефонных линий. Новый пользовательский интерфейс окрестили Wireless Wizard (беспроводной волшебник).

Функциональный дуэт: Ким Кайзер, системный аналитик из Ntelos, прошла обучение работе с .Net под руководством инструкторов, в том числе Чеда Кассельмана, главного технолога компании Amentra. Кайзер смогла немедленно применить свои знания для разработки новой системы учета клиентов

В начале лета 2002 года Бриден и Куртц решили, что их ИТ-сотрудники должны пройти курс обучения программированию на Java. Однако через несколько месяцев после начала обучения стало понятно, что традиционные методы обучения, включавшие занятия в классе и решение задачек из учебников, не дают результата. Тогда Бриден обратился к специалистам компании Amentra, которая предлагала обучение-инструктаж. Такая форма обучения дает возможность штатным разработчикам научиться использовать платформу .Net и отточить другие необходимые навыки прямо на рабочем месте. Это был выход из создавшейся ситуации: провести обучение сотрудников и в то же время помочь Ntelos завершить необходимую модернизацию к сроку, установленному FCC. Как и многие другие телекоммуникационные компании, Ntelos расширялась слишком быстро, и в марте 2003 года объявила о банкротстве. (Это выяснилось шесть месяцев спустя.) «Учитывая финансовую реструктуризацию, — говорит Бриден.— Мы должны были найти решение, которое бы эффективно реализовывалось усилиями штатных сотрудников компании». Однако Бриден добавляет, что, даже если бы у компании не было в тот момент финансовых проблем, он в любом случае выбрал бы в качестве формы обучения практический инструктаж.

Программисты изучают новые приемы

В мае 2003 года, спустя почти год после начала Бриденом эпопеи по обучению своего персонала, в компанию прибыли два преподавателя из Amentra. (В течение этого года Бриден и Куртц сошлись на платформе .Net вдобавок к Java в качестве инструментального средства разработки и довели до конца дизайн проекта.) Ким Кайзер, системный аналитик с 21-летним опытом работы программистом на AS400, была настроена скептически. У Кайзер были не лучшие воспоминания о предыдущей работе, где ее отправили на занятия по изучению программирования баз данных Oracle. После курса обучения, вернувшись на свое рабочее место, она поняла, что совершенно теряется, пытаясь работать с программным обеспечением Oracle. «Я постоянно сбивалась и путалась, и никто рядом не мог мне помочь», — рассказывает она.

Обучение началось с двухнедельных занятий в аудитории. Кайзер и другие разработчики знакомились с терминологией .Net и примерами программирования компании Microsoft. «Первый день занятий был ошеломляющим, они высыпали на нас целый словарь новых терминов», — говорит она.

После такого начала программисты вернулись на свои рабочие места. Кайзер работала под руководством Чеда Кассельмана, старшего технолога из Amentra, а затем в одиночку над построением платформы .Net для Wireless Wizard. «Обучение шло по нарастающей, но рядом всегда был специалист, который в любую минуту мог прийти на помощь», — отмечает она. Иногда Кайзер сомневалась в том, что сможет выучить тот огромный объем материала, который ей предлагался, включая структуру .Net и язык программирования C-Sharp. Возможность немедленно применить свои знания на настоящем проекте помогала закрепить выученный материал. «Это нельзя приобрести, только посещая занятия в аудитории или из учебника», — говорит она.

Кайзер и ее коллеги получили от Ntelos презентацию в PowerPoint, в которой был в общих чертах обрисован дизайн составных элементов Wireless Wizard. Для того чтобы запустить проект, один из преподавателей Amentra спроектировал базу данных и бизнес-процесс для Wireless Wizard, а Кайзер внесла свой вклад в создание оболочки, в которой находятся профили пользователей. Через несколько месяцев работы над отдельными частями, которые должны были в конце концов соединиться в целое под названием Wizard, Кайзер поняла, что может справиться в одиночку. Консультант из Amentra по-прежнему находился рядом на случай, если у нее возникнут вопросы.

Морелло из Gartner утверждает, что не знает крупных консалтинговых компаний, которые специализируются на методах обучения с помощью инструктажа, хотя она видит растущий интерес и потребность в этом среди клиентов. Компании также используют свой персонал для инструктирования и обучения менее опытных сотрудников, говорит она. «Инструктаж — это направление в обучении, которое еще недооценено, — считает Морелло. — Существует насущная необходимость в передаче знаний после завершения проекта. Но чтобы так происходило, компаниям приходится на этом настаивать».

Новый подход к обучению требовал от Бридена осторожных действий. Сначала он нанял представителей Amentra на три месяца. Подробно рассказал им о каждом разработчике, отметив тех, кому потребуется больше поддержки и ободрения. Так как Wireless Wizard — модульная система, Бриден и Куртц смогли отслеживать прогресс шаг за шагом и продлили договор с Amentra еще на полгода, когда увидели, что разработчики успешно усваивают новые знания и выполняют проект.

Зачет!

Разработчики Ntelos приступили к созданию .Net-компонентов для Wireless Wizard в июле 2003 года, а уже в октябре компания начала обкатку системы в розничных магазинах. К следующему месяцу компания выпустила обновленную версию программного обеспечения Wizard, которая более полно отвечала требованиям Федеральной комиссии по коммуникациям.

Однако Бриден и Куртц отмечают, что процесс не всегда протекал гладко. В какой-то момент, когда срок уже истекал, они прервали процесс обучения и настояли на том, чтобы программисты из Amentra закончили основные компоненты Wireless Wizard. «Этот проект не мог быть на 100% выполнен силами наших сотрудников, если мы хотели успеть к заданному сроку», — объясняет Бриден. К этому моменту, однако, по словам Кайзер, консультанты Amentra успели завоевать расположение штатных разработчиков. «По отношению к ним не было обиды или возмущения, потому что они были здесь для того, чтобы помогать нам, — говорит Кайзер. — Мы хорошо знали этот бизнес, а они хорошо знали это программное обеспечение. Сотрудничество было тесным».

Бриден и Куртц остались довольны тем, что обучение сотрудников помогло им выполнить проект в срок. И хотя подсчитать экономию в результате данного подхода к обучению трудно, они отмечают, что в итоге потратили на Wireless Wizard на 25% меньше, чем если бы отдали этот проект на аутсорсинг поставщику услуг аренды приложений, который делал для них работу по созданию Web-интерфейсов до этого. Они подчеркивают, что обучение-инструктаж дало им уверенность в том, что разработчики Ntelos^ оказавшись способными помогать в создании, теперь могут поддерживать работу всей системы для беспроводных продаж. Это выразилось в снижении числа ошибок в заказах, большей аккуратности при составлении клиентских счетов и сокращении количества звонков в центр обслуживания покупателей.

Бриден говорит, что приписывает свой успех в том, что инструкторский подход к обучению себя оправдал, огромному желанию его сотрудников учиться и способности Amentra помочь ему выполнить проект в срок, одновременно обучая разработчиков Ntelos. Он также отмечает, что все его сотрудники были на одном квалификационном уровне, и это помогло делу. В ИТ-отделах, где сотрудники находятся на разных уровнях квалификации, обучение-инструктаж может стать более затруднительным. К тому же, если перед компанией стоят крайне сжатые сроки выполнения проекта, на обучение может просто не хватить времени.

Результаты первого проекта были настолько удовлетворительными, что теперь Бриден и Куртц используют тот же метод обучения под руководством инструктора при создании равнозначного первому проекта Wireline Wizard для наземных линий связи. Пока что девять старших разработчиков, два новичка и два ведущих проектных разработчика прошли обучение-инструктаж. Бриден и Куртц говорят, что в будущем они предпочтут данный способ обучения традиционным аудиторным занятиям, если выполняемые проекты это позволят.

«Когда вы отправляете программистов на занятия, они решают лабораторные задачки, — говорит Бриден. — Когда же их обучают чему-то новому в процессе работы, вы решаете реальные задачи бизнеса».


Подсказки для успешного проведения обучения-инструктажа

Вице-президент по ИТ компании Ntelos Дуэйн Бриден делится своим опытом

  • Начните с малого: наймите консультантов-инструкторов по краткосрочному контракту и получите результаты выполнения небольшого проекта, прежде чем браться за крупные проекты или масштабное обучение персонала.
  • Следите за процессом: убедитесь в том, что сотрудники продолжают работать над базовыми проектами по мере того, как начинают применять новые знания. Донесите до консультантов основную мысль: они должны только помогать, а не делать всю работу.
  • Запаситесь временем: не начинайте процесс обучения, когда впереди маячит срок сдачи проекта. У сотрудников должно быть время учесть собственные ошибки.
  • Цените опыт: помните о том, что опытные, проверенные сотрудники хорошо знают бизнес, даже если им и не хватает технических навыков. Именно поэтому их следует обучать.

Susannah Patton. Do-It-Yourself Development. CIO Magazine. January 15, 2005

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями