Возможно, ваша компания отдала информационные технологии на откуп внешним подрядчикам, но в ее профильных подразделениях так или иначе будут создаваться собственные ИТ-системы.

Возможно, ваша компания отдала информационные технологии на откуп внешним подрядчикам, но в ее профильных подразделениях так или иначе будут создаваться собственные ИТ-системы.

Мы побеседовали с ИТ-руководителем, недавно покинувшим высокий пост в огромной компании, специализирующейся на торговле фасованными товарами. Он явно не разделяет той стратегии в сфере развития цифровых технологий, которой следуют его бывшие руководители. Но эта стратегия, похоже, вызывает у нашего собеседника не столько раздражение, сколько удивление.

«Они отдали на сторону все направления, которые считают непрофильными, — рассказывает он. — Но многое из того, что генеральный директор и члены правления называют побочными видами деятельности, работники бизнес-подразделений и брэнд-менеджеры считают основными».

И каков результат? Наш собеседник, досрочно вышедший на пенсию, полагает, что все идет к возвращению тех недобрых времен, когда в подразделениях составлялись «черные» и «серые» ИТ-бюджеты.

«Вот увидите, — пророчествует он, — когда корпоративные ИТ-службы не захотят предоставлять бизнес-подразделениям систему, которую те считают необходимой, эти подразделения изыщут ресурсы и построят такую систему сами либо приобретут ее. Они будут делать то, что, с их точки зрения, полнее всего удовлетворяет потребностям бизнеса — вне зависимости от того, считает ли высокое начальство решаемые ими задачи основными или второразрядными».

Вот он, самый печальный итог децентрализации управления ИТ и повального аутсорсинга: динамично развивающиеся предприятия в любом случае создают — либо приобретают — собственные ИТ-решения. Для решения этой задачи они могут привлекать собственные ИТ-бюджеты, скрытые средства, фальшивые фонды, «левых» консультантов, вчерашних выпускников, хакеров, карманные ножи, сургуч, но они ее решат. Дело в том, что линейные менеджеры — и это вполне понятно — нередко имеют собственное представление о том, какие процессы, продукты и программы являются профильными для бизнеса компании, причем это представление кардинально отличается от представлений высшего руководства.

Если уроки, которые мы можем извлечь из изучения корпоративной истории, человеческой природы и промышленной стратегии в духе Никколо Макиавелли чего-нибудь стоят, можно смело утверждать, что эти системы будут построены или приобретены без ведома и без санкции ИТ-директора. Это продвижение информационных технологий, осуществляемое в обход ИТ-руководителя или вопреки его воле. Почему? Потому что в нынешнюю эпоху децентрализации, снижения издержек и аутсорсинга ИТ-директора воспринимаются скорее не как ценные партнеры, а как винтики административной машины. Если попытка получить у такого руководителя «добро» на развертывание CRM-решения приносит больше хлопот, чем реальной пользы, тогда его считают не союзником, а противоборствующей стороной.

Что из этого следует? Все большее число менеджеров по развитию приходит к заключению, что директора информационных служб сегодня стали частью централизованной инфраструктуры. А централизованная инфраструктура — это скорее управление затратами, а не борьба за достижение максимальных темпов роста и рентабельности. Иначе говоря, у работников производственных подразделений появляются серьезные основания для того, чтобы действовать в обход ИТ-директора. Это удручает.

«Все известные мне ИТ-директора слишком заняты ликвидацией прорывов, снижением издержек и мониторингом соблюдения соглашений об уровне обслуживания, чтобы заниматься конкретными нуждами конкретного руководителя конкретного бизнес-подразделения, — утверждает один из управляющих директоров компании KPMG. — Линейные менеджеры, по-настоящему заинтересованные в развитии своих подразделений, действуют по принципу 'лучше потом попросить прощения, чем сначала добиваться разрешения'. Если они полагают, что директор информационной службы в данном вопросе пойдет им навстречу, они к нему обратятся. А в остальных случаях спокойно обойдутся без его санкции».

«Получается так: если речь идет об ИТ-задачах, которые нужно решить по указанию аудиторов или представителей регулирующих органов, все расходы возлагаются на директора информационной службы, — продолжает наш собеседник. — Но когда возникает возможность создать приложение, которое, по мнению линейных администраторов, может способствовать повышению прибыли, они его разработают, чего бы это ни стоило. Если проект закончится неудачей, они будут говорить, что ИТ-департамент не оказал достаточной поддержки. А в случае успеха потребуют увеличения финансирования и будут утверждать, что ИТ — всего лишь вспомогательная служба, а не реальный партнер».

Сказано резко, но, как бы то ни было, директору информационной службы нелишне спросить себя: а не попал ли я в опасную ловушку? Не прельстился ли легким решением: стремиться к достижению стратегических целей корпорации за счет ежегодных производственных показателей. Когда функции ИТ-директора сводятся к урезанию издержек и к организации аутсорсинга, все служащие компании воспринимают это как явное указание на то, что финансирование развития ИТ имеет низкий приоритет. Но еще важнее другое. Подчеркивая свою солидарность с высшим руководством компании, ИТ-директор, в сущности, дает понять руководителям производственных подразделений, на чьи звонки и сообщения электронной почты он будет реагировать в первую очередь.

Представьте, что вы возглавляете одно из самых прибыльных подразделений компании. Вы полагаете, что развитие ИТ на предприятии играет первостепенную роль в достижении коммерческого успеха. Так вот, скажите, станете ли вы согласовывать свои действия в сфере ИТ с директором информационной службы, которому высшие администраторы компании говорят «браво» всякий раз, когда он отвергает очередное предложение по совершенствованию информационных систем и направляет заказы на разработку программного обеспечения подрядчикам из индийского города Бангалор? Или вы предпочтете, не извещая об этом ИТ-департамент, на свой страх и риск развернуть систему CRM, средства автоматизации для служащих отдела сбыта или приступить к работе по созданию киоска данных, который обещает быть достаточно эффективным для того, чтобы у членов правления не было оснований оставить без удовлетворения запрос о финансировании? Выбор за вами. Среди руководителей, действительно отвечающих за прибыли и убытки, дураки попадаются редко. К тому же, как правило, эти люди отличаются более практичным взглядом на вещи, чем топ-менеджеры, которых часто интересуют не столько проблемы недовольных пользователей и клиентов, сколько реакция со стороны нетерпеливых финансовых аналитиков и инвесторов. ИТ-директора оказываются между двух огней. С одной стороны, они должны, образно говоря, следить за тем, чтобы поезда ходили по расписанию. А с другой стороны, им поручают создавать лайнеры и бомбардировщики для нанесения точечных ударов по рынкам. Выполнять обе поставленные задачи трудно, а добиваться при этом высоких результатов и вовсе невозможно.

Ваша задача — создавать возможности

Представим себе сотрудницу, работающую в должности брэнд-менеджера. Она рассчитала, что, развернув ИТ-систему управления каналами сбыта на базе Web, сможет добиться увеличения оборота на 15% в год. А теперь скажите, положа руку на сердце, откажется ли брэнд-менеджер от своей затеи лишь по той причине, что ИТ-директор не знает, как интегрировать эту систему в существующую инфраструктуру? Разумеется, нет. Интеграция — это не ее проблема, а ваша. А если вы все-таки сумеете переложить заботы по интеграции на ее плечи, эта сотрудница попросту возненавидит вас, если, конечно, потенциальный выигрыш от интеграции будет, с ее точки зрения, более значительным, чем усилия, затраченные на решение проблемы.

Изменяется само понятие реализации. Существует принципиальное различие между источником реализации и лидером реализации. В нынешней ситуации особую актуальность приобретает принцип «не навреди».

Все чаще роль ИТ-директора сводится к тому, чтобы открывать возможности, содействовать и — если он правильно понимает свою задачу — координировать ИТ-проекты, осуществляемые профильными подразделениями. Самая незавидная ситуация (наверное, каждому из нас доводилось переживать ее на собственном опыте) — это когда руководителю ИТ-службы приходится субсидировать и поддерживать негодные ИТ-решения, которые имели неосторожность приобрести несведущие в технических вопросах линейные менеджеры. Но такие чудовищные ситуации могут и должны служить основанием для налаживания более тесных и плодотворных отношений.

Сегодня попытки контролировать расходы профильных подразделений на развитие ИТ — или даже устанавливать стандарты для таких расходов — совершенно бесполезны. Но вы можете влиять на решения в сфере ИТ, принимаемые на уровне подразделений, и это более практичный курс. Что бы там ни говорили, а джинн уже выпущен из бутылки. ИТ-бюджетами подразделений распоряжаются соответствующие руководители, и с этим ничего не поделаешь. Взять эти средства под контроль вам уже не удастся. Но если ваш департамент имеет репутацию полезного ресурса, то вы сможете добиться резкого повышения качества внедряемых профильными подразделениями ИТ-решений. Только помните: ваше оружие — не принуждение, а убеждение.

Майкл Шраге — содиректор проекта MIT Media Lab's eMarkets Initiative. С ним можно связаться по электронной почте по адресу schrage@media.mit.edu

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями