Предприятие "Авитрон-Ойл", занимающееся разработкой и внедрением АСУ ТП, три года назад приступило по созданию системы для управления своей собственной финансово-экономической и производственной деятельностью.

Главный принцип, которым мы руководствовались, — постепенность изменений.

— Юрий Беляков, директор «Авитрон-Ойл»

Предприятие «Авитрон-Ойл» занимается разработкой и внедрением АСУ ТП для различных отраслей промышленности. Предприятие было создано в 1996 году в рамках конверсии Уфимского приборостроительного производственного объединения. Это было время спада в авиационной промышленности. Предприятию необходимо было искать и осваивать новые рынки для разработки и продвижения продукции, создаваемой на основе научно-производственного потенциала УППО. Одним из направлений конверсии стало производство оборудования для нефтяников. Чтобы концентрировать усилия на новом направлении, и было создано дочернее предприятие УППО — «Авитрон-Ойл». Со временем оно превратилось в сильную инжиниринговую компанию.

Три года назад предприятие начало проект по созданию системы для управления своей финансово-экономической и производственной деятельностью. О том, как шел процесс внедрения автоматизированной системы управления, с директором «Авитрон-Ойл» Юрием Беляковым беседует научный редактор журнала «Мир ПК» Михаил Глинников.

Чем было вызвано решение о внедрении информационной системы управления на предприятии?

Целью этой работы было создание единого информационного пространства на предприятии и, как следствие, облегчение и ускорение процесса обработки информации и принятия решений, создание современных условий труда персонала, уход от рутины и в конечном итоге — привлечение молодых кадров. Сейчас средний возраст сотрудников на предприятии составляет 34 года. Среди них много выпускников ведущих вузов нашего города, и в первую очередь двух технических университетов — нефтяного и авиационного.

Другой фактор, который подстегнул внедрение системы управления производством, — изготовление специализированного оборудования и комплектация систем в соответствии с требованиями конкретных заказчиков при условии жестких сроков поставки продукции. В среднем на выпуск технологического комплекса (включая разработку конструкторской документации, программного обеспечения, комплектацию и изготовление оборудования) отводится два-три месяца. Без автоматизированной обработки информации в данные сроки уложиться просто невозможно.

Еще одна особенность заключается в том, что на начальном этапе развития предприятия, пока еще не были созданы собственные разработки, мы пользовались продукцией Schneider Electric. Все прайс-листы, каталожные номера велись на английском языке, и в каждом конкретном случае при такой громадной номенклатуре было совсем непросто понять, что за деталь требуется (электронный блок, микросхема или что-то иное). Информационные технологии и здесь были необходимы.

Как предприятие решало проблему сокращения сроков изготовления заказа?

В рамках «классической» схемы процесс работы над заказом происходит следующим образом. После получения заказа конструкторский отдел должен разработать документацию, обычно это занимает месяц. После этого начинаются закупки — уходит три месяца, потом идет изготовление заказа — еще месяца полтора. В итоге цикл производства длится минимум полгода.

Нам удалось сократить этот срок до трех месяцев, начиная с получения заказа до его отгрузки получателю. Наши специалисты совместно с уфимской компанией «Центр внедрения БЭСТ-Про» разработали специальную систему документооборота, которая позволила на основе первоначальных исходных данных о производственном проекте распараллеливать дальнейшие работы, благодаря чему вдвое сократился срок исполнения заказа.

Новая схема работы позволила сформировать плановую калькуляцию, план закупок и план производства. Процесс формирования заказа сейчас занимает всего 10-15 минут — ровно столько требуется для заполнения карты заказа.

Как шла подготовка к изменению технологической цепочки обработки заказов?

Сначала наши специалисты построили описание структуры предприятия, схемы документооборота, после чего для каждого отдела и каждого сотрудника разработали инструкции, кто и что должен делать в ходе внедрения новой технологической цепочки.

Затем главный конструктор сформировал ограничительный перечень комплектующих на предприятии. Это было необходимо, чтобы наши конструкторы при разработке документации пользовались только ограниченным количеством комплектующих, облегчая работу и отдела снабжения, и производственных звеньев, позволяя держать на складе определенную номенклатуру заведомо востребованных изделий.

Затем мы назначили выделенного специалиста, персонально отвечающего за правильность ведения и достоверность информационной базы предприятия. В эту базу потом были внесены остатки, имевшиеся на складах. Если возникали разночтения с предыдущими заказами, то данные либо вводились вновь, либо приводились в соответствие с имевшейся в базе информацией. Процесс этот был довольно трудоемким, однако его результаты в дальнейшем очень благоприятно сказались на функционировании системы.

При разработке конструкторской документации используются системы «Компас» и АutoCAD. К сожалению, пока окончательно не решена проблема стыковки баз данных этих программ с «БЭСТ-Про», поэтому конструкторские документы приходится вносить вручную. Но это дело времени, к тому же сейчас рассматривается вопрос о переходе конструкторских служб на другие, более совершенные продукты.

Кто явился инициатором проекта внедрения новой информационной системы?

Как ни странно, инициатива исходила от бухгалтерии. В то время она была уже хорошо оснащена: там использовалась система «БЭСТ-4». Постепенно новая информационная система охватила технологический, плановый, производственный отделы. Эти отделы были созданы относительно недавно — три года назад, тогда и возникла необходимость применения более прогрессивных систем. Выбор пал на «БЭСТ-Про». Конечно, хотелось бы, чтобы эта система уже тогда была законченным и отработанным продуктом, но соотношение цены и качества сыграли решающую роль в выборе.

В процессе этой работы были учтены наши пожелания, и разработчики программного обеспечения внесли в систему множество новшеств, которые позволили значительно улучшить ее функциональность.

Какие принципы ставило во главу угла ваше предприятие, приступая к проекту, затронувшему многие бизнес-процессы?

Главный принцип, которым мы руководствовались, — постепенность изменений. Начали с технологического отдела, организовав хранение в системе всей документации в соответствии с конструкторскими спецификациями. Затем автоматизация охватила планово-экономический отдел (операции ввода в систему и ведения в ней всех договоров). Далее наступил черед отдела снабжения, где с помощью системы начали формировать закупочные спецификации — план потребностей в материалах. После чего приступили к автоматизации формирования плана производства, определения плановой себестоимости, составления плана закупок. Сейчас идет заключительный этап внедрения — автоматизация планирования производства.

Каковы результаты проекта, достигнутые на сегодняшний день?

Средствами системы мы сейчас готовим различные отчеты: производственный, плановой и фактической себестоимости и др. Планирование закупок идет с учетом «запасов в пути», что, в конечном счете, ведет к снижению складских запасов. Плановый отдел выдает сводный план производства, формируются лимитно-заборные карты для комплектации на складе, списание комплектующих на выпуск готовой продукции также производится автоматически после сдачи продукции на склад. В целом это упрощает работу и дает оперативную информацию для принятия управленческих решений. Сейчас на стадии запуска находится блок управления сбытом.

Как осуществляется расчет себестоимости?

Раньше себестоимость изделия оценивалась эмпирически. Сейчас она вычисляется на основании спецификации изделия и средней цены комплектующих. На стадии формирования планов производства мы определяем плановую себестоимость. Этот показатель важен и для производственных служб, и для планового отдела, и для снабжения. Он позволяет оценить рентабельность изготовления изделия и предполагаемую прибыль по каждому договору, спланировать финансовые потоки предприятия. В момент сдачи продукции на склад формируется фактическая себестоимость. Экономисты затем анализируют причины отклонений расчетной себестоимости от фактической.

Что оказалось самым трудным в проекте?

Человеческий фактор. Сотрудники не были готовы к переменам ни психологически, ни по уровню квалификации. В ходе реализации проекта изменился характер работы людей: значительно повысились требования к слаженности действий сотрудников. Если кто-то что-то не сделал вовремя, то это сразу отражалось на работе других.

Внедрение началось с бухгалтерии, и нам пришлось «ломать» ее, приспосабливая к особенностям работы производственного подразделения. Сотрудники бухгалтерии, освоив компьютеры на полгода раньше других, считали себя асами в том, что касается использования системы.

Трудно далась и работа по формированию базы данных комплектующих, многие данные пришлось вводить заново. Различие на одну букву иной раз может стать настоящим камнем преткновения. Не поступившие вовремя счета-фактуры тоже: без них нельзя осуществить списание, поэтому себестоимость не формируется.

Оценивали ли вы эффективность внедрения?

Специальных расчетов не проводили. Критерий нашей основной работы один — выполнение договорных обязательств по срокам. Внедрение системы позволило вдвое сократить сроки поставки оборудования, это сделало поток заказов стабильным.

Честно говоря, не представляю, как оценить в цифрах другой эффект внедрения системы — то, что к нам пришла молодежь. Ее приход означает, что предприятие может расти, выполнять все более сложные и масштабные заказы.

Что, на ваш взгляд, является самым важным для успеха?

Если нет поддержки первого лица на предприятии, то успеха не будет. По крайней мере, необходима прямая поддержка первым лицом того менеджера, который за этот процесс отвечает. Также важна постепенность изменений. Большое значение имеет и тщательная подготовка к проекту — разработка структуры предприятия, документооборота.

Каковы дальнейшие планы в области автоматизации?

На повестке дня — решение задачи управления проектами, куда входят бюджетирование, сведение планов подразделений в сводные планы работы предприятия, управление финансами и др. Я придерживаюсь мнения, что каждый руководитель должен идти от экономики. Однако это задача сейчас решается вручную, и не хватает оперативности для принятия правильных мер по управлению этими процессами.


«Авитрон-Ойл»

ФГУП «Авитрон-Ойл» предоставляет полный комплекс услуг по проектированию и внедрению АСУ ТП для различных отраслей промышленности (прежде всего, нефтедобывающей), который наряду с обследованием объекта и разработкой проекта включает также разработку программного обеспечения, поставку оборудования, осуществление монтажно-наладочных работ, обучение персонала, гарантийное и послегарантийное обслуживание. На предприятии действует система качества ISO 9001, предприятие имеет все виды разрешений и лицензий на проектирование и ведение работ на особо опасных производствах, вся продукция также сертифицирована.

Сегодня заказчикам предлагается в качестве готовых технических решений следующая продукция: система управления процессом нефтедобычи, АСУ ТП нефтеперегонных станций, системы коммерческого и технического учета энергоресурсов, системы автоматического пожаротушения, системы управления водозаборными сооружениями, системы управления резервуарными парками, газораздаточными комплексами и др.

«Авитрон-Ойл» — дочернее предприятие Уфимского приборостроительного производственного объединения. Численность сотрудников — 130 человек.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями