Уязвленный поставщик может обернуться и "ужалить" директора информационной службы, который оказывает на него слишком сильное давление.

Уязвленный поставщик может обернуться и «ужалить» директора информационной службы, который оказывает на него слишком сильное давление.

Если вы занимаете пост ИТ-директора, то просто обязаны сделать все возможное для увеличения прибыли своей компании. Но стоит ли (и если да, то в какой степени) беспокоиться о прибыли ваших поставщиков?

Пытаясь ощутимо сократить свои затраты, вы в той же пропорции сокращаете их прибыль. Не стоит разрушать рынок — он изначально существует для покупателя. И с этим необходимо считаться.

Такая мысль пришла мне в голову, когда на первой полосе The Wall Street Journal я увидел фотографию директора информационной службы телекоммуникационной компании Verizon, преуспевшей в вопросах экономии. Он обладает просто дьявольским чутьем и готов оказывать давление на поставщиков до тех пор, пока это возможно. Компании нужен маршрутизатор или дисковый массив? Глава информационной службы Verizon рекомендует своим подчиненным до начала переговоров с поставщиком посетить электронный аукцион еВау и узнать цены на данные устройства.

«Представьте себе, что серверы продаются на бирже», — поясняет он. Поставщикам сразу предлагается программа накопительных и других скидок, которая позволила бы им оставить своих конкурентов не у дел. Продавцам из НР, IBM и Sun Microsystems дали понять, что объем приходящейся на них доли ИТ-бюджета Verizon будет зависеть от того, насколько привлекательными окажутся цены.

«Все три корпорации немедленно снизили свои цены на четверть, — говорится в The Wall Street Journal. — Kpoмe того, в Sun и в НР приняли решение сократить стоимость технической поддержки».

Но не спешите делать выводы: эти цифры действительно в какой-то степени относительны. Один из подчиненных ИТ-директора однажды заявил ему: «В 2002 году мы проделали такую феноменальную работу по прессингу на поставщиков, что давить дальше уже просто некуда». Наш герой ответил на это со свойственной ему прямотой: «Необходимо постоянно следить за ситуацией и чувствовать, до какой степени можно опускать пресс».

К подобным сюжетам отношение двоякое. С одной стороны: «Безусловно! Все возможное должно быть сделано, нам нужно экономить». С другой: «Интересно, что произойдет после того, как подобное соглашение будет подписано». Эта статья — для тех, у кого возникает реакция второго типа. Ведь в конечном итоге ИТ-директор должен не просто добывать информационные технологии по сходной цене. Ему нужно заставить их работать, и работать эффективно.

В давлении на поставщиков нет ничего противозаконного или аморального. Напротив, такая позиция очень важна для завоевания бизнес-преимуществ. Но наивно было бы думать, что продавец, находящийся под давлением, капитулирует перед еще более жесткими требованиями покупателя, рискуя потерять бизнес и при этом он не видит способов вернуть свои деньги обратно. Рано или поздно наступит момент, когда презумпция экономической рентабельности будет нарушена. Если в дальнейшем продолжать оказывать давление, то это таит в себе угрозу получения фальшивой экономии. Опускать цены на копейки — мудро, на рубли — безрассудно.

Я знаю одну компанию, которая, оказывая давление на уступчивого поставщика (оператор все прокладывал и прокладывал, обслуживал и обслуживал линии связи, необходимые для поддержки пользователей, даже при нулевой рентабельности, потворствуя стремлению клиента к «дутой» экономии на услугах связи), настаивала на снижении цен на треть. Поставщик буквально умолял ограничить снижение расценок, однако клиент отклонил эту просьбу. Отчаявшийся оператор был вынужден частично свернуть работы. И «интерактивная» поддержка пользователей чересчур экономной компании сегодня заключается по большей части в рассылке технических руководств по электронной почте и обеспечении оперативного доступа к ответам на часто задаваемые вопросы. Критические проблемы стали разрешаться не в течение дня, а спустя двое суток.

Две компании возненавидели друг друга. Мой друг, работавший с ИТ-директором компании-клиента, признал, что вся достигнутая экономия испарилась уже через 100 дней.

«Мы закручивали гайки им, а они — нам, — отметил он. — В результате победителей в этой игре не оказалось».

Интересно, что к ИТ-директору после заключения столь удачной сделки в его организации стали относиться более уважительно. Но лишь потому, что ему удалось сократить возросшую стоимость технической поддержки основных подразделений способом, не касающимся обеспечения истинных целей этой поддержки.

Думаю, ни один директор информационной службы не обязан заботиться о рентабельности бизнеса своих поставщиков и о движении денежных потоков. Казалось бы, построение модели взаимодействия с поставщиками — дело финансовой, а не информационной службы. Но не стоит забывать, что качество внедрения определяется не завершением финансовых транзакций, а уровнем налаженных взаимоотношений. Если поставщик готов снизить цены на 30%, моя реакция всегда отрицательна. «Эге, — говорю я себе, — да они просто не видят выхода из сложившейся ситуации. И какую же прибыль они получат? Они отчаялись, но что они собираются сделать с нами для того, чтобы окупить свои затраты? Каким образом они намерены заставить меня покрыть их фактические расходы?»

Единственным рычагом воздействия, который остается у поставщика во враждебной экономической среде, где каждый норовит снизить себестоимость, сократить расходы и переложить выполнение своих задач на кого-то другого, является сервис, техническая поддержка и работы, связанные с внедрением. ИТ-директора информационной службы, прежде всего, должна беспокоить «общая стоимость внедрения» (Total Cost of Implementation, TCI), a не пресловутая «общая стоимость владения» (Total Cost Ownership, TCO).

Например, программное обеспечение с открытым кодом распространяется бесплатно. Подвох кроется в деталях внедрения. Если мы экономим 50% на закупках и поставках за счет двукратного увеличения стоимости обслуживания и техподдержки, то в чем же здесь выигрыш?

Вопрос в данном случае заключается не столько в давлении на поставщиков, сколько в делении их на тех, с кем следует поддерживать партнерские отношения, и тех, кого можно безопасно для себя эксплуатировать. Не случайно компании, сумевшие найти наиболее удачные модели ведения бизнеса — в качестве наиболее ярких примеров можно привести Wal-Mart, Dell и Toyota, — добились превосходства над другими во многом за счет требований к прозрачности поставщиков. Wal-Mart хорошо известна структура себестоимости продукции их поставщиков, может быть, даже лучше, чем самим производителям. Они не гнушаются давать поставщикам советы по поводу их соответствия политике низких цен, принятой в Wal-Mart.

Аналогичным образом действует корпорация Dell — она обладает минимальным бюджетом на проведение научно-исследовательских работ — поддерживает очень тесные контакты с ключевыми поставщиками. Это гарантирует понимание ими требований, предъявляемых к стоимости и конструктивным особенностям, которые сочетаются с моделью прямых поставок на заказ, практикуемой Dell. Руководству корпорации известны затраты ее поставщиков.

Toyota помимо прочего известна тем, что направляет своих консультантов и инженеров в помощь ведущим поставщикам. Сотрудники этой компании тоже знают структуру затрат партнеров. Прозрачность поставщиков — ключевое условие для налаживания взаимовыгодных связей. Toyota постепенно прекращает поддерживать отношения с поставщиками, которые не могут (или не хотят) предоставить ей информацию о себестоимости своей продукции.

Из всего этого можно извлечь очень важный урок. Во время экономического спада в 80-х годах в корпорации General Motors появилась особенная должность. Человек, ее занимавший, использовал всю финансовую мощь автогиганта для оказания ценового давления на поставщиков. В результате крупнейший в мире производитель автомобилей сформировал враждебное к себе отношение и приобрел репутацию компании, выпускающей не доведенные до ума машины. В отличие от GM находившаяся в не менее тяжелом положении Chrysler не стала подвергать прессингу своих поставщиков, а развивала с ними партнерские контакты. Отважная корпорация первой решила следовать концепции «разделения прибыли» с поставщиками; оставив на их долю весьма существенную часть общей маржи, после того как партнеры предложили эффективные способы снижения себестоимости и повышения качества готовой продукции. Взаимовыгодные отношения с поставщиками легли в основу программы возрождения Chrysler.

Я отнюдь не считаю себя неисправимым оптимистом и не уверен, что компаниям всегда следует поддерживать тесные партнерские отношения со своими поставщиками. На деле некоторым производителям — особенно в области программного обеспечения — проще и дешевле снизить цены, чем вкладывать вместе с клиентами деньги в создание хороших партнеров.

Аналогичным образом объясняются действия ИТ-директоров, оказывающих давление на поставщиков. Делать это гораздо легче, чем налаживать партнерские отношения. Купить то или иное устройство проще, чем организовать его техническую поддержку и модернизацию. ИТ-директор обязан определить, что выгоднее его компании: инвестировать в поставщика или потребовать от него снижения цен. Руководитель информационной службы, который действительно заинтересован в успехе внедрения, должен учитывать реальную обстановку. Даже самые удачные переговоры о дальнейшем обслуживании не исключают того, что для поставщика окажется нерентабельно выполнять эти работы, и единственным выходом для него станет разбирательство в суде. Нужно сочетать политику кнута и пряника. Не стоит оказывать давление на поставщика до такой степени, чтобы вы потеряли выгодного для себя партнера.

Майкл Шраге — соруководитель проекта eMarkets Initiative, реализуемого в лаборатории Media Labs Массачусетского технологического института, schrage@media.mit.edu


Michael Schrage. Squeeze Now, Pay Later. CIO, July 15, 2003.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями