Растущая популярность решений Service Desk убедительно демонстрирует эффективность их внедрения в ИТ-службах. С одной стороны, где же им еще быть, как не в ИТ-департаментах?

Растущая популярность решений Service Desk убедительно демонстрирует эффективность их внедрения в ИТ-службах. С одной стороны, где же им еще быть, как не в ИТ-департаментах? С другой — эта тема была бы давно исчерпана, если бы касалась внедрений исключительно в ИТ.

Михаил Эренбург

Возраст: 26 лет

Образование: Российская экономическая академия им. Г.В.Плеханова, факультет международных экономических отношений. Аспирантура Московского авиационного института. Программы повышения квалификации в Columbia Business School и Massachusetts Institute of Technology

Послужной список последних лет

2004 — настоящее время Компания РУСАЛ, директор департамента информационных технологий и организационного развития

2002 — 2004 Директор департамента организационного развития и руководитель проекта по внедрению системы SAP R/3

2000 — 2002 Работа в департаменте транспорта и логистики

1999 — 2002 Работа в Нью-йоркском офисе компании

С 1996 Работа в компаниях группы «Сибирский алюминий»

Опытные маркетологи утверждают, что клиент звонит дважды. Если со второй попытки он не получает удовлетворительного ответа на свои вопросы, то уходит к конкуренту. Внутрикорпоративные клиенты лишены такой возможности. Поэтому, как правило, правом третьего звонка они пользуются, чтобы пожаловаться на скверную работу тех или иных корпоративных служб и департаментов.

ИТ-служба управляющей компании РУСАЛ каждый месяц принимала более 3 тыс. звонков от более чем тысячи сотрудников. Без автоматизированной системы регистрации заявок и особенно контроля их исполнения отследить и запомнить такой объем обращений было просто невозможно. Кроме того, отсутствие регламентов, планов по аварийному восстановлению, инструкций по исполнению ИТ-процессов, метрик ИТ-услуг и пр. приводило к тому, что зачастую одни и те же работы выполнялись разными способами, с разным качеством и, как следствие, с различными результатами.

Внедрение системы Service Desk на базе функционала HP OpenView позволило создать единую точку контакта для всех пользователей, представляющую собой call-центр (об этом подробно рассказывалось в журнале «Директор ИС», №9 за 2004 год). В нем автоматически регистрируются заявки сотрудников компании, присланные по электронной почте, по факсу, а также принятые посредством intranet-портала. Кроме того, прием заявок осуществляется операторами по телефону (для этого выделен короткий и простой внутренний номер — 505). По оценкам специалистов РУСАЛа, в настоящее время силами первой линии поддержки (тех самых операторов) удается решать 22% поступающих запросов. Это позволяет снизить нагрузку в решении рутинных задач на высококвалифицированных ИТ-специалистов и оптимизировать их работу.

«Сотрудники бизнес-подразделений РУСАЛа также получили целый ряд преимуществ. Благодаря наличию одной точки входа для всех пользователей компании теперь не надо наводить справки о том, кто из ИТ-специалистов чем занимается. Достаточно позвонить по номеру 505, который, кстати, в отличие от ИТ-специалиста всегда доступен. Заявки, поступающие от пользователей, не теряются, а время реакции специалистов автоматически контролируется», — рассказывает директор ИТ-департамента компании РУСАЛ Михаил Эренбург.

Помимо прочего, в обязанности оператора Service Desk входит проверка выполнения работ, оценка их соответствия заявке пользователя, а также запись оценки качества выполненных работ, которую высказали в беседе с оператором бизнес-пользователи. Несмотря на субъективность этой оценки, она позволяет определить степень удовлетворенности бизнес-подразделений сервисными услугами и заодно выявить тех ИТ-специалистов, которые систематически не справляются с выполнением работ в рамках заявок.

Методику решения проблем, хорошо зарекомендовавшую себя в службе Service Desk, было решено апробировать в административно-хозяйственном департаменте (АХД) РУСАЛа.

Реалии бизнес-службы

Деятельность административно-хозяйственного департамента в определенной степени схожа с деятельностью ИТ-службы. Направляемые в АХД запросы представляют собой обращения сотрудников различных подразделений и касаются предоставления им услуг внутри компании по обеспечению транспортом, рабочими местами, курьерами, переговорными помещениями, канц-товарами, бытовой техникой, санитарно-бытовым обслуживанием и т. д. Ежедневно АХД получает сотни заявок, связанных с обеспечением поддержки бизнес-процессов компании.

«Особенностью АХД является то, что для решения конкретных задач департамента помимо штатных сотрудников привлекается более десятка внешних поставщиков. Например, для того чтобы осуществить переезд, РУСАЛ пользуется услугами компаний, предоставляющих грузчиков и транспорт, — рассказывает директор административно-хозяйственного департамента Ольга Таффс. — РУСАЛу приходится прибегать к услугам нескольких транспортных агентств, которые предоставляют нам автомобили различного типа (грузовые, легковые, представительского класса и пр.). Раньше оформлением подобных заявок занимался диспетчер транспортного отдела. Конечно же, ему не удавалось полностью избежать путаницы и ошибок».

Отсутствие автоматизированной системы приема и контроля исполнения сервисных запросов стало причиной трудностей со своевременным выполнением и отслеживанием обращений пользователей в АХД: часть заявок терялась, многие звонки от сотрудников приходили не по адресу и с большим трудом находили исполнителя, к тому же нужного специалиста не всегда удавалось найти вовремя. Все это до боли напоминало проблемы, от которых к тому времени уже удалось избавиться ИТ-департаменту.

Примечательно, что исторически оба департамента — ИТ и АХД — до недавнего времени находились в составе одной дирекции. Дружеские и профессиональные связи способствовали обмену знаниями и опытом между специалистами двух департаментов и в конечном итоге сыграли важную роль в совершенствовании работы АХД. Помогло и то, что, как отметил Юрий Завидов, руководитель проекта «Сервис Деск» в компании РУСАЛ, многие менеджеры АХД имеют опыт работы в западных компаниях, это помогает им оптимизировать работу своих сотрудников.

В презентациях для руководства, посвященных выгодам, которые сулила реализация методик Service Desk в АХД, в качестве примеров приводились результаты, которые были получены в ИТ-службе. По аналогии с ними делались предположения о том, каких результатов можно будет ожидать в АХД.

«Прежде нам уже приходилось решать отдельные задачи совместно с сотрудниками административно-хозяйственного департамента. Когда шла автоматизация их рабочих мест, работала совместная экспериментальная команда, состоявшая из сотрудников служб ИТ и АХД», — вспоминает Завидов.

Многоликое партнерство

В качестве партнера-консультанта в проект была приглашена компания «Ай-Теко». В 2003 году она уже принимала участие в реализации проекта построения системы управления ИТ-инфраструктурой и ИТ-услугами в РУСАЛе, в основе которой лежал процесс управления инцидентами. Отработанные тогда решения легли в основу нового проекта, в ходе которого опыт внедрения системы управления услугами предстояло перенести из ИТ-сферы в иную — административно-хозяйственную.

Как и в предыдущий раз, автоматизация процесса была выполнена на базе программного продукта HP OpenView Service Desk. Это позволило избежать дополнительной инсталляции оборудования и серверов, а заодно использовать накопленный к этому времени опыт применения данного программного инструментария.

Для реализации проекта в АХД были созданы две рабочие группы: одна со стороны компании РУСАЛ, вторая — со стороны «Ай-Теко». В дальнейшем, уже в процессе работы, обе группы были объединены в одну рабочую команду, куда вошли специалисты различного профиля: управленческого консалтинга, архитекторы бизнес-процессов, системные аналитики, администраторы бизнес-логики системы, технические специалисты и пр. Кроме того, для работы в проекте активно привлекались руководители и специалисты административно-хозяйственного департамента, поскольку от их вовлеченности в проект зависело и качество его реализации, и эффективность их дальнейшей работы. Настройку и внедрение системы, а также дополнительное обучение сотрудников исполнению процедур и работе в программной среде HP OpenView Service Desk выполнили специалисты «Ай-Теко».

Успеху проекта в значительной степени способствовало то, что его команде удалось заручиться поддержкой финансового директора компании. Изучив представленные ему оценки издержек, которые удастся сократить благодаря развертыванию новой методики управления услугами (за основу взяли среднее число заявок бизнес-пользователей в день, среднее время, затрачиваемое на поиск специалиста, долю потерянных заявок и ряд других параметров), финансовый директор обеспечил проекту активную поддержку. Как впоследствии выяснилось, теоретические оценки оказались очень близки к реальным результатам проекта.

Адаптация решения

Перед тем как приступить к внедрению новой методики управления услугами в АХД, команда проекта осуществила серьезный и ответственный этап логического проектирования, в рамках которого были подготовлены описания всех бизнес-процессов административно-хозяйственного департамента (их состояния «как есть» и «как должно быть»), новые нормативы и регламенты.

«Особенностью АХД является то, что для решения конкретных задач департамента помимо штатных сотрудников привлекается более десятка внешних поставщиков», — Ольга Таффс, директор административно-хозяйственного департамента РУСАЛ

Необходимо было также стандартизировать исполнение бизнес-процессов, сведя к минимуму необходимые оперативные согласования, и отработать процедуру делегирования полномочий по решению задач руководителям различных уровней.

«Сложность состояла в том, что мы слабо представляли себе бизнес-процессы АХД, — признался Завидов. — Описывая в свое время бизнес-процессы ИТ-службы, мы по своему опыту знали, что и как можно оптимизировать. Полной информацией об особенностях работы АХД мы не располагали, и нам сложно было понять, что следует изменить в первую очередь».

До начала проекта часть организационно-распорядительных, нормативных и регламентных документов на хозяйственную деятельность не была утверждена. Это существенно увеличило сроки выполнения работ по логическому проектированию проекта.

«В ходе реализации проекта многие нормативы, регламенты и стандарты хозяйственной деятельности компании были пересмотрены и утверждены в новом, более удобном для бизнес-пользователей формате, — пояснила Таффс. — Сроки проекта удалось частично наверстать за счет оптимизации работ на следующих этапах проекта».

В ходе логического проектирования в компании отказались от некоторых излишних процедур согласования. Например, для того чтобы получить SIM-карту для поездки в командировку, раньше требовалось собрать две-три подписи руководителей. Когда этот процесс внимательно изучили и осмыслили, то пришли к выводу, что в подавляющем большинстве случаев эти процедуры носят лишь формальный характер, поэтому от них решили отказаться. Там, где эти процедуры были признаны объективно необходимыми, была введена электронная система регистрации и согласования, что тоже сократило время принятия решений по данному вопросу.

Были пересмотрены способы обращения сотрудников в сервисную службу, упрощена процедура регистрации запросов по целому ряду услуг. «Наиболее трудоемкие диспетчерские операции (например, транспортного отдела) были автоматизированы таким образом, что поступающие заявки регистрировались и передавались контрагентам — нашим партнерам. Прохождение заявок по инстанциям отслеживалось и контролировалось», — комментирует Таффс.

Если раньше при приеме сотрудника на работу приходилось оформлять несколько заявок на выдачу мебели, канцтоваров, организацию телефонии, развертывание компьютера и пр., то сейчас это все объединено в одной заявке, которая требует минимальных согласований. Над ее выполнением совместно работают АХД и ИТ-служба.

В рамках проекта текущего года, реализованного на базе опыта внедрения развернутого в РУСАЛе процесса управления ИТ-услугами, была создана единая точка входа для регистрации запросов сотрудников компании в АХД. Все заявки пользователей услуг этого департамента централизованно принимаются по единому короткому номеру телефона, факсу, электронной почте, а также через intranet-портал компании. Кроме того, были налажены автоматическая диспетчеризация запросов непосредственно ответственному специалисту, а также механизм обратной связи, контроля качества и сроков выполнения работ как специалистов, так и целых отделов.

Показатели успеха

«В рамках проекта мы организовали взаимодействие не только между сотрудниками наших департаментов, но и с внешними организациями, — рассказывает менеджер административно-хозяйственного департамента Владимир Бурнаев. — Сейчас заявки, касающиеся заказа такси, уборки помещений, вопросов эксплуатации здания, автоматически отправляются по электронной почте к внешним подрядчикам и в службу арендодателя здания. АХД существенно экономит время, поскольку сейчас прием заявки — это один звонок или электронное письмо в единую точку входа, после чего заявка переправляется, например, в таксомоторный парк. Главная функция диспетчера сегодня — функция контроля».

Наиболее яркими итоги внедрения системы Service Desk оказались в области автоматизации бизнес-процессов транспортных услуг. За каждым подразделением раньше был закреплен свой телефонный номер в одном из таксопарков, по которому можно заказать автомобиль. Подобных номеров было выделено на компанию десяток-полтора, проверить обоснованность каждой из заявок было просто невозможно. В рамках внедрения системы Service Desk был разработан организационный регламент и создана единая точка входа, что позволило взять транспортные услуги под полный контроль АХД.

Для трансферов (доставки командированных сотрудников до вокзалов, аэропортов и обратно) активно привлекаются внешние транспортные контрагенты. С тем чтобы сократить время реакции на заказ такси через сервисную службу РУСАЛа, было принято решение интегрировать систему Service Desk с системами регистрации заявок транспортных контрагентов. «В соответствии с новыми стандартами компании заявки, пройдя регистрацию оператором сервисной службы РУСАЛа, автоматически уходят к конкретному (в зависимости от должности клиента и вида поездки) транспортному контрагенту с требованием подтвердить их регистрацию», — рассказывает Завидов. В результате удалось снизить нагрузку на диспетчеров транспортного отдела: им оставлена возможность управлять VIP-заявками, при необходимости оптимизировать транспортный поток и в экстренных ситуациях контролировать выполнение конкретных заявок на транспорт.

Заметных качественных изменений удалось достичь и с заявками на туристические услуги, заказ железнодорожных и авиабилетов, бронирование гостиниц. Для этого на внутреннем корпоративном портале были размещены специальные шаблоны, позволяющие сотрудникам оформить свои заявки. Эти заявки проходят процедуру электронного согласования с руководством и с бухгалтерией, после чего попадают к подрядчику, который приступает к выполнению. Объем подобных заявок по АХД измеряется сотнями в месяц. Автоматизация этого процесса осложнялась тем, что должна была учитывать не только заказ, но и отказ, а также различные изменения (например, отзыв или перенос желаемых сроков бронирования).

Таффс уверена, что с внедрением системы Service Desk работа АХД стала прозрачнее и понятнее для сотрудников компании, которые пользуются услугами департамента. Сложнее стало работать исполнителям — им приходится соблюдать регламент и отвечать за качество оказанных услуг.

Перспективы Service Desk

В АХД уже проведена значительная работа, тем не менее далеко не вся. Интеграция части услуг с системой была отложена на этапе проектирования. Всего было описано и автоматизировано около десятка процессов, но, например, заявки на отправку корреспонденций были исключены из перечня процессов, подлежащих автоматизации. «По этому поводу были споры. Отправка корреспонденции — ручная, физическая работа. Регистрируя эти услуги в системе Service Desk, мы добавляем в цепочку действий пользователя услуги еще один шаг — оформление заявки. По этому вопросу в компании спорят и по сей день», — пояснил Бурнаев.

Кроме того, появляются новые услуги, например копирование «нестандартных» материалов формата А2 и больше или тиражирование в масштабах, с которыми имеющиеся корпоративные аппараты уже не справляются. Продиктовано это, в частности, большим количеством работ, связанных с техническим проектированием. Эти и подобные услуги в скором времени предстоит встроить в регламент Service Desk, что позволит административно-хозяйственному департаменту РУСАЛа развиваться в четком соответствии с динамикой бизнеса компании.


РУСАЛ

РУСАЛ — крупнейшая российская алюминиевая компания, продукция которой составляет 75% общего объема производимого в стране алюминия. Компания входит в тройку лидеров мировой алюминиевой отрасли и экспортирует алюминий в 38 стран мира. Основную продукцию компании — первичный алюминий и сплавы — производят четыре завода: Братский алюминиевый завод, Красноярский алюминиевый завод, Саяногорский алюминиевый завод и Новокузнецкий алюминиевый завод. Кроме первичного алюминия, РУСАЛ производит полуфабрикаты и широкий ассортимент готовой продукции для различных отраслей промышленности. На предприятиях компании в семи регионах России и девяти странах мира работает более 60 тыс. сотрудников. Годовой оборот в 2004 году составил 5,4 млрд. долл.

Производство и система контроля качества большинства предприятий компании сертифицированы в соответствии с международными стандартами ISO 9000-2002. На пяти заводах РУСАЛа внедрена система экологического менеджмента в соответствии с международным стандартом ISO 14001, в процессе реализации находится программа по сертификации остальных предприятий, входящих в холдинг.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями