Довольно часто на предприятиях ИТ-отдел как структурное подразделение входит в финансовую службу. Это весьма распространенная практика, несмотря на существующее мнение, что они должны быть равноправны — хотя бы ради соблюдения баланса между этими традиционно противоборствующими подразделениями.

Причина этого противоборства вполне естественна — руководство большинства компаний до сих пор воспринимает ИТ-подразделение как центр затрат, а деятельность финансовой службы сводится к минимизации расходования ресурсов предприятия. С другой стороны, структурное подчинение ИТ-подразделения финансовой службе помогает более тесному общению подразделений и, как следствие, сглаживанию возникающих противоречий, более простому их разрешению.

И в группе «Сармат», являющейся одним из лидеров пивного рынка Украины, и на Сарапульском ликеро-водочном заводе ИТ-отдел подчиняется финансовому директору. Примечательно, что и мнения финансовых директоров двух различных предприятий схожи, в частности, в том, что касается оценки роли ИТ для бизнеса предприятия.

Затраты в ожидании эффекта

«Информационные технологии — это кровеносная система предприятия. Без ИТ невозможно представить деятельность современного предприятия. Прежде всего, ИТ — это инструмент управления, позволяющий эффективно идти к тем целям, которые мы определяем в рамках стратегии», — считает Наталья Башинская, директор по финансам группы компаний «Сармат».

Наталья Башинская, директор по финансам группы компаний «Сармат»

Не случайно когда руководство компании обсуждало стратегические планы, одним из приоритетных направлений развития были названы ИТ. Отделить ИТ от бизнеса невозможно, развитие первого способствует развитию последнего.

«ИТ — это инструмент, позволяющий быстро получать достоверную информацию, необходимую для принятия управленческих решений, в том числе определения путей снижения издержек и направления развития бизнеса», — соглашается Галина Мухаметшина, финансовый директор Сарапульского ликеро-водочного завода (СЛВЗ). «Если ИТ рассматриваются на предприятии исключительно как модный атрибут процветающего бизнеса, то они превращаются в затратный элемент, и не более того», — считает Мухаметшина.

«На нашем предприятии ИТ-отдел пока является центром затрат. Однако в дальнейшем у него есть хороший шанс превратиться в центр прибыли за счет того, что внедряемые технологии будут иметь вполне определенный экономический эффект. Кроме того, до сих пор мы не зарабатывали на своих ИТ-специалистах, хотя я знаю, что как консультанты они уже дорогого стоят. Предоставление консультационных услуг сторонним организациям — одно из направлений компании в будущем», — говорит Башинская.

Специалисты «Сармата» приобрели обширный опыт по внедрению пакета приложений Oracle E-Business Suite (в качестве партнера — консультанта по его внедрению выступает компания «Борлас»), ко времени полного завершения проекта по его развертыванию он еще более возрастет. Башинская уверена, что именно опыт сейчас имеет важнейшее значение на рынке. Услуги специалистов могут быть востребованы практически любым предприятием. В консалтинговых услугах могут быть заинтересованы в первую очередь быстрорастущие холдинговые структуры — такие компании начинают ощущать потребность в крупномасштабных ERP-системах.

Немаловажным фактором является и то, что сопровождают систему штатные ИТ-сотрудники. (В случае отсутствия сильной команды пришлось бы привлекать сторонних консультантов, что гораздо дороже.) Кроме того, ИТ-специалисты предприятия совершенствуют информационную систему, что также помогает снижать издержки. Например, разработка по определению ценовой политики позволила сократить двух экономистов, составлявших таблицы.

Во многом из-за того, что ИТ-службы рассматриваются как центр затрат, финансовая эффективность ее работы на обоих предприятиях не оценивается. «Основная задача ИТ-отдела сегодня — обеспечение работоспособности системы и инфраструктуры», — признает Мухаметшина. Пока эффективность деятельности сотрудников оценивается именно сквозь эту призму. Условием премирования сотрудников является отсутствие сбоев в работе всех существующих на предприятии информационных систем.

Галина Мухаметшина, финансовый директор Сарапульского ликеро-водочного завода

Необходимо отметить, что работы по внедрению ERP-системы (на СЛВЗ функционирует Microsoft Business Solutions-Axapta) проводила команда специалистов внешней фирмы — компании IBS. По сути, консультанты стали той движущей силой, которая бывает необходима для решения серьезных задач: увы, профессиональный уровень ИТ-специалистов предприятия существенно ниже уровня специалистов фирмы.

За последнее время на предприятии были установлены и интегрированы с Axapta системы клиент-банк по всем банкам, с которыми осуществляется работа. Это дало повышение эффективности использования денежных средств и экономию по процентам за привлеченные кредитные ресурсы. На СЛВЗ также установлен программно-информационный комплекс «Госмонополия» — разработка ГНИВЦ МНС России и ДГУП НТЦ «Атлас-Северо-Запад», предназначенная для учета движения алкогольной продукции (это обязательное условие российской налоговой инспекции при лицензировании акцизного склада). Кроме того, в отделе кадров внедрена система соционического тестирования персонала, она позволяет получить объективную информацию об отношениях в коллективе, в частности, полезна, когда приходится решать какие-то личностные конфликты.

Осязаемость эффекта

«Экономический эффект от ИТ очень трудно определить в рублях, поскольку информационные технологии — это, в первую очередь, инструмент, эффективность которого во многом зависит от того, как этим инструментом пользуются», — считает Мухаметшина. В общем случае польза ИТ состоит в том, что вероятность принятия ошибочного управленческого решения снижается (причем существенно) в силу оперативности и достоверности информации.

Кроме того, внедрение современных ИТ позволяет построить довольно гибкую систему управления: бизнес-процессы можно быстро изменить, если как инструмент использовать современную информационную систему. Например, проект внедрения системы менеджмента качества для сертификации на соответствие стандартам ISO в том виде, в котором это делается на наших предприятиях. В ходе ее развертывания пишутся горы положений, инструкций и других документов, в которых детально описываются все бизнес-процессы. Впоследствии изменение любого бизнес-процесса влечет за собой перепечатывание большей части этих документов, что само по себе трудоемко. Еще больше времени уходит на то, чтобы эти документы были прочитаны и усвоены работниками.

«Польза инвестиций в ИТ должна оцениваться, исходя из конкретного экономического эффекта», — уверена Башинская. К примеру, проект по построению информационной системы предприятия довольно дорог, но он имеет как осязаемый материальный эффект, так и неосязаемый. В частности, директор по финансам «Сармата» уверена в том, что после того, как внедрение системы охватит всю группу компаний, оно даст экономию около миллиона долларов в год. Это довольно быстро окупаемая инвестиция, поэтому она, безусловно, оправдана. Кроме того, существует ряд нематериальных эффектов — например, оптимизация использования ресурсов компании.

«В каком-то плане нам по-везло, — продолжает Башинская, — когда все остальные масштабные проекты (реорганизация, реконструкция, закупки нового оборудования, наращивания мощностей) были закончены, ИТ-проекты вышли на первый план». Сегодня у них конкурентов нет, автоматизация — это самое приоритетное инновационное направление, помогающее решать другие задачи компании — оптимизации, сокращения затрат и роста бизнеса.


Индивидуальный подход

Сегодня для многих компаний актуальна проблема подбора и воспитания опытных ИТ-специалистов. Как известно, взращивание специалиста требует огромных материальных и временных затрат. Необходимо их обучение и постоянное повышение профессионального уровня. Это, с одной стороны, предоставляет возможность развития их интеллектуального потенциала, увеличивая ценность сотрудника для компании, с другой — повышает его «стоимость» на рынке труда. Одной из отличительных черт профессионала в области ИТ является потребность в самосовершенствовании и реализации своих профессиональных амбиций.

Многие специалисты мечтают поработать на предприятии, ведущем проект по внедрению крупной ERP-системы, потому что это позволит им приобрести колоссальный опыт, в результате чего их стоимость на рынке также резко возрастет. Со временем удержание сотрудника становится большой проблемой. «К сожалению, трудовое законодательство таково, что каким образом ни составляй договор, по истечении двух недель необходимо уволить специалиста, если он изъявил такое желание. Хотелось бы стандартизировать эти взаимоотношения, найти компромисс между затратами, которые идут на обучение специалиста, и удовлетворением его запросов», — сетует Наталья Башинская.

Пока же приходится решать эту проблему доступными методами. Она признает: «С руководителем ИТ-отдела у нас выстроились теплые партнерские отношения. Он поддерживает особо ценных сотрудников, работая над их профессиональным ростом, а я, со своей стороны, работаю над их мотивацией». ИТ-сотрудники должны видеть, что они уважаемы, авторитетны, что компания готова идти им на уступки, в том числе предоставляя им материальные блага. Это нетрадиционный подход, его нельзя рекомендовать всем.

Очень многое зависит от работы HR-службы, которая должна заранее продумать, как удержать в компании талантливых специалистов. К сожалению, к ИТ-сотрудникам всегда нужен индивидуальный подход: необходимо разобраться, какой фактор для конкретного человека обеспечивает наиболее сильную мотивацию. Для одних таким фактором является признание его успехов, для других — заработная плата. Только после осознания внутренней мотивации сотрудника возможно выстроить эффективную систему по его удержанию.

Причины различий в системах мотивации кроются, в первую очередь, в разном уровне зрелости компаний, разном уровне решаемых ими задач, связанных с ИТ, и, судя по всему, существенно отличающемся уровне ИТ-сотрудников.


Формализация с элементами доверия

Проблема поиска общего языка с ИТ свойственна всем. «Приходится идти навстречу друг другу: ИТ-специалисты говорят с нами доступным языком, аналогично поступаем и мы», — отмечает Наталья Башинская. В настоящее время сотрудники ИТ-отдела достаточно хорошо владеют терминологией и бухгалтеров, и финансистов, и производственников. Реализация проекта по внедрению ERP помогла выработать общий язык, и проблем со взаимопониманием теперь не возникает. «Не бывает идеальных ситуаций, когда полностью отсутствуют конфликты — это свойственно любому бизнесу, любым отношениям. Мне такие вопросы решать легко, потому что и финансисты, и ИТ-сотрудники входят в мое ведомство», — признает Башинская.

В «Сармате» отношения с ИТ-сотрудниками в достаточной степени формализованы. Существует стандартный документ, который оформляется и визируется двумя сторонами. Благодаря таким документам снята проблема коммуникаций между сотрудниками различных областей: подписи на документе свидетельствуют о том, что «идеолог» задачи и ее исполнитель поняли друг друга. Это минимизирует возможность возникновения ситуации, когда продукт работы ИТ-сотрудника не будет соответствовать пожеланиям инициатора. Тем не менее элемент доверия, конечно, присутствует. Это доверие возникло именно в ходе ERP-проекта. Было два года совместных титанических усилий, когда все проблемы могли решаться только при непосредственном контакте пользователя и ИТ-специалиста. Иногда доходило и до конфликтов, но со временем ИТ и бизнес научились понимать проблемы друг друга, находить компромиссы и как следствие — доверять друг другу. У каждого свои задачи, но в конечном итоге все работают на общий результат.

«Наши ИТ-сотрудники — профессионалы, они пользуются определенным авторитетом в своей среде. Я довольна ИТ-отделом», — резюмирует Башинская.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями