В условиях ограниченности ресурсов недостаточно оценивать эффективность отдельных проектов. Чтобы получить наилучший результат, необходимо рассматривать все возможные альтернативы.

В условиях ограниченности ресурсов недостаточно оценивать эффективность отдельных проектов. Чтобы получить наилучший результат, необходимо рассматривать все возможные альтернативы. Разберем один из методов комплексной оценки потенциала развития информационных технологий предприятия.

C тех пор как первые компьютеры проникли в офисы, не одно копье было сломано в спорах об оценке эффективности инвестиций в информационные технологии. К сегодняшнему дню страсти поутихли. ИТ все более утверждаются в роли полноценного участника бизнеса компаний, поэтому и инвестиционный подход к оценке ИТ-проектов стал общепризнанным.

Однако в разговорах о таком подходе всегда упускается небольшой нюанс, несколько, как мне кажется, меняющий взгляд на оценку инвестиций в ИТ: любой бизнес — это деятельность, направленная на получение прибыли в условиях ограниченности ресурсов, и ввиду этой ограниченности проявляется конкурентная природа инвестиционного процесса. С одной стороны, поскольку сейчас ИТ-подразделения стали полноценным фактором, влияющим на конкурентные преимущества и прибыль компании, ИТ-проекты конкурируют с проектами в сфере основного производства или любыми другими не ИТ-проектами, осуществляемыми предприятием. С другой стороны, поскольку список технологий достаточно велик и каждая обещает свои выгоды, требуя тот или иной объем инвестиций, возникает конкуренция между различными ИТ-проектами.

Таким образом, рассматривать эффективность отдельного произвольно выбранного ИТ-проекта недостаточно. Необходим более систематизированный подход, основанный на целях и планах предприятия. Отталкиваясь от бизнес-стратегии компании, необходимо сформировать портфель ИТ-проектов, влияющих на стратегически важные показатели, а затем рассчитать показатели их экономической эффективности. В результате руководство компании получит необходимую информацию для принятия решений по формированию портфеля инвестиционных проектов и возможность оптимально использовать имеющиеся ресурсы для достижения поставленных целей.

Наиболее популярные методики не удовлетворяют этим требованиям в силу присущих им ограничений. Так, пожалуй, самая известная — совокупная стоимость владения (Total Cost of Ownership, TCO) — оценивает только затратную часть, не учитывая преимуществ от внедрения, поэтому эта методика в чистом виде применима только для оценки решений, обеспечивающих сходную функциональность. Отдача от инвестиций (Return on Investment, ROI)показывает, какой финансовый результат обеспечивает каждый рубль, инвестированный в проект, но не дает четкого и ясного способа определить абсолютную величину этого результата. Определение качественных и финансовых эффектов наилучшим образом обеспечивается системой сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC), но для ее внедрения необходима длительная подготовительная работа, зачастую требующая изменения существующих подходов к управлению компанией, поскольку, по мнению некоторых специалистов, BSC — не просто методика, а образ жизни предприятия. Простая и доступная для использования, но в то же время дающая четкие и обоснованные результаты методика была разработана в Microsoft — методика быстрого экономического обоснования (Rapid Economic Justification, REJ). (С данной методикой можно познакомиться на сайте корпорации Microsoft. — Прим. ред.)

Объективность оценки обеспечивается использованием в рамках REJ нескольких методик: TCO, элементов BSC (критические факторы успеха и ключевые показатели эффективности), ROI и т. д., а также анализом рисков, присущих проектам. Несмотря на то что данная методика была рождена в недрах очень крупного игрока на рынке ИТ, в своей основе она независима от конкретных технологий или производителей и позволяет получить объективные результаты. Субъективный перекос в оценке ИТ возникает при определении стоимости системы и расчете ожидаемого эффекта внедрения. Большинство крупных производителей дают свои рекомендации по расчету совокупной стоимости владения их продуктом и свое видение эффекта от его внедрения. В отличие от предлагаемых ими методов REJ — это всего лишь алгоритм, представляющий собой четко структурированную последовательность шагов, следуя которому мы можем наиболее коротким путем достичь поставленной цели. Решение по использованию конкретных данных на том или ином этапе зависит исключительно от экспертов, проводящих исследование, это могут быть как рекомендации какого-либо производителя или аналитика, так и собственные наработки. Тем и интересна данная методика, что в рамках четкого алгоритма достижения результата она оставляет простор для творчества исследователей.

REJ основывается на трех «китах»: составе команды аналитиков; алгоритме выполнения исследования; структуре бизнес-плана.

Соблюдение рекомендаций по каждому пункту должно привести вас к получению точных результатов кратчайшим путем.

Рассмотрим процесс оценки на примере некой гипотетической компании «НП Трейд», занимающейся переработкой сельхозпродукции и производством продуктов питания. Рынок, на котором действует компания, является насыщенным. Доля компании на нем в течение последних лет остается стабильной. В составе «НП Трейд» имеется центральный офис, три производственных комплекса и десять региональных представительств. Свою продукцию компания распространяет через представительства, каждое из которых имеет склад и напрямую взаимодействует с клиентами. Все подразделения территориально разделены. В центральном офисе компании внедрены отдельные модули ERP-системы. Информационные системы подразделений развивались обособленно, ИТ-инфраструктура в каждом отдельно взятом подразделении развита хорошо, но информационная система компании в целом достаточно разнородна. Руководство предприятия, осознавая значимость информационных технологий, приняло решение систематизировать процесс финансирования их развития. Для этого была проведена оценка целесообразности инвестиций в ИТ.

Команда

Прежде чем приступить к исследованию, необходимо сформировать коллектив специалистов. В рамках REJ составу группы придается огромное значение. Ни для кого не секрет, что сотрудники разных подразделений зачастую говорят на разных языках, что и понятно, у каждого свои задачи, жизненный и профессиональный опыт. Получить целостное видение ИТ в структуре конкретного предприятия возможно только путем привлечения специалистов различных подразделений: ИТ, производственных, финансово-экономических. В структуре рабочей группы предполагается пять ролей.

  • Исполнительный директор — желательно, чтобы в этой роли выступал представитель высшего руководства предприятия, имеющий влияние на принятие решений по инвестированию, поскольку исполнительный директор — знаковая фигура проекта, символизирующая заинтересованность руководства компании в его выполнении. Каждодневное его участие в работе группы не требуется. Во-первых, он должен обеспечивать членам рабочей группы доступ к необходимым материальным, информационным и административным ресурсам. Мало кто станет спорить с тем, что мотивировать сотрудников на участие в проекте, курируемом руководством, гораздо легче. Во-вторых, его участие гарантирует правильное понимание экспертами стратегических целей предприятия.
  • Менеджер проекта — координирует деятельность всех участников проекта, их взаимодействие друг с другом, доступ к необходимым ресурсам, а также отвечает за выполнение оценки в утвержденные сроки и в соответствии с методическими рекомендациями. Для этой роли необходим специалист, имеющий опыт в управлении проектами, разработке бизнес-планов и проведении оценок методом REJ. По сути, именно он, а не исполнительный директор, является реальным руководителем проекта.
  • Бизнес-аналитик — отвечает за определение стратегических целей, критических факторов успеха организации и последующую идентификацию ключевых бизнес-процессов, имеющих ресурсы для модернизации. Бизнес-аналитик должен обладать опытом промышленного проектирования или моделирования процессов.
  • ИТ-аналитик — должен быть осведомлен о возможностях существующих и перспективах новых информационных технологий, их значении для бизнеса, а также слабых местах. С его помощью рабочая группа должна сформировать портфель технологий, внедрение которых может оказать положительное влияние на критические факторы успеха. Желательно, чтобы специалист, занятый в этой роли, имел не только опыт в области ИТ, но и достаточно хорошее представление об основном бизнесе компании.
  • Финансовый аналитик — контролирует реалистичность и адекватность планирования потоков инвестиций, выделенных на реализацию проекта внедрения выбранных технологий, правильность выполнения расчета финансовых показателей и прочие вопросы из этой сферы. Финансовый аналитик должен быть хорошо осведомлен об особенностях организации системы финансов и нормах управленческого учета, принятых на данном предприятии.

Специалисты могут совмещать по несколько ролей в проекте. Нежелательно лишь совмещение ролей ИТ-аналитика и исполнительного директора, а также бизнес-аналитика и финансового аналитика.

Компания «НП Трейд» не располагала компетентными специалистами по оценке эффективности ИТ и бизнес-анализу, поэтому было решено пригласить сторонних консультантов на роли менеджера проекта и бизнес-аналитика. Обязанности исполнительного директора проекта, курировавшего его выполнение, легли на заместителя генерального директора по развитию, функции финансового аналитика выполнял заместитель финансового директора, ИТ-аналитика — начальник отдела АСУ компании.

Итак, команда сформирована, роли распределены, можно приступать к делу и начинать исследование.

Исследование

План работы по оценке информационных технологий компании состоит из пяти этапов.

1. Оценка бизнеса. Исследование начинается с определения ключевых проблем предприятия. Это позволит аналитикам предложить ИТ-решение, которое будет способствовать их устранению и позволит предприятию добиться успеха. На этой стадии, прежде всего, определяются критические факторы успеха предприятия и их показатели, а также составляется план их достижения. Для этого изучают стратегический план развития компании, бизнес-план, проводят консультации с руководством компании, руководителями функциональных подразделений и ключевыми специалистами.

При помощи руководства «НП Трейд» эксперты составили список критических факторов успеха. Главной целью компании было названо увеличение прибыльности, которого можно достичь за счет увеличения выручки от продаж и уменьшения расходов, связанных с реализацией продукции. Ключевым показателем, отражающим прибыльность компании, считают рентабельность реализованной продукции.

Следующие три фактора конкретизируют стратегию достижения главной цели:

— уменьшение дебиторской задолженности — достигается за счет усиления контроля и активизации работы с дебиторами и влияет на оборачиваемость дебиторской задолженности;

— увеличение объема продаж — достигается за счет повышения качества работы с клиентами, увеличения оперативности приема обработки заказов, улучшения обеспеченности сотрудников службы продаж необходимой информацией и влияет на выручку от реализации;

— снижение себестоимости продукции — достигается за счет уменьшения расходов на хранение готовой продукции и влияет на величину коммерческих расходов.

Следующая задача — идентификация работ, наиболее значимых для достижения критических факторов успеха, в соответствии с выбранной стратегией. Работы подразделяются на три группы, по степени автоматизации (табл. 1):

Табл. 1. Ключевые работы

— полностью автоматизированные — все возможные ресурсы использования ИТ для оптимизации исчерпаны;

— частично автоматизированные — информационные технологии используются, но существуют дополнительные ресурсы для автоматизации;

— неавтоматизированные.

В дальнейшем рассматриваются только две группы — частично автоматизированные и неавтоматизированные процессы, поскольку только в бизнес-процессах этих групп имеется возможность получения выгоды от применения ИТ-решений.

2. Выбор решения. Для каждой работы, определенной на предыдущем шаге, необходимо найти, с использованием каких информационных технологий можно улучшить ее эффективность. С этой целью составляется перечень «требуемых возможностей» — технологических особенностей или функций, увеличивающих эффективность работы и бизнес-процесса в целом. Если «требуемые возможности» совпадают с функциями и возможностями анализируемого решения, то считается, что внедрение такого решения окажет положительное воздействие на рассматриваемый бизнес-процесс.

Другими словами, выполняется причинно-следственный анализ, выявляющий узкие места в каждом из выбранных процессов, и затем подбирается такое ИТ-решение, которое позволяет устранить найденные недостатки и получить положительный качественный результат от внедрения информационных технологий.

Результаты оценки, проведенной в компании «НП Трейд», сведены в табл. 2.

В результате проведенного анализа было получено три потенциально полезных ИТ-решения. Конечно, желательно рассматривать все возможные варианты реализации каждого из них (использование оборудования различных производителей, инсталляция собственными силами или при помощи сторонних специалистов и т. п.), но в случае «НП Трейд» эксперты сочли возможным выбрать конкретные варианты реализации без дополнительного анализа альтернатив. К дальнейшему рассмотрению были приняты следующие проекты:

  1. создание корпоративной сети VPN с возможностью удаленного доступа к ней — разработку проекта и поставку оборудования предполагалось поручить компании — системному интегратору, а пуско-наладочные работы, дальнейшее администрирование, развитие и модернизацию осуществлять силами собственного отдела АСУ;
  2. внедрение модуля ERP-системы для работы с дебиторами — реализацию данного проекта, как и дальнейшее сопровождение, предполагалось полностью поручить компании, ранее внедрявшей другие модули ERP, оперативную поддержку пользователей возложить на отдел АСУ;
  3. создание внутрикорпоративной системы формирования заказов с функциями планирования и прогнозирования и возможностью доступа к ней через web-интерфейс — проект предполагалось реализовать собственными силами.

3. Вычисление прибыли и затрат. После того как возможные технические решения выбраны, команда аналитиков вычисляет потенциальную прибыль от их внедрения и необходимый объем капиталовложений для каждого проекта. Фактическим стандартом при расчете стоимости информационных систем стал метод TCO, предложенный компанией Gartner. Позже многие крупные поставщики ИТ представили свои версии данного метода. Как уже говорилось выше, при проведении исследования эксперты могут использовать любую, наиболее подходящую на их взгляд методику. Полагаю, что наиболее объективные результаты дает компиляция нескольких широко известных подходов, дополненная собственным опытом, однако такая методика оказывается и самой трудоемкой.

Табл. 3. Совокупная стоимость владения проектов

Поскольку деятельность ИТ-службы «НП Трейд» слабо формализована и прошлый опыт не накапливается на регулярной основе, для оценки затратных составляющих проектов был использован упрощенный метод ТСО (табл. 3). При расчетах стоимости проектов учитывались два компонента:

— стоимость создания — расходы, связанные с разработкой проекта, закупкой оборудования, монтажными работами, а также другие затраты, которые необходимы для начала функционирования системы и, чаще всего, осуществляются единовременно при создании проекта;

— стоимость функционирования — расходы, связанные с обслуживанием, ремонтом и модернизацией системы; так как вложения осуществляются периодически в течение всего жизненного цикла проекта, стоимость функционирования рассчитывается для какого-то периода времени.

Выполнив калькуляцию затрат, получили результаты, приведенные в табл. 4.

Для того чтобы подсчитать доход от внедрения технологий, необходимо качественные выгоды, такие как повышение производительности труда, увеличение лояльности клиентов, ускорение оборачиваемости средств и прочие, сопоставить с экономическим эффектом. При этом рабочей команде исследователей потребуется помощь различных служб компании — маркетинга, планово-экономической и других. Прогноз количественного эффекта внедрения каждого проекта вычисляется на основании прогноза качественного эффекта, сделанного на втором этапе, финансово-экономических показателей компании, а также планов подразделений, деятельность которых затрагивают внедряемые решения.

В результате внедрения модуля ERP-системы для работы с дебиторами в «НП Трейд» (табл. 4) предполагается снизить на 20% нарушение договорных обязательств, в результате чего увеличится оборачиваемость дебиторской задолженности. За счет уменьшения размера дебиторской задолженности высвободится 1898700 рублей, которые будут рефинансированы в основное производство. Рентабельность оборотных средств составляет 23%, а продолжительность одного оборота 60 дней, следовательно, результатом внедрения модуля будет увеличение прибыли на 2620206 рублей. Подобным образом ведутся рассуждения и для остальных проектов.

Прибыли и затраты описываются традиционными для финансовых планов проектами денежных потоков для каждого решения. Так, проект корпоративной сети VPN предполагает следующее распределение затрат на создание сети: 70% — предоплата в текущем году и 30% — в следующем году, после начала функционирования системы. Денежные потоки проекта «Корпоративная сеть VPN» представлены в табл. 5.

Аналогично представляются денежные потоки для остальных проектов.

Табл. 5. Денежные потоки проекта «Корпоративная сеть VPN»

4. Риски. В начале проекта невозможно знать все, что случится в процессе его реализации, поэтому все инвестиции сопряжены с риском. На данном этапе исследования рабочая группа пытается определить и измерить риски, свойственные ИТ-проектам, а также неопределенности, возникающие непосредственно на этапе проведения оценки.

Авторы методики предлагают рассматривать несколько видов рисков.

  • Риск соответствия. Чем жест-че соответствие ИТ-проекта целям предприятия, тем меньше риск. Необходимо заметить, что для некоторых проектов установление четкого соответствия технологий стратегическим целям бизнеса — задача сложно выполнимая (например, усовершенствование инфраструктуры информационной системы), однако инвестиции в них являются необходимыми для дальнейшего развития информационных технологий.
  • Реализационный риск. Учитывает возможность того, что действительная стоимость реализации проекта будет отличаться от расчетной.
  • Операционный риск. Учитывает возможность того, что стоимость функционирования системы будет отличаться от предполагаемой.
  • Технологический риск. Чем больше известно о выбранном решении и чем лучше проработаны выбранные технологии, тем меньше этот риск. Однако проекты с малым значением технологического риска не всегда обеспечивают достаточно высокие потенциальные преимущества, и наоборот, чем выше риск, тем выше возможная прибыль.
  • Риск денежных потоков. Учитывает возможность недостоверного определения выгод от проекта и неточного расчета положительных денежных потоков, а также возможность появления других непредвиденных финансовых проблем. Например, будет принято решение увеличить капитализацию бизнеса или другие, более важные с точки зрения руководства, проблемы потребуют отвлечения средств от рассматриваемого проекта, в результате чего не удастся достичь предполагаемых выгод в полном объеме.

Риски могут быть описаны как количественно, так и качественно. При количественной оценке риски учитываются в виде уменьшения денежного потока. Но зачастую информации для определения размеров возможных отклонений от желаемого результата и вероятности их возникновения недостаточно. Поэтому при оценке проектов в «НП Трейд» выполнялась качественная оценка риска. Риски оценивались по пятибалльной шкале от «1» (малый риск) до «5» (большой риск). Каждый член рабочей группы давал свои оценки рисков проектов, средние значения которых приведены ниже:

— риск соответствия (1,2 балла) невелик, так как целевые функции и ключевые бизнес-процессы были согласованы с руководством компании;

— реализационный риск (1,2 балла) также незначителен ввиду того, что рынок не подвержен сильным колебаниям и вероятность отклонения стоимости системы от запланированной величины мала;

— технологический риск (2 балла) несколько выше — технология VPN достаточно хорошо проработана, но существует некоторая вероятность возникновения сложностей при реализации конкретного проекта;

— операционный риск (2,4 балла) — стоимость функционирования системы подвержена влиянию многих факторов, причем учесть все на этапе разработки системы не представляется возможным;

— риск денежных потоков (2,6 балла) наиболее существенный, так как рыночная ситуация неустойчива, наблюдается значительное колебание цен на продукцию компании и сырье, спрогнозировать которое на данном этапе не представляется возможным.

Оценки рисков в дальнейшем были включены в бизнес-план.

5. Расчет финансовых показателей. На основе полученных дисконтированных денежных потоков, скорректированных с учетом рисков, рассчитываются финансовые показатели, принятые на данном предприятии. Такими показателями могут быть чистый приведенный доход (Net Present Value, NPV), внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return, IRR), добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA), срок окупаемости, возврат от инвестиций и другие.

Поскольку информационные технологии динамично развиваются, аналитики приняли срок жизни проектов равным четырем годам. Исходя из этого были рассчитаны финансовые показатели эффективности, принятые в «НП Трейд»: срок окупаемости, чистый приведенный доход и возврат от инвестиций. Полученные результаты для каждого проекта приведены в табл. 6.

Таким образом, из полученных результатов видно, что при одинаковом сроке окупаемости чистый приведенный доход (ставка дисконтирования принята равной рентабельности основного производства) больше для проекта построения корпоративной сети VPN, однако наилучшая отдача на каждый инвестированный рубль ожидается для инвестиций в разработку корпоративной системы формирования заказов и планирования.

Итак, вся информация собрана, данные проанализированы, проведены необходимые расчеты и проверены результаты. Теперь результаты многодневной работы команды аналитиков сводятся в бизнес-план, который должен показать, какие выгоды в конкурентной борьбе предоставляют информационные технологии для компании, и помочь ее руководству лучше представлять роль и значение ИТ для бизнеса. А это, в свою очередь, поможет инвестировать средства в те проекты, которые наиболее значимы для достижения стратегических целей предприятия.

Бизнес-план

В общих чертах бизнес-план состоит из резюме, в котором представлен краткий обзор результатов исследования, и основной части, где детально описаны исследования и все результаты, сделаны выводы и даны рекомендации.

Основная часть может иметь следующую структуру.

  • Введение: оно должно ввести читателя в курс дела и обеспечить необходимую базу для восприятия дальнейшего материала. В этом разделе открывается огромный простор для творчества авторов. Здесь можно рассмотреть, например, состояние информационной системы предприятия, задачи бизнеса и состояние окружающей деловой среды, возможности современных технологий, требования к ИТ и надежды, возлагаемые на их внедрение данной компанией, цели, которые преследует проведение данного исследования, и пр.
  • Описание предприятия: функционирование компании, слабые места бизнеса и проблемы, которые требуют решения.
  • Описание решений: здесь можно рассмотреть ИТ-решения, которые могут быть значимы для бизнеса данного предприятия. В этой части бизнес-плана желательно описать все возможные варианты.
  • Анализ экономического эффекта: необходимо рассчитать экономический эффект от внедрения каждого решения, описанного в предыдущем разделе. Результаты оформляются в форме проектов денежных потоков.
  • Анализ рисков: здесь описываются возможные риски, соответствующие каждому решению, а также меры по их устранению или снижению.
  • Расчет финансовых показателей: необходимо преобразовать денежные потоки, скорректированные с учетом рисков, в финансовые показатели, принятые на данном предприятии для оценки эффективности инвестиционных проектов и капиталовложений.

Строго придерживаться этих рамок необязательно, поскольку составление бизнес-плана — работа творческая.

И напоследок…

Для получения адекватных результатов оценки необходимо выполнение двух условий. Первое — наличие стратегии развития предприятия. Не обязательно, чтобы она была документально оформлена, но если нет четкого представления о том, к чему и какими путями должна стремиться компания, сложно оценить не только эффективность ИТ, но и любых других инвестиций. Согласитесь, странно рассуждать о выгодности приобретения деревообрабатывающей линии для компании, которая не знает, будет ли она через год так же делать паркет или займется производством колбасы.

Второе условие — заинтересованность руководства в проведении оценки и готовность воспринимать ее результаты. Можно сколь угодно долго анализировать и вычислять, выбирать наилучшие методы и подходы, но если руководство компании не видит необходимости что-то считать и оценивать, а евроремонт офиса для него заведомо важнее, чем какие-либо технологии, тем более информационные, эффективность всей этой оценки будет равна нулю. Во-первых, из-за невозможности получить от руководства достоверные исходные данные, а во-вторых, потому, что результаты просто никому не нужны. Если последние два условия в вашей компании не выполняются, то все усилия по проведению оценки будут тщетны.

Павел Солопов — консультант отдела управления ИТ-инфраструктурой компании «Систематика», pasol@fromru.com

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями